聯發科董事長蔡明介眼中的「經典」──《有效的經營者》
彼得．杜拉克40年前出版的企管書，是蔡明介近20年來放在案頭，每次思考管理問題時，就會隨時拿出來讀的秘笈。他如何解讀杜拉克？
文●林宏達
什麼書能讓聯發科董事長蔡明介讀二十年還一翻再翻？在他的眼中，四十年前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）所寫的《有效的經營者》正是少見的經典，其他企管書都只夠格當「註」，是經典的補充資料。
歷久彌新 每看一次，就能有不同領悟
《有效的經營者》出版於一九六六年，蔡明介近二十年來，每次思考管理問題時，他就會拿出來翻一翻的重要著作。「每次看都會有不同的感覺，因為經典就會隨著時代，讓你每次看，想的東西都不一樣。」
蔡明介認為，彼得．杜拉克的書對年輕人而言，是有些嚴肅而無聊，書的內容也十分理論，但是杜拉克早在一九五九年，就已提出「知識經濟」概念，更重要的是，《有效的經營者》，早已預見了現在腦力競爭時代的基本原則 。蔡明介認為杜拉克的觀念，「其中很多觀念，到現在都還可以用，就是這樣，才叫經典。」四十年前此書出版時，管理知識工作者的決策原則，付之闕如，因知識工作者生產的是構想、情報、資訊，不像生產線上的工人，有成品和成效可供計算。
杜拉克卻發現，知識工作者的效率，跟聰明才智、個性無關，聰明人容易把熱鬧和忙碌當成「創造」，忙了半天卻一事無成。「但所有組織都有一群人，笨拙但做事穩重，工作非常有效果。」
杜拉克觀察許多有效率的知識工作者後發現，他們能發展出一套以目標導向的工作方法，他最後發現，最重要的是「做對的事情，比把事情做對更重要！（Doing the right thing is more important than doing things right）」
杜拉克認為，要成為有效率的知識工作者，只要不斷練習，就能進步。他認為，「效率是一種習慣」，要成為有效的經營者，只要練習五種基本的管理習慣，就能達到效果：有效的管理時間、釐清自己對達成組織目標的貢獻、瞭解自己的特長以達到最佳效果、設定正確的問題解決順序、綜合上述原則有效決策。
蔡明介認為，知識工作者都可以看看這本《有效的經營者》，如杜拉克所說，知識經濟時代的管理者，就是負責運用知識，產生績效的人，即使只是一個工程師，也必須管理自己、做決策。但他也提醒讀者，看杜拉克管理書不是照本宣科，而是看大師點出的原則，讀這本書，不能把長期的原則，當成短期思維硬套，必須消化後，找出自己的方向。「杜拉克說，知識就是要變成你個人特有的思維，在沒有變成你個人特有的之前，都只叫資訊而已。」
思考原則的威力在於，找出企業自己都沒有察覺的根本錯誤。像許多企業的目標，常放在解決過去的問題，或是把現在的能力調整得更好，杜拉克卻認為，這麼做，卻是設錯了目標，因為今天的資產，可能明天就變成負債，企業該瞄準的是未來的機會，對於過去既有的能力，應該隨時都有拋棄的準備。
對決策過程，杜拉克也有跟一般人不同的看法。一場會議中，所有人都一致同意某個方案時，在一般公司或許代表決策無懈可擊，在杜拉克眼中，卻是個警訊。他認為沒有反對意見的決策，過程少了對替代方案的討論，也沒有對現有方案的缺點檢視，最容易形成問題，一旦情況有變，執行策略就會打亂，影響效率。
自我演繹 活用書中智慧，找尋決策關鍵
掌握原則之後，蔡明介還自己體會、演繹。例如，杜拉克主張，經營者要透過時間分析、整合零碎時間，免於寶貴的時間被組織消耗殆盡，蔡明介進一步指出：「堅持控制時間的紀律才是關鍵！」
另一本《世界是平的》，是分析全球化競爭將重塑商業競爭環境，探討網路普及後，知識經濟的新競爭，正好用來為《有效的經營者》添上實例，補充更符合時代精神的實例。
「以前的父母要小孩趕快把飯吃完，因為中國和印度的小孩沒飯吃；《世界是平的》作者，卻提醒他的小孩乖乖把書念完，因為，中國和印度的小孩等著搶你的飯碗！」蔡明介笑說，書裡的這段話，正是全球化的最佳註腳。
《世界是平的》書中提出「戴爾電腦衝突理論」，認為國家和國家的舊式衝突，包括台海間的緊張情勢，都能因為跨國供應鏈造就的新合作關係，得到改變或緩和，所以，戴爾的供應鏈所到之處，就不會有戰爭？蔡明介則認為此一觀點太簡化，只有美國角度思考。「如果這麼簡單，世界就不會有戰爭了！」他說。
基本上，蔡明介認為，全球化將是知識經濟的新一個階段，只是競爭將以更高的速度，向前進行。但知識經濟的競爭規則，並不因科技而改變多少，杜拉克指出的原則，仍將主導未來知識經濟管理的基本法則。
| 《有效的經營者》 |
| ◎作者：彼得．杜拉克 ◎出版社：協志工業 ◎簡介：作者從探討知識工作者如何有效管理，達成目標為主軸，分析目標管理、時間管理、組織安排、策略制定等五個領域的重要原則。 |
| 《世界是平的》 |
| ◎作者：湯馬斯．佛里曼 ◎出版社：雅言文化 ◎簡介：介紹全球化時代，拆除國與國之間競爭障礙的十種動力，分析未來個人和企業要如何調整自己的定位策略。 |
載自商業周刊
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