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網路的普及，讓消費者可以迅速比價；加上銷售過程中，殺價、折扣 、促銷等因素，讓成交價下跌，廠商利潤縮水。如何訂個好價錢 ，讓消費者覺得「值得」花這筆錢？請先搞懂定價的金字塔和常犯的4 個地雷。

2月12日中午12點，濱崎步（Hamasaki Ayumi）首次亞洲巡迴演唱會門票全省開賣。年輕歌迷們當時仍身 陷期末考，只有大學生已經開始放寒假。一個在新竹唸大學四年級的學 生，一早就跑到偏遠的售票點排隊。他與朋友集資，買了4張3000 元的門票，放上拍賣網站。不到1小時，第一張立刻以1萬元成交 。稍後，他又接到一通電話，對方聽起來像個年輕女孩： 「最便宜可以賣多少錢？」「1萬塊。」有了第一張票的行情撐腰 ，他毫不心軟。「那……我考慮一下。」女孩剛掛上電話 ，網站上又傳來得標訊息──第二張票也以1萬元賣出。不到一天 ，他的網拍創業秀已淨賺1萬4000元，報酬率233% 。現實生活中，門票搶手的程度更令人咋舌。最貴的4500元特區門 票在10分鐘內售罄，全部9000多張門票在2小時內銷售一空。如果能夠事先知道有歌迷願意付3.33倍的價錢買黃牛票，身為主辦單位，你會不會提高門票售價？

價格＝價值＋成本

近年來，低價策略導向的大賣場林立，寵壞了消費者；網路的普及 ，更讓消費者可以迅速比價；加上銷售過程中，殺價、折扣 、特殊合約等因素，會使成交價格下跌。種種因素影響之下 ，正確的定價策略，就成為獲利的關鍵。利潤與售價間的關係原本就相 當敏感。回過頭來看，你公司的產品價格是怎麼定出來的？

《定價聖經》一書指出，七成的企業都採用「成本加成定價法」 ：財務部門算出成本，加上獲利，最後得出售價。這就是常聽到的 「餐廳食物的售價是成本的三倍」「服裝的售價是成本的10倍 」等說法的由來，「成本＋獲利＝價格」的定價方式固然簡單 ，卻有兩個大謬誤。首先，因為無法精確預測銷售數量 ，所以很難算出商品的單位成本。所以，當銷售量價下挫時 ，成本反而會增加，此時必須提高售價才能達成平衡 ，但提高售價又只會更壓低銷售量，而陷入兩難。顧客是根據產品帶來 的「價值」，選擇願意支付的金額。理解這個道理後，企業開始轉向 「顧客導向定價策略」，找出消費者「願意」付出的價錢 ，甚至藉由行銷與銷售技巧，提高顧客願意付出的價錢 。成本該扮演的唯一角色，就是價格的下限，原本的定價公式也翻轉成 「價格＝價值＋成本」。「你認為產品值多少錢，你就收多少錢，」 《好價錢讓你賺翻天》（The Art of Pricing）作者穆罕默德（Rafi Mohammed）下了結論說。

然而，定價，不只是給個數字。《定價策略》（暫譯，The Strategy and Tactics of Pricing）認為，定價錢就像造金字塔。最底層的「產品價值 」，是決定「價格結構」最重要的基礎；價格決定之後 ，行銷部門才能發展與顧客溝通的方法與策略；最後確立健全的價格政 策，確保不論遇到如何難纏的顧客或對手，產品價格都不會輕易變動 。經過一層一層紮實的規畫，最後出現在金字塔頂端的那個數字 ，才能帶來獲利。

第一層「價值創造」：你的藍海在哪裡？很多經理人都想訂出一個能反 應產品價值的價格。問題是，很多人卻不知道自己的產品在消費者心中 ，到底具有什麼樣的價值？定價時，要找出與競爭對手最大的差別 。接下來，就要藉由市場調查，找出這個「差異」在消費者心中到底值 多少錢？

