開派對比開會重要

  一個從小有閱讀障礙的人,如何成功領導英國最大私人企業集團?理察.布蘭森另類而創新的經營管理方法,可以給所有主管不同於以往的思考。

文/吳凱琳  圖/Page

英國維京(Virgin)集團創辦人理察.布蘭森的領導

你不能不認識理察‧布蘭森(Richard Branson)。

對布蘭森而言,沒什麼事情是辦不到的,只有做與不做的問題。

儘管從小有閱讀障礙,卻在15歲時創辦了《學生》雜誌,20歲時創立了維京唱片郵購公司。如今維京已經發展成為涵蓋200多種業務、350家企業的龐大集 團,包括唱片、航空、旅館、飲料等等,2006年,集團營收高達81億美元。只要是布蘭森覺得好玩的點子,都能變成賺錢的好生意。

他曾經駕駛快艇橫越大西洋,打破大賽紀錄,也曾試圖以熱氣球環繞世界。他的下一個計劃是「太空旅行」,今年7月,他和設計師共同發表了新設計好的太空船「白騎士2號」。

他和一般的企業家實在很不一樣,像是個過動兒,從沒看過像他如此熱愛到各地趴趴走的企業領導人。所有關於他的新聞都和派對脫離不了關係。「玩樂」就是他經營事業以及領導的最高原則。

開派對才是正事,開會就不必了

去年他邀請維京行動電話(Virgin Mobile)美國分公司的董事會以及合作廠商Sprint在他的私人小島上會面。丹.舒曼(Dan Schulman)於下午5點抵達,和布蘭森打了3盤網球,才開始吃晚餐。第2天早上5點半,布蘭森就叫醒舒曼,直奔網球場。在3天的假期中,他們總共打 了10盤網球、下了3回合西洋棋、還跑去打撞球。布蘭森甚至要他跟著一起駕帆船、衝浪。

「這哪像是在開董事會,根本就是來玩的。回到家,我全身痠痛了一整個星期,」舒曼對美國《高速企業》雜誌(FAST COMPANY)的記者笑說。

這就是布蘭森,在維京集團,他永遠是第一個帶頭玩樂的人。

坐不住辦公桌的他,最愛的是到全球各地分公司「視察」。每到一個地方,下班時間一到,立刻拉著大夥兒到餐廳喝酒聊天。對布蘭森而言,飲酒狂歡是和員工搏感 情的不二法門,「離開辦公室才能讓人真正放鬆,流露真性情,」當然也包括布蘭森本人,「別害怕展現自己的缺點或脆弱的一面,那才是真正的你,員工反而會因 此打從心底服你,」布蘭森接受《華頓知識線上》(Knowledge@Wharton)訪問時說道。

多數領導人最愛營造的距離感與神祕感,全被布蘭森拋在腦後,他只怕自己沒有足夠的時間和員工「攪和」在一起。

創業初期,員工人數不多,他常常大手筆請員工到他位於牛津郡(Oxfordshire)的豪宅開派對。最近的一次有將近6萬人參加,時間長達3天。第一天 布蘭森特地站在門口,親自和每位員工握手,歡迎他們的到來。如今,隨著集團規模愈來愈龐大,由各個單位的第一線主管接下啦啦隊長的工作,布蘭森則是忙著四 處趕場。

留住心,才留得住人

談到領導,布蘭森說不出什麼大道理,也弄不清複雜的理論,憑藉的是他對人心的敏銳觀察。人與工作之間的關係,心理層面的滿足永遠大過物質面的給予。

在員工心裡,真正在乎的是什麼?走與留之間,他們如何抉擇?

他在今年9月底最新出版的《經營心法》(Business Stripped Bare)中便提到:「員工之所以離開一家好公司,最根本的原因是認為自己不被了解與重視,他的個人價值再也無立足之地。」

因此,維京集團在澳洲成立的維京藍航空公司(Virgin Blue)就別出心裁地設計了有趣的制度,要求所有主管每3個月必須在清晨4點到機場報到,和行李托運服務人員一起搬運行李,目的是讓這些平常坐慣辦公桌的主管,親身體驗第一線工作不為人知的辛苦以及難題。

此外,澳洲航空還有一項特別的獎勵,稱為「第一個知道,第一個解決」(First to Know, First to Fix),目的是給予員工工作時更大的自主權。如果空服員主動發掘問題,並在第一時間自行決定運用適當的方法解決問題,就能免費得到一張機票,員工可以選 擇將這張機票送給任何人。

