Luis國際資訊事務所

大約20年前，我在一堂MBA課上開展頭腦風暴討論，進展十分緩慢。我們討論的是令許多組織都頭疼的難題：如何在男性主導的環境裡，建立一種兩性平等的文化。雖然是學生關心的話題，但看得出來，他們覺得自己提出的想法很無聊。經過一番討論，課堂氣氛變得十分沉悶。我看看時間，決定給討論重新起個頭。

“大家聽著，今天就不要想著找答案了，”我說，“想一想，關於這個問題本身，我們還能提出什麼新的問題。這堂課剩下的時間，我們看看能提出多少問題。”學生依言開始提問，我用粉筆迅速把問題寫下來，並且引導嘗試回答問題的人重新提問。令人吃驚的是，教室氣氛迅速活躍起來。討論時間結束時，大家還在興奮地說著幾個剛剛想到的質疑之前基本預設的問題，比如“能否協助民間在這方面的努力，不要自上而下地推行規定？”“先不要急於尋求其他地方的成功經驗，組織內部已經實現了平等的團隊對我們有什麼啟示？”我們意外地找到了許多可能的辦法，可供討論的話題突然增加了。

在頭腦風暴中思考問題本身，而非答案，在這種具體的方法之下是一種更為廣闊的認知：新的問題能夠啟發新的觀點，有時甚至能改變局面。例如在心理學界，1998年以前，幾乎所有受過良好訓練的心理學家都致力於攻克心理障礙及缺陷產生的根源，認為去除所有消極因素就會迎來健康。之後，馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）擔任美國心理學協會（American Psychological Association，簡稱APA）主席，提出了問題：健康是不是由一些可以識別、評估和培養的積極因素構成的？這個問題催生了積極心理學運動。

關注問題而非答案的頭腦風暴，更有利於克服之前的認知偏見，進入尚未涉足的新領域。學術領域已有這方面研究，如社會心理學家亞當·加林斯基（Adam Galinsky）研究了過渡時期“重述”的力量。不過，多數人不會自然而然地停留在問題模式，因為我們從小就習慣了尋找答案。

這套方法本質上是從幾種有價值的新角度重述問題。這樣有助於形成更具創意的思維習慣，並在尋求突破時帶來控制感：不必空等靈感降臨，可以做些實際的事情。

以下將具體介紹這套方法及其原理。無論是身在團隊當中，還是獨自一人，如果陷入了困境，抑或要尋求新的可能性，都可以運用我的方法。如果可以在組織中推廣，它會催生一種強有力的合作求真、解決問題的文化。我將這套方法命名為“問題爆炸”（question burst），包含以下三個步驟：

第一步

確定背景。首先，選擇一個你深切關注的難題。也許你為某項挫折苦惱，抑或模糊地察覺到不錯的機會。如何確定這裡能否出現突破性的問題？用Intuit董事長兼CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）的話說，如果“它讓你心跳加速”，那就可能適合提問。你會全力關注這個問題，並且想讓其他人一起思考。

請一些人幫助你從全新的角度看待問題。雖然你自己也能做到這一點，但讓別人參與，會讓你接觸更廣泛的知識，保持建設性思維。內德·哈洛韋爾（Ned Hallowell）在《工作中的被迫分心》 （Driven to Distraction at Work，在作者研究如何高效保持注意力數十年的基礎上成書）中表明，焦慮“侵蝕孤獨的人”。讓別人參與問題爆炸，你會由於暴露問題而暴露自己的脆弱，但也會獲得他人的同理心。設計思維讓我們知道，同理心有助於催生創意。而且在這種情況下，你邀請他人參與的方式沒有威脅性。

最好請兩到三個對問題本身沒有直接經驗，且認知風格或世界觀與你截然不同的人一起思考。他們的思維沒有慣性束縛，也不受沉沒成本影響，所以能提出令你意想不到的問題。因為不受束縛，他們更有可能提出“不能提”的問題，指出“房間裡的大象”。

在傳統的注重尋找答案的頭腦風暴討論中，個人往往比團隊表現更好，其原因是社會惰化（social loafing，依賴他人的貢獻）和社交焦慮（social anxiety，擔心自己的想法遭到評判）等團隊現象會阻礙個人的思考，掩蓋內向者的聲音。但我們設計的問題爆炸法，促使人們擺脫平時的社交習慣，從而改變許多缺乏建設性的現象。一方面，問題爆炸法開創了安全的空間，讓每個人、包括較內向的人也能發表不同的觀點。因為問題爆炸並不要求參與者當即明確表達觀點，人們通常能夠更自如地發言。另一方面，只關注問題的做法，也讓人們尋求答案的本能反應暫時中止，拓寬了進一步探索問題的空間。

第二步

頭腦風暴，發散問題。定好時間，在四分鐘內一起圍繞問題發問，越多越好。按照頭腦風暴的一般規則，不要提出任何反對意見，大家的提問越驚人、越有爭議就越好。

我與大企業一起工作時常常發現，要求高層領導者在圍繞問題展開的頭腦風暴中，不去回答問題，哪怕只是短短四分鐘，也格外困難。例如在某製造業公司，有人提出關於供應鏈的問題，領導者忍不住開始插嘴，展示他的知識。這種衝動可以理解，而且不止高管會這樣。在存在上下等級的組織裡，領導者無法回答問題，被認為是一種令人難堪的失敗。問題，特別是違反常理的問題，讓許多人覺得不舒服，急忙給出回應，爭取時間緩和這種不舒服的感覺。可是假如我們在某個問題上受到阻礙，以這種方式回答就只是浪費時間而已。畢竟我們之所以聚在一起集思廣益，正是由於自己立即能想到的答案無法解決問題。