如果產品效果好、維修少、服務快、時效長，如勁量電池 （Energizer），就具備為顧客省下時間與金錢的 「成本價值」；如果產品效率高，如英特爾（Intel ）的微處理器，讓客戶能提早生產，搶攻市場，享受先行者的利潤 ，就具備「營收價值」；如果產品給人安全可靠的形象 ，如米其林輪胎（Michelin），就具有「心理價值」 。企業努力找出能取悅消費者的價值，而消費者也樂於被取悅─ ─只要不需要付出太多代價。然而，也有些精打細算的顧客 ，卻願意放棄價值，以換取價格上的優惠。為了說服最大數量的顧客 ，錢花得「值得」，了解不同顧客對價值的需求，以設定不同的價格 ，就成了登上定價金字塔的第二個挑戰。

第二層「價格結構」：價錢應該有一組！但問題又來了。顧客這麼多 ，怎麼知道他們每個人對「值得」的定義？穆罕默德認為 ，許多經理人把「定價」想成「尋找一個獨一無二的完美價格」 ，而這個價格就會讓獲利極大化。這會讓定價陷入兩難：訂得太高 ，損失低價端的潛在顧客；訂得太低，則損失利潤。最後 ，不得不選一個看起來「剛剛好」的價錢，結果賠了市占率 、又折損了獲利。因此，價錢不該只有一個，而該有「一組」─ ─依照消費時間、消費者特性、消費數量等各種價值，來差別定價 。至於什麼時候該漲價？「那些『上架後一下子就被搬光』的產品 ，應該立刻漲價。」穆罕默德說。他認為，許多企業主「不好意思 」索價太高；但是，當消費者願意多付一些錢買你的產品 ，你卻只開出單一定價，可能會造成利潤無法極大化的遺憾。

第三層「溝通價格與價錢」：會賣，還要會宣傳！售價上漲 ，市占率就下滑，是定價的兩難。對於某些「高價值」的產品 （如精品）而言，同時提高價格與銷售量，並非不可能的任務 。但顧客不會了解產品所有的優勢和功能。企業知道自己的產品價值一 定要大聲說出來，讓顧客也知道、認同並且願意掏錢。這叫 「溝通價值」，靠的是行銷的力量。最好的例子就是iPod。 《定價策略》一書分析，一開始，因為品牌和風格等「心理價值」 ，iPod在美國定價299美金（約台幣1萬元） ，是一般MP3的兩～三倍；加上音樂必須從專屬網站上下載 ，讓許多消費者都對這個新產品態度觀望。於是，蘋果電腦 （Apple）找了些具有潮流引導作用的名人拍廣告 ，強調iPod的下載功能，傳遞「iPod不但流行，也很實用 」的訊息。接著又在公關活動上砸錢，提高一般消費者對新技術的評價 。這個行銷溝通策略，讓iPod在3年半內賣出1000萬台。 「如果顧客對產品評價頗高，往往會願意多花點錢購買─ ─只要你給他們機會。」《好價錢讓你賺翻天》裡的這句話 ，解釋了iPod的成功。

第四層「價格政策」：集思廣益，使獲利最大化定價的目的只有一個 ，就是獲利最大化。但每個部門都對價格有不同見解，業務部相信 ，降價可以提高產品競爭力，提高銷售量，進而提高利潤 ；財務部認為，嚴格控制邊際獲利，才能創造利潤，所以偏好成本定價 ；行銷部則認為，為了提高價值感，維持市場佔有率以建立長期獲利 ，要謹慎操作促銷折扣。

最後，就會出現財務部門要求定高價、行銷部門定價居中 、業務部門則希望低價的歧異。值得注意的是，有些企業會把定價的權 限，開放給第一線銷售人員。持肯定觀點的人認為，銷售人員可視顧客 反應，迅速調整銷售策略；反對的人擔心，業務員會為了達成業績而過 度讓步，顧客也會挑好講話的業務員交易，以壓低成交價格。 《定價聖經》認為，下放價格權限，會對長期獲利造成負面影響 ；為解決部門間的衝突，最好提高價格決策階層，由曾輪調不同部門的 高階主管，從客觀角度，提出全面性的價格建議。