因此,澳洲航空公司不需高薪挖角,一樣留得住人才。就平均薪資而言,維京並不具有太大的優勢。以維京藍航空公司為例,空服員平均年薪大約為40,000美 元(約台幣124萬元),而澳洲第一大航空公司澳洲航空(Qantas)空服員的平均年薪則有66,400美元(約台幣205萬元)。

然而,維京集團創新的組織架構,是維京集團留住人才的另一個重要誘因。

每當集團內任何一家公司的員工人數超過100人,布蘭森便要求原有企業的行銷、業務等部門的副總級主管,獨立出來成立新公司。光是在英國倫敦的維京唱片公 司就分割出將近20家新公司。新企業的領導人完全由公司內部晉升。換句話說,在維京人人都有機會成為老闆。例如,集團之下一家唱片公司的總經理最早加入維 京時,只是一位清潔人員;位在摩洛哥的城堡飯店(Kasbah)的經理原本是一位按摩師。

此外,分割出來的新公司完全獨立運作,不受原有母公司的干擾,領導人擁有完全的掌控權,這又是另一項留住人才的誘因。

但不可諱言,如此快速擴張企業版圖,雖然留住了不少人才,但也引起外界不少質疑,他要如何管理如此龐雜的企業集團?數量如此龐大的分支企業,是否會稀釋維京的品牌價值?如何在其中找到平衡,將是布蘭森未來要面對的挑戰。

街上的路人比大老闆更有概念

不過,現階段對布蘭森來說,找到最好的人才仍是他最重要的工作。可想而知,連求才他也習慣透過趴趴走的方式,而不是被動地坐在辦公桌前,看著履歷表、面試。

他一直記著一句老話:「街上的路人往往比大老闆更有概念。」從酒吧、咖啡廳、到飯店,不論走到那裡,他隨時隨地都在找可以獨當一面的優秀人才。

有一年他在入住的度假飯店認識那裡負責規畫水上運動的兩名年輕人,他們貼心的服務相當受到房客的喜愛,包括布蘭森也不例外。他當面提出邀請,最後成功挖角這兩位年輕人負責管理布蘭森位在加勒比爾的私人島上的豪宅。

好的人才永遠不嫌少。翻開布蘭森隨身攜帶的筆記本,裡面寫滿了別人推薦的優秀人選,或是他希望挖角到維京集團的名單。

其實換個角度想,布蘭森本人或許就是最好的誘因,他另類的領導思維,正好能吸引到同樣不按牌理出牌、熱愛創業的怪傑加入。


不完美的完美



劉墉先生說道:我有一個朋友,單身半輩子,快五十歲。


突然結了婚,新娘跟他的年齡差不多,徐娘半老、風韻猶存。


只是知道的朋友都竊竊私語:「那女人以前是個演員,嫁了兩任丈夫,



都離了婚,現在不紅了,由他撿了個剩貨。」


話不知道,是不是傳到了他耳裏。









有一天,他跟我出去,一邊開車、一邊笑道:


「我這個人,年輕的時候就盼開賓士車,沒錢,買不起;


現在呀!還是買不起,買輛三手車。」









他開的確實是輛老賓士,我左右看看說:「三手?看來很好哇!馬力也足!」



「是啊呀!」他大笑了起來。「舊車有什麼不好?就好像我太太,


前面嫁個四川人,又嫁個上海人,還在演藝圈二十多年,大大小小的場面見多了。


現在老了、收了心,沒了以前的嬌氣、浮華氣,



卻做得一手四川菜、上海菜,又懂得布置家。


講句實在話,她真正最完美的時候,反而都被我遇上了。」









「你說得真有理!」,



我說:「別人不說,我真看不出來,她竟然是當年的那位豔星。」



「是啊!」他拍著方向盤:「其實想想我自己,我又完美嗎?


我還不是千瘡百孔,有過許多往事、許多荒唐,正因為我們都走過了這些,


所以兩個人都成熟,都知道讓、都知道忍,這不完美,正是一種完美啊!」







不完美,正是一種完美!







我們老了、都鏽了、都千瘡百孔了。



總隔一陣子就去看醫生,來修補我們殘破的身軀,


我們又何必要求自己擁有的人、事物,都完美無暇,沒有缺點呢?