這一步重視的是數量。要求團隊在規定時間內盡量多提問（至少要得到15個新問題），要確保大家提出的問題簡潔新鮮。把所有問題一字不差地記錄下來，完整保留團隊成員表述的信息，並且讓他們確認你的記錄準確無誤。否則，你會在無意間刪減一些自己未能立刻理解或不希望聽到的疑問。

記錄過程中，把你自己的疑問也加進去。這個過程一般會揭示你長期以來看待問題的慣性思維。

四分鐘和15個問題，這些具體的數字有什麼玄機嗎？沒有。不過，時間限制可以幫助參與者遵守“只提問題”的規則。讓參與者明白，要在有限的時間內達到目標，不要浪費時間思考答案。另外，人們更願意在沒有限定條件和預設的情況下提問，這樣也更容易做到不對自己提出的古怪問題做任何解釋。還有研究顯示，適度的壓力可以提升創意發揮。

第三步

確定一項任務並著手行動。自行鑽研上一步記錄下來的問題，尋找這些問題帶來的新思路。你有約80%的概率能找到至少一個問題可以有效重述自己面臨的難題，並提供新的解決思路。挑選幾個讓你感興趣、與你處事方式截然不同乃至讓你有些不舒服的問題，然後以它們為中心，分別擴展出相關或後續問題。

實行這一步的經典方法是豐田創始人豐田佐吉的“五問法”（five whys），以及斯坦福大學的邁克爾·雷（Michael Ray）在《成功是道選擇題》（The Highest Goal）中提出的類似方法。想一想，你選定的問題為何重要或有意義，再問自己，剛才給出的原因為何有意義，或為何是癥結所在，依此類推。這樣一來，你可以更好地理解某個問題之所以重要的原因，以及在解決問題時面對的阻礙，進而堅定處理問題的決心，提升解決問題的能力，並進一步拓寬潛在解決方案的範圍。

最後，選​​定至少一個你發現的新思路進行下去，“探索本質”——這個詞來自美國航空航天局（NASA）工程師亞當·賽爾茲納（Adam Steltzner）對自己在噴氣推進實驗室（Jet Propulsion Laboratory）工作經歷的描述。在這個實驗室，有一群“適度瘋狂”的人做成了把漫遊車發射到火星這一類的事情。總之，不要考慮怎麼做更簡單、更舒服，要帶著創新的視角，關注“要做的事”和解決問題需要的條件。制定近期行動方案：在接下來的三周里，你個人會採取什麼實際行動，尋找受到新問題啟發的潛在解決方案？

如何形成習慣？

我通常建議對某個論題開展至少三輪的問題爆炸。雖然一輪也很有價值，但多次進行可以讓你更深入地思考。某全球軟件公司裡一個開發團隊的領導者重複了幾輪問題爆炸，發現自己最初對某個問題的理解“浮於表面”。她告訴我，在不斷的追問中，自己“發現了更有意義的難關要去攻克”。

許多公司領導者明白持續創新的迫切性，努力鼓勵提問，然而員工已經養成了不發問的習慣，尖銳的問題更是不會說出口。必須讓人們改掉這種習慣。我在麻省理工學院的同事羅伯特·蘭格（Robert Langer）擅長醫療技術方面的創新，被稱為“醫學愛迪生”，他一直致力於讓自己的學生和博士後改正不提問題的習慣。前不久的採訪中，他說：“當學生的時候，別人根據你回答問題的水平來評判你。有人提出問題，如果你能回答得很好，就能拿到好成績。可是在生活中，別人用來評判你的是你提出的問題好不好。”他提供指導的時候，明確地讓人們注意這項十分重要的轉變，因為他知道，“如果提問得當，這些人將會成為優秀的教授、創業者，總之是偉大的人。”

組織可藉助多種方式提升提問能力。我在實際工作中發現，一些人所處的環境鼓勵有創造性的爭論，這部分人發問的水平有所提升。比如亞馬遜、ASOS、IDEO、巴塔哥尼亞（Patagonia）、皮克斯、特斯拉和Zappos等公司，員工經常聚在走廊、餐廳乃至會議室，互相提出刁鑽的問題，藉以解決難題。

如果組織文化令員工感到可以安心探索問題本質，無論結果好壞，員工提問的水平都會提升。麻省理工學院的埃德·沙因（Ed Schein）表示，要打造這樣的組織文化，領導者必須表現出謙遜、弱勢和信賴，必須賦權他人，公平處事。無法滿足這些條件的環境不利於產生髮散性的好問題。

最後一點，必須做好後續跟進。只發問而沒有進一步的行動是沒有用的。必須繼續探索問題開啟的新方法，尋找有價值的答案。領導者尤其要注意這一點。所有人都希望領導者給出指示，說明現狀在何時、何地、如何以及為何應當改變。領導者必須擠出時間，協助收集和處理更新、更好的信息。領導者盡全力提供支持和引導，會讓其他員工感到管理層在努力開創一個重視提問的未來。

哈爾·格雷格森（Hal Gregersen） | 文
哈爾·格雷格森是麻省理工學院領導力中心(MIT LeadershipCenter)執行主任、麻省理工學院斯隆管理學院領導力及創新高級講師，著有《問題即答案》(Questions Are the Answer，HarperCollins出版社即將出版)，與他人合著《創新者基因》(The Innovator's DNA，哈佛商業評論出版社2011年出版)。他是4-24 Project創始人。
蔣薈蓉 | 譯 王晨 | 校 鈕鍵軍 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年3月刊《頭腦風暴升級》。