定價的問題相當複雜，最好的定價法，就是讓客觀事實說話 。日本農產合作社COOP札幌專務理事（相當於台灣的資深執行理事 ）大見英明，非常相信數據的蒐集與分析。他認為， 「如果不研究昨天POS系統資料，就無法解決今日的價格問題。 」COOP札幌每年要開4～6次「價格研究會」，找來製造商 、大盤商、採購人員等公司內外部人員共800多人 ，一起檢討產品價格。如果有兩方對價格有很大的落差 ，就先挑幾個店面測試消費者反應，成功後再推行到所有門市 。找出獲利魔術數字經過了前面四層的調查與分析，才能攀上定價金字 塔頂端，訂出最後那個讓獲利最大化的魔術數字。學會定價金字塔後 ，現在，你就能用比較有結構的方式，判斷產品的所有特點 ，究竟值不值得花這麼多錢購買。濱崎步演唱會已在3月24日開唱。

在開唱前夕，拍賣網站上的門票剩不到10張，價錢也跌至原價的兩倍 以內。當初買到黃牛票的人，少花了一個多月擔心買不到票 ，多了一個多月享受朋友羨慕的眼神。究竟這些心理因素值不值幾千塊 新台幣，那，就是個人的價值判斷了！

定價一定要避開4個地雷

訂出價錢

確立價格政策

溝通價格與價錢

建立價格結構

創造價值

價格政策的地雷：只讓單一部門主導價格

前肯德基（KFC）台灣區總經理吳美君，年初接受訪問時 ，提到了一個「會令她記一輩子」的定價教訓。肯德基曾推出 「買套餐可加購哆啦A夢」玩具的活動。因為玩具成本將近90元 ，財務部門為達到年度營運目標，堅持定價149元 ；行銷出身的吳美君卻認為，定價太高會增加庫存，所以不如訂99元 ，衝高套餐銷售量。最後，吳美君向財務部門妥協，卻讓50萬個玩具 庫存，賣了半年才賣完。雖然後見之明無法斷定，是否賣99元就可以 帶來獲利。但吳美君一席話，點出了兩個部門的差異： 「財務就是很保守，不斷提醒你風險。我是行銷的腦 ，總是喜歡看機會與成長。」不同部門之間的意見，如何整合 ，對經理人來說，是一個很大的課題。

價格結構的地雷：常用折扣衝高銷售量

1990年代末，吉列刮鬍刀（Gillete）為了達成銷售業績以 刺激股價，所以在每季的最後一個月，只要業績不達目標 ，主管們便調降售價，倒貨給任何願意接受的大盤商，以衝刺銷售量 。這個約定成俗的季末大特價，很快就改變了客戶的行為和業務員的態 度。客戶很快就學會，不要在前半季下單，因為只要撐到下半季 ，吉列就會降價以求；業務員也知道，前半季不用努力跑業務 ，因為顧客絕不會下單。這個錯誤的價格政策，讓吉列在1999年和 2001年間，股價腰斬。讓忠實客戶擁有折扣時的優先購買權 、現金回饋或特殊的服務，提高利潤的長期做法。有行銷策略配套的定 價，可以教育消費者的行為，提高獲利；盲目降價，反而會讓你被消費 者牽著鼻子走。 價格與價錢的地雷：只看到產品而沒看到顧客

經理人常犯的錯誤，就是依產品不同，而不是依顧客差異來分類 。企業可以堅持說：「我只鎖定高階客戶！」但事實是 ，另外一半的低階市場並沒有被滿足。企業如果能稍稍調整產品的功能 （如軟體業常見的「家用版」和「專業版」），用較低廉的價格 ，賣給低階用戶，不僅可以貼補高昂的固定成本，也可以防堵競爭對手 進入低階市場，進而反噬高階市場。全錄（Xerox ）曾主宰高階影印機市場。當日本的競爭對手進入低階影印機市場時 ，全錄卻認為那塊市場的利潤太小，而沒有採取任何行動。結果 ，競爭對手在低階市場站穩腳步、建立服務網絡之後 ，竟開始進攻原本全錄獨大的高階市場。 價值的地雷：誤解消費者心中的價值