看得慣殘破,也是歷練、是豁達、是成熟,是一種人生的境界啊!
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消失的100強

消失的100強



10年前風光上榜的前100大企業,如今為何47家出局?10年成長127%還是太遜!輸家不是沒有進步,而是進步太慢

十年,可以營造一個盛世;十年,可以樓起樓塌。
一九九三年的台灣製造業營收一百強,有四十七家企業已經不在二○○三年製造業營收一百強的名單內。這四十七家公司中,有六家是因為業務性質轉變,轉型為服 務業,有五家因為合併而成為消滅公司;而其餘的三十六家則是隨著時間移轉,本身的競爭力跟不上腳步,而摔出一百強的榜外。

也就是說十年風霜,有超過三分之一的公司在一百強排行榜上的風光被新起之秀所取代。這三十六家公司中,不乏有營收成長,排名摔出榜外的例子。例如一九九三 年排名六十一名的台灣玻璃工業,當時的營收八十九億五千三百萬元,二○○三年為一百二十八億元,十年來成長四三%,排名則是滑落到一一五名;盛餘鋼鐵營收 從七十九.○二億元擴大到一百三十七億元,成長了七三%,但是同樣也從十年前七十一名滑落到一百零四名。

殘酷!百強門檻高出一二七%
一九九三年,擠進一百強的企業營收最低門檻是六十三.九四億元,經過了十年的變化,以及各企業間的激烈競爭,二○○三年能夠擠進一百強的企業,營收需要達 到一百四十五億三千二百萬元;也就是說,十年下來,擠進一百強的門檻比十年前高出了一二七%,十年前一百強的企業,如果營收無法倍數成長,自然就會被擠出 榜外,也十足反映出在這場競賽中,企業營收成長並不表示不會被淘汰,當你的成長幅度趕不上其他企業大躍進的速度,就凸顯出不進步就是退步的深層意義。

而四十七家擠進榜內的新面孔中,只有六家不是科技產業。取而代之,現在能夠名列台灣製造業一百強的業者,在過去資訊業黃金代工十年的發展歷程中掌握住了機 會,都是台灣最具全球競爭力的科技產業,包括晶圓代工、筆記型電腦、主機板產業、面板產業、光碟片產業、封裝測試及DRAM(動態隨機存取記憶體)、晶片 組等業者。

在摔出榜外的企業中,不乏在台灣五十年經濟史上扮演重要角色的各大家族旗下公司,其中包括遠東集團徐旭東家族的亞洲水泥、太電集團孫道存的太平洋電線電 纜、統一集團的台南紡織、力霸集團王又曾家族的嘉新麵粉,這些橫跨台灣基礎建設、民間消費的重要產業,雖然需求並未消失,但是整體競爭力卻是被後浪追上。

今昔!當年冷門鴻海,如今製造業龍頭
二○○三年《商業周刊》<一千大製造業排名>出爐,民營製造業龍頭寶座連續第三年由資訊產業代工之王鴻海精密以三千二百七十二億元連莊;這個訊息,已經沒有新鮮感。

只是有誰還記得十年前的鴻海,居然只是剛好擠進一百強,名列九十三名。

一年營收成長一千億元的郭台銘,現在是媒體的寵兒,但十三年前,郭台銘主動邀請媒體記者前往昆山參訪鴻海工廠時,卻沒有一個記者願意抽個身去看看,就這樣與十三年後的資訊產業霸主擦身而過。

一九九一年,工業總會大陸參訪團是十年前赴中國大陸開拓商機最大的陣容。當時在工業總會理事長、太子汽車董事長許勝發,與統一企業集團總裁高清愿的領導之 下,一行三十多人拜會了中國國家主席江澤民、海協會主席汪道涵。當時四十一歲的模具公會理事長,鴻海精密董事長郭台銘,是當時三十多個公會中最年輕的理事 長之一,也是少數帶著太太一起出席的企業家。

在這次的中國大陸官員拜會活動中,媒體眼光注目的焦點全集中在許勝發、高清愿等大老級企業領袖會不會增加對大陸的投資。雖然,鴻海當時的營收比製帽公會理 事長戴勝通的三勝製帽還大,但郭台銘的名氣卻比戴勝通還小;當時的郭台銘早就在昆山地區設廠,而郭台銘在那次活動中還很和善的邀請隨行的媒體參觀鴻海工 廠,他對媒體說,「來看我的廠,我做得不錯」,但是媒體的焦點全部放在黨政關係良好的企業大老身上,同行的媒體沒有一個人隨郭台銘前往,誰也不會料到,鴻 海會在十三年後成為連續三年蟬聯民營製造業龍頭寶座的公司。
而當時媒體追逐的高清愿,統一企業去年的排名落在三十五名,當時工總理事長許勝發的太子汽車,在十年前的製造業排行第八十六名,現在排名已下滑到二百一十七名,十年來營收成長趨緩。

反觀當年由郭台銘出錢成立模具公會,並擔任理事長的郭台銘,雖然掛在工總之下,但不斷的力爭上游,郭台銘的鴻海排名超越許勝發、高清愿甚多,許勝發的太子 汽車營收六十八億元,比鴻海營收三千二百七十九億元的零頭還少。統一集團已經算是在這十年傳統產業中屹立不搖的代表,許勝發在現階段除了太子汽車的版圖, 在萬泰銀行現金卡這一項業務上獨霸金融界,算是還扳回一城。

華隆紡織一九九三年的排行是十三名,營收二百八十八億元;二○○三年已經是排行在一百零二名,首度跌出一百大的榜外。在一九九○至一九九三年這數年間,華 隆集團的精神領袖翁大銘,在股市裡,有主力雷伯龍代為呼風喚雨,一檔股票連續飆十支漲停板是家常便飯;當時流傳的一些「傳奇」,翁大銘到餐廳吃魚翅,人還 沒下車,十萬元的現金就從車門丟出來,給開車門的服務生當小費;晚上到酒廊喝酒,進入包廂一出手就是開十二瓶年份超過二十年的頂級威士忌。

翁大銘當時的企圖心是要成為全世界最大的聚酯絲廠,在喊出這個口號時,一九九一年,華隆的股價最高還來到六十八元,如今,股票已經下市,最後一個交易日的收盤價落在一.一元,和鴻海的股價一百二十三.五元(五月十日收盤價)相比,相距差了一百二十倍。

淘汰!未及時轉型,誠洲、中強相繼下市
台灣曾經有很多全球第一的產業,監視器就是其中的一項,在最高峰時,全球每五個監視器就有四個是台灣製造的。但是在這個風起雲湧的年代,「第一」同時也意味著成長的受限,以及面臨轉型的瓶頸。

當時,從事個人電腦監視器製造的明基,一開始的技術,還是從十年前排名製造業一百強第四十八名的美格科技移轉而來,而那個時候的美格、誠洲電子及中強電子 所主宰的監視器代工位居台灣當紅電子業主流。而今三家監視器大廠,除了美格仍在證券市場掛牌,誠洲、中強電子都已經股票下市。

誠洲董事長廖繼誠從製鞋轉進監視器製造曾經紅極一時,在二○○○年的時候,還一度傳出郭台銘有意介入誠洲的經營權,造成誠洲的股價大漲將近一倍,但這個傳 言並未得到廖繼誠的證實,也沒有讓誠洲重振雄風。廖繼誠在當時也嗅到液晶顯示器的大時代來臨,有意大展身手,但卻在這個大浪潮來臨前倒在浪花下。廖繼誠在 近三十年前白手起家,他所投資的鞋廠曾經是耐吉(Nike)的代工廠,但是耐吉的代工版圖最後卻是在寶成工業手中發揚光大。

在廖繼誠的事業版圖裡,一下子跨足德記洋行、又介入國華航空經營,甚至也曾經與宏碁合作生產終端機。雖然跨足許多行業,但廖繼誠沒有意識到監視器產業的轉 換,而失去了在科技產業繼續發光的機會。誠洲在製造業營收排名從十年前的第五十名,掉到了去年的第七百七十五名,誠洲也因為財務問題而下市;美格則從十年 前的第四十八名掉到現在的第四百七十五名,失去了繼續領先與創新的競爭力。

在這一塊競爭激烈的製造業營收排行的競技場上,不是超越別人,就是被人拋在後頭。對照製造業一百強的今昔,就是一幕台灣產業發展史的縮影。二○○三年台灣 前十大製造業者,鴻海、廣達電腦、台塑石化、台積電、仁寶電腦、明基電通與台灣化學纖維,擠掉了一九九三年名列台灣前十大的台灣省菸酒公賣局、福特六和汽 車、中華汽車工業、三陽工業、大同、國瑞汽車、台灣塑膠工業。

這十年來,只有十大建設時期建立的國營企業中國石油、中國鋼鐵及經營之神王永慶創辦的南亞塑膠工業屹立不搖。從十年來前十強的變化,正巧見證了全球兩大高產值的汽車工業與個人電腦工業在台灣製造業角色的轉換過程。

一九九三年排行第十一名的宏碁電腦如今已經轉變成服務業,同期還有飛利浦電子工業、摩托羅拉電子、新力及中國力霸從製造業往服務業發展。取代宏碁在製造業地位,而不斷挺進排行位子的,則是宏碁的子公司,原本為宏碁代工個人電腦周邊產品的明基電通。