蘋果的iPod與SONY的PDA產品Clie是同時期的產品 ，但下場卻截然不同。前者在一季內狂賣500多萬台 ，後者卻已經停產。

《美學的經濟》作者詹偉雄形容，Clie體積精巧，集筆記型電腦 、上網和數位相機等各種功能於一身，還有USB輸出介面 。Clie表現出向筆記型電腦與Palm挑戰的野心 ，是SONY家族「最登峰造極的產品」。反觀iPod ，只有最基本的聽歌與下載功能，從外型上根本分辨不出它是什麼產品 。然而，Clie有10個以上的操作介面，不拿著說明書仔細推敲 ，就很難使用它的特殊功能；iPod轉盤設計，免除了所有 「隱含學習壓力」的按鍵。儘管它只能用來聽音樂和儲存資料 ，卻滿足了音樂族最基本的需求。SONY工程師把產品做的比別人更 美、更高階、更多工，卻也讓消費者更難無師自通地使用 。新力把精神花在「製造上的精益求精」，蘋果卻把力氣集中在 「發現消費者的自由」。兩者的興衰，只證明了一件事 ：企業擁有產品的製造權，但價值的解釋權，仍牢牢握在消費者手中。

「啵！」一聲多賺了30元！一般消費者到便利商店，買的是「方便 」；到餐廳，買的是「氣氛」。同樣一瓶可樂，可能因為在不同的通路 販賣，而有不同的包裝和價格。可口可樂從細分通路、口味、包裝 ，到建立多品牌策略，或許最能滿足消費者的「渴」望。

烈日正午，美淑懶懶地離開辦公室，旋即轉入巷口的便利商店 。拿了微波便當和可樂，心裡還掛念著下午要做的報告……。結帳時 ，可樂：20元。這個周末，美淑約了群朋友到大安路上一家新開的燒 烤店敘敘舊，烤肉搭配著可樂，友情和味蕾同時加溫……。

結帳時，可樂：50元。同樣是一瓶可樂，為什麼會有不同的價格呢 ？「消費者到便利商店，買的是『方便』；到餐廳，買的是『氣氛 』和『感覺』。」可口可樂業務暨行銷總監陸巍分析 ，消費者在不同通路，消費習慣也會有所不同，因此需要的產品也不一 樣。細分通路、口味、包裝所有的通路策略、定價法則 ，最終還是要回到消費者身上。因此，可口可樂（Coca Cola）的做法是：先將通路細分。便利商店、大賣場 ／量販店是主要通路，其次是超級市場、軍隊營站及全聯社 、傳統柑仔店；另外，從2004年開始重點發展餐飲通路 ，像速食店、小吃店、中高檔餐廳、泡沫紅茶店等。接下來是口味 。但往往口味是比較大眾化的，只有在泡沫紅茶店，可口可樂會跟店家 一起研發新口味，利用店內一些已經有的原料搭配可樂 ，像最近流行的可樂多多、雪碧多多。因為消費者去泡沫紅茶店 ，就是希望嘗試一些特調的、跟包裝產品不一樣的口味 ，因而在口味上做區隔來滿足消費者的「渴」望。最後才是包裝。

像在量販店裡，我們會看到1.25公升4瓶裝和600毫升寶特瓶4瓶裝的可樂；但在超市只有600毫升，這是因為在量販店、跟在超市裡的消費行為 會有所不同。一般來說，消費者會利用周末假日全家人一起去量販店大 採購，也因為會開車去，所以大包裝大容量不會造成攜帶上的負擔 。但超市往往就在住家附近三五分鐘的路程，1.25公升對他來說太重了，相對而言，600毫升比較適合。