當時剛從宏碁集團冒出來的新星李焜耀,在一九九一年接下明基(當時名稱為明碁電腦)總經理職位時,李焜耀清楚記得當時明基的營收為二十六億元。李焜耀在製造監視器的過程中初期就認為監視器將朝平面化發展,一心就打定主意要投入TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)產業。

李焜耀說,台灣早期只有兩家LCD廠,一家是聯友光電,另一家是元太科技,但兩家都是走中小型尺寸,市場規模不夠大,「所以我十年前一開始就決定投入大尺寸LCD」,利用個人電腦市場才能撐起經營規模。

李焜耀在一九九六年成立達碁科技,兩年後才從日本IBM手中取得LCD技術。三年前,達碁合併聯電集團的聯友成為友達光電,友達去年排名已經跳升至第十二名。

短短的十年之間,靠著過人的眼光與專精,李焜耀創造出了台灣兩家製造業一百強公司,成為台灣的面板霸主;十年前,明基領先誠洲四十五億元營收,現在明基的領先差距已經擴大到一千零七十二億元,一舉躍居台灣製造業一百強排行第九名。

十年前的台灣製造業一百強名單,最令人吃驚的,還是從營收六十六億元,排在第九十三名的鴻海,在去年連續第三年位居民營企業營收表現第一名,鴻海營收成長超過四十八倍,是製造業一百強中成長率最驚人的公司。

郭台銘強調鴻海的特色是一地設計、三地製造、全球交貨;神通集團董事長苗豐強認為,這些特色已經不是鴻海唯一的優勢,而是想擠進台灣製造業一百強的業者,都要有「國際化」的經營能力。

三十年前回台灣,以六百萬元資本額成立台灣第一家電腦公司神通電腦的苗豐強指出,台灣電子製造業發展的歷史,由早期的外商投資,到後來神通、宏碁投入個人 電腦製造後,就逐步邁入了個人電腦產業的時代。二十年前,新竹科學園區的成立,逐漸搭起了台灣個人電腦產業的基礎建設時期,一九九四年以晶圓代工模式切割 出半導體產業鏈的台積電掛牌上市,開啟了台灣資訊業黃金代工十年的興起。

宏碁集團董事長施振榮指出,汽車與個人電腦,是兩個全球產值最大的製造業,這十年來台灣前十大製造業者排名的轉換,就象徵了台灣製造業的重心由汽車朝個人電腦轉型的過程。

施振榮分析認為,「市場需求」決定了近十年來個人電腦產業的轉變,也決定了台灣製造業前一百強的的興替。宏碁十年前以三百三十億元營收位居第十一大,當時的個人電腦產業仍以桌上型電腦為主,隨著個人電腦代工逐漸集中台灣,為筆記型電腦產業帶來了另一波機會。

現在台灣資訊產業位居全球第一的筆記型電腦代工龍頭的廣達電腦在十年前以八十億元名列第六十七名,如今已是民營企業第二大製造業者;現在台灣從事筆記型電 腦代工的業者,就有八家業者擠入一百強;台灣另一個稱霸全球的主機板產業,十年前沒有任何一家公司入榜,但十年後,台灣已有五家主機板公司進入百強。

但是,就在台灣的科技產業跳躍式成長的同時,也在面臨了毛利不斷下滑的微利化時代來臨挑戰,就在此時,高資本密集與高勞力密集的台塑石化,卻成為近十年來 上升最快速的非科技業百強業者。不僅是台塑石化去年一百強排名位居第四,南亞十年來一直維持前十大,台化也在去年擠進第十名,都顯示出石化產業與台灣科技 產業是台灣製造業的兩大重心。

四十年前,石化原料產業出口值占台灣出口產值超過五○%,去年國內石化產值達一兆四千億元,但是在資訊電子躍升之下,去年石化產值占台灣製造業出口產值從 前年的三○%下降至二五%,資訊電子則躍升至三○%以上。台灣區石油化學工業同業公會總幹事謝俊雄指出,個人電腦產業面臨了三十年前石化原料產業低製造成 本,而必須外移大陸的相同問題。但石化業能夠屹立不搖,則是因為整個產業的變化,具有不斷提高附加價值的過程。

石化業的價值鏈,從中東地區購進的原油開始,每一元的原油經過提煉、加工之後,成為價值提升五倍的塑化原物料,再經過成品的加工程序之後,這些原物料可以再變成價值達十倍的塑膠製品。

從事塑膠射出再到精密模具的鴻海,早期就是與塑膠料件有關,因此三十年前石化業往大陸設廠時,郭台銘後來也跟著石化業的腳步朝低成本的中國大陸市場轉移,而奠定了鴻海日後低成本的競爭優勢。

競賽!企圖心和策略方向決定下一個郭台銘
王永慶的台塑三寶之中,能夠十年來都位居前十大的南亞塑膠,第二大的營收來源其實已經轉變成電子材料。謝俊雄表示,一台價值四萬元的個人電腦,幾乎有五 ○%以上的製作材料與塑膠有關。也由於石化原料業與電子材料業關係密切,南亞會轉投資DRAM廠南亞科技、印刷電路板公司南亞電路板,奇美實業投入面板業 的奇美電子,都是著重在相關的原物料關係。

不斷的從本業延伸核心競爭力,是南亞,或者奇美實業的成功關鍵,這兩家石化原料公司所轉投資的科技產業公司也都成為十年來新進入台灣製造業百強的佼佼者。

企業間的競賽,從時間軸來看是一場馬拉松賽,每一個換氣都代表著內部的轉型和國際的接軌;從產業來看,卻是風水輪流轉的市場供需來決定。在這過程中,同一 個產業,有人股票下市,有人成為霸主,下場有天壤之別,代表榜內榜外取決於企業負責人的企圖心和策略方向的拿捏,也意味著下一個郭台銘、李焜耀隨時有可能 在十年後誕生;這場競賽雖然殘酷,但是每個人都有機會決定下一個十年,你要如何在升降梯上永遠保持贏家的姿態。
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小改變~讓自己更健康

小改變~讓自己更健康



處在這個快速變動的時代,你會不會害怕改變?
一個在媒體工作的朋友曾經打趣地自嘲,新聞工作者根本不用做任何生涯規劃,
因為「計劃」趕不上「變化」,而變化又趕不上一通「電話」快。
有句俗話說:「兵來將擋,水來土掩」,面對生活中的各種狀況,
很多人都已經養成習慣性的應對模式,一旦碰上劇烈變化,
就可能因應變不及,而引發身心失衡。
要降低生活變遷所帶來的壓力,最好的應變之道是:活在變化中,
每天都做點小改變。例如:

◎讀不同的書
閱讀各種不同的書籍是最好的自我學習,而且不受時空的限制,
想什麼時候看書就什麼時候看。廣義的閱讀就是觀察,所以除了書籍之外,
還可以閱讀大地、閱讀建築,從少量到多量,多讀自己領域以外的書籍,
既可充實知識,亦可陶冶性情。

◎聽不同的音樂
音樂是生活型態的延伸,多聽不同類型的音樂,可以增強對新事物的接納度,
進而擴大自己的包容性。

◎交不同的朋友
朋友可說是人生最大的財富,快樂的事情跟朋友分享會加倍快樂,
痛苦的事情跟朋友傾訴則會減半痛苦。
所以,每隔一段時間就檢視看看:是不是很久沒有交新朋友了?
是不是朋友都屬於同一個領域?有沒有結交不同年齡層、不同性別的朋友?
是否不斷認識新朋友,卻沒有交到真正談心的舊朋友?
無論多親密的人際關係,「關係」都是來自於「關愛」和「關心」,
是以維持關係最好的方法就是「彼此關心」。
表現愛意最具體的作法是——付出時間給對方,雙方共同享受情感的滿足。

◎去不同的地方
長時間待在一個固定的時空,可是會罹患「固著症候群」!
不要擔心,每年做一至三個旅遊計劃,國內外皆可,
一方面體驗不同的風土民情,增廣見聞;
另一方面也遠離固定的生活環境,轉換一下心情。

◎時間運用有節奏變化
不要在時間的走程裡過度紛亂,讓時間多點節奏變化,有時如輕音樂,
有時如熱門音樂,快慢交替,給身心一個喘息的機會。
做「時間管理」的時候,記得喔!一定要空出休息的時間,
讓自己放鬆一下。還有,每天別忘了留下四到六小時可以自由支配的時間,
過度忙碌很容易導致情緒崩盤喔!

◎多管齊下保持身心健康
身心保健可從飲食、睡眠、情緒三種不同的管道著手:
1.飲食:營養均衡,避免過度偏食與貪吃(或濫吃)。
2.睡眠:找到自己的生理時鐘,每天睡足六到八小時,有益健康。
3.情緒:為自己尋找一個快樂的來源,給情緒一點抒發的管道。
從事多樣的運動
運動是健康之本喔!為自己選擇三種不同的運動:
一種球類運動,一種全身運動,一種群體運動。