另外在超市或量販店還會看到350毫升6罐裝的包裝 ，這在便利商店就看不到。同樣，因為消費者不會去便利商店買多瓶的 包裝，如果要買，他會去超市，價格相對也比較便宜。但逢年過節 、或突然有朋友來訪，可能會想要多準備，可是又不想跑太遠 ，所以針對節慶，在便利商店就會推出4罐裝的促銷，來滿足消費者 「貪圖方便」的需求。「在包裝上做切割，除了是希望在通路上做區隔 外，也能夠在價格上做區隔，避免便利商店跟超市、超市跟量販店在價 格上直接競爭。」陸巍強調，尤其通路之間的競爭愈來愈激烈 ，量販店不只跟同業比，可能還會考慮到超市、便利商店或全聯社對自 己的影響。

因此，如何在通路、產品包裝，甚至價格上做區隔，建立消費者在不同 通路的消費習慣，進而對廠商「區隔化」就成為重點。感覺對了 ，價格翻兩番！通路切割得愈細，對消費者了解愈清晰 ，才能發展出適合這個通路的包裝和產品。以日本全家便利商店來說 ，同樣是便利商店，更細分為在學校附近、住宅附近 、還是在工業區裡面、辦公大樓裡、辦公室附近街道上的通路 ？附近的消費族群是誰？男生多、還是女生多？年齡層分布如何等 。以可口可樂的餐飲通路為例，速食店和餐廳就是不同的通路。

在麥當勞（McDonald's），主要是販售汽水機的產品 ，售價約在20元上下；火鍋店、燒烤店則以6.5盎司／10盎司的玻璃瓶為主，售價幾乎是由店家喊價，只要消費者的「感覺 」對了，價格可能翻上好幾倍。

至於為什麼選擇玻璃瓶、而不用運送方便的鋁罐呢？陸巍分析 ，主要因為玻璃瓶是所有可口可樂的包裝裡，被認為口感最好的 ，搭配鮮食相得益彰；當打開玻璃瓶蓋的瞬間，「啵」的一聲 ，然後再慢慢注入裝滿冰塊的杯中，感覺非常好。再者 ，一般到餐廳消費，價格相對較高，如果同樣是罐裝 ，會讓消費者在價格上有先入為主的想法，「便利商店一罐才20元 ，為什麼這裡比較貴？」所以用玻璃瓶包裝來做區隔。

而在餐廳這個通路裡，又考慮到消費者往往是和家人或朋友一起去 ，因此又發展出20盎司的大玻璃瓶，大家可以一起共享 ，這其實還是從消費者需求出發。玻璃瓶的應用還包括了限量的 「紀念瓶」。

像可口可樂在去年就推過兩次120周年的紀念瓶、或更早的聖誕節或 奧運，都創造了不錯的買氣。陸巍認為，紀念瓶是最適合在便利商店販 售，因為會去便利商店的消費者，通常願意付相對於超市或量販店更高 的價格。但要注意的是，不能過分運用「限量」，因為運用過於頻繁的 話，會降低消費者的稀有感，覺得「反正這次買不到 ，下次再買就好了」，因此要小心控制活動的頻率。

了解消費者的價值觀「定價」說穿了，就是要消費者「埋單」，因此 ，定價還是要從消費者端的認知開始。一旦某項產品在消費者印象中已 有「定價」，就很難再改變了，以碳酸飲料來說，350毫升罐裝在便 利商店裡就是20元、600毫升寶特瓶就是25元。因此 ，廠商的定價是從零售價而來，消費者對這個零售價的定位是在哪一個 級距，例如咖啡飲料就比碳酸飲料貴一點，然後反推回來。第二步 ，要去了解這個客戶（指通路商）要求的毛利是多少 。當然每一家客戶要求的毛利不一樣，中間會經過多次談判的過程 ，包括配合促銷的活動等，然後可以提供什麼價格。然後再從公司角度 來看，這個價格是不是可以接受、有沒有利潤；也就是 ，消費者的零售價、客戶的毛利，再加上廠商的利潤 ，然後產生進貨價格。多通路發掘商機，以多包裝、多品類滿足消費者 ，正是可口可樂不敗的價格策略。