一邊健身,一邊美容,一邊交朋友,一舉三得,其樂無窮!
我認識一個週期性情緒低落的朋友,自從加入健身俱樂部、
開始跳有氧運動之後,整個人脫胎換骨,變得生氣盎然。
究竟運動有什麼不可思議的力量,能夠讓情緒來個大跳躍?
歸納醫學及心理學界的研究,我找到以下幾個不可思議的力量:

◆經常運動的人,做完運動後,會覺得神清氣爽、通體舒暢。
◆養成良好運動習慣的人,不但處理訊息的能力加快,記憶力也會跟著變強!
◆運動是最有功效的青春活泉(不必花大錢抗老),
還能滋養腦部組織(不用擔心頭腦不靈光)。
◆運動可以釋放神經系統累積的壓力,進而減輕身心的憂慮和焦慮,
因此當身體動得越多,頭腦就會想得越少。
◆從事游泳、瑜伽這類伸展性的運動,可以增加腦中的血清素濃度,
緩和焦躁的情緒,具有安撫的作用。
◆從事激烈的有氧運動(但要確定運動環境有充足的新鮮空氣),
可以提昇多巴胺和正腎上腺素的濃度,掃除沮喪和無力的感覺,
有振奮精神的效果。
壓力沉重、身心疲憊的時候,最好從事伸展性或舒緩型的運動,
不要再逼自己做太過激烈的運動,以免得到反效果!
相反的,精神萎靡、渾身無力的時候,則可選擇振奮型的運動,
藉以增強生命活力,讓身體能量處於平衡狀態。
很神奇對不對?運動居然和情緒的關係如此密切。
當你感到「懶洋洋」或「全身無力」時,可以視喜好及需求,
選擇安撫型或振奮型的運動,但就是不能坐著不動!
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不理財也發財的幸福方程式

不理財也發財的幸福方程式



「開百萬名車、住千萬豪宅,再存足千萬元退休金」,這是遙不可及的夢,還是可以
輕鬆達成的目標?周行一說,薪水族只要不貪、不求,努力提升競爭力,人人都可做
到。真的是這樣嗎?

打開電視,投顧老師不斷在電視上鼓吹重壓某檔股票就能賺大錢,為了取信觀眾,老
師還會拿著股票技術線圖,
告訴你,幾月幾日如果聽他的話,在什麼價位買進、到什麼價位賣出,獲利就可以高
達一、兩倍。


如果對股票沒興趣,還有彩券商在為你築夢,只要五十元,就可以讓你擁有一個成為
億萬富翁的希望。
中樂透彩機率太小,廣播裡基金公司放一段古典樂,接著告訴你貝多芬晚年潦倒,就
是因為沒有早點兒理財,如果你不想讓貝多芬的慘痛經驗發生在自己身上,就趕快開
始買基金吧!

「一夕致富」的觀念,透過大眾媒體強力播送,成為社會主流價值。投顧老師、彩券
商、基金經理人都在鼓吹你早日投入理財行列,向「一億人生」的目標邁進。但看看
身邊的億萬富豪有幾人,又有幾個人真能一夕致富?人生真的需要一億才幸福嗎?

其實,如果你三十二歲、未婚,每個月領五萬元薪水,想要擁有千萬豪宅、百萬名
車,六十歲退休時要擁有兩千萬元,每年追求固定的投資報酬率只要一○%,而不是
二○%、三○%,甚至雙倍報酬,如果欲望降低一些,每個月少花五千元,退休金降為
一千萬元,六、七百萬元的公寓,六十萬的車子,她每年只需要追求六%的報酬就夠
了。

那麼,哪裡找六%以上的投資工具呢?無論你錢多錢少,適當的資產配置還是必要
的。最簡單的資產配置是把錢分成兩部分,一部分放在風險最低的定存及債券上,一
部分可以放在風險高、報酬也高的投資股票或基金上,如此,當股市大跌時,股票部
分虧損時,你還可以保有資金,不至於傾家蕩產。

股票部位的投資當然是愈穩當愈好,指數型基金是最好的考慮,依據美國過去一百年
股市的平均報酬為一二%,而台灣股市在二○○一年前的三十五年間,年平均報酬為二
十五%,定期且長期持有指數型基金,不至於賠到哪裡去。

要不然,每兩個月存錢去買一張每年配息六%以上的「定存股」,如中鋼、中華電
信、台塑等,如果你害怕股市波動風險,那麼乾脆定期定額投資股債平衡,又追求絕
對報酬的平衡型基金吧!政大財管系教授周行一建議,就分散風險的觀念,股票持有
十五檔以上,愈能分散風險。這樣,你只要放一%的心思在理財身上,用九九%的力
氣去提升競爭或提升自己生活品質上,豈不更幸福?!

■方程式1:理財不等於發財/35年錯過99天,報酬率等於零

但是,大多數人還是汲汲營營地追求發財夢,就像一位從事進出口生意的貿易商,本
業賺了不少錢。一九九七年股市走多頭行情,向萬點高峰挑戰,他發現在股市賺錢比
經商快,決定放棄外貿生意,進股市淘金。為了加速累積財富,還向丙種金主融資,
增加槓桿倍數,二○○○年股市泡沫破滅,貿易商逃脫不及,傾家蕩產,連父親的退休
金都賠光,全家現在三口擠在向親戚借住的四坪大房間裡。

這位慘賠的貿易商,是政大財管系教授周行一的初中同學,他的慘痛經驗讓周行一有
感而發。周行一在他的新書《不理財,也發財?!——我的幸福理財書》(天下文化出
版)中提到,「身邊太多的人想發財,想在短時間內致富,但往往都是理財不得法,
愈投資錢愈少,工作的本錢都在股市賠掉了。」

如果你有這樣的遭遇,那麼不投資可能累積財富的速度還快一些。把錢放在銀行每年
賺一%、二%的利率,總比投資股票等高風險商品,每年賠掉一○%、二○%來得好。
事實上,「有些人不太注重理財,終其一生都還過得不錯。」

擁有商學博士學位的周行一,與學生進行一項研究發現,過去三十五年的股市交易日
大約有一萬天,投資人只要錯過其中最多頭的九十九天,報酬率就會變成零。

也就是說,只要錯過了一%的多頭時期,投資人即使抱股三十五年,還是會做白工。

而且過去三十五年,投資人只要錯失其中四年的多頭時機,報酬率平均會比定存利率
還低。換句話說,除非你抓對行情,否則錢還不如放定存,靠複利累積,報酬比投資
股市還好。

上市櫃公司的大股東,在一九九四年景氣最好時,年度平均淨值報酬率不過一一%。
這些老闆們出錢最多,費盡心力,才獲得這樣的報酬率,小散戶憑什麼自以為每年能
夠從股市賺到二○%、三○%,甚至數倍的獲利呢?

「如果沒有用正確的方法理財,不如不理財。」周行一認為,「理財最重要的目標是
要謀求生活保障,不是用來致富。」是否擁有正確的理財觀,將決定你的一生。

■方程式 2 :投資自己更重要/加薪賺的錢,比定存多更多

尤其,對事業剛起步的年輕人來說,增加自己的競爭力比花時間理財更重要。周行一
把人一生的投資組合分成兩部分,一是人力資本,就是自己的競爭力,另外是金融資
產。兩相比較,把時間投入自己在工作上的競爭力,比花時間理財,獲利更豐。

「利率愈低時,人力的報酬率反而愈高。」普羅財經執行長羅立群對周行一的看法相
當認同,他說,「在還未累積財富之前,應該要花最多時間去提升自己工作的競爭
力,因為工作表現好,如果可以加薪一萬元,一年就多了十二萬元現金收入。」

按照羅立群分析,在過去定存利率達六%的時代,兩百萬元定存一年就可以產生十二
萬元利息,現在利率降到一.五%,十二萬元得要八百萬元本金才能產生這麼多的利
息,換句話說,在低利率時代的今天,人力變得更加值錢。

五十五年次、輔仁大學經濟系畢業的羅立群,自認沒有顯赫學歷,外語能力也不好,
但他就是能夠比別人花時間多讀一點書,提升自己的競爭力,造就今天在金融市場的
地位。

十多年前,他剛踏入社會時,為了增加自己的專業能力,當同年齡的同事在周末混
pub、帶客戶跑酒家時,他自己是一個人跑到政大貓空,花兩、三個小時邊散步邊喃
喃自語,努力背誦經濟指標、思考市場趨勢,就這樣練就自己的知識與口才,再從地
下期貨公司、群益證券、德盛投信與渣打銀行的職場跳槽過程,累積了自己的專業與
財富。

把羅立群的加薪理論換個角度想,如果每個月多節省一萬元,那麼一年就等於多了十
二萬元現金,以現行定存利率估計,同樣等於增加了八百萬元本金才能有此效益。

一般人,家裡常常都會有多餘的東西,回家打開衣櫥看一下,會發現很多衣服好一陣
子沒穿上身,甚至還有沒拆封的新衣服;小孩的文具用品遠超過實際所需,也許到大
學畢業前都不必另外購買;家裡零嘴食品太多,有的根本還沒開封就因放過期必須扔
掉。

■方程式3:先省錢賺一百萬/月省一萬四,三十年變千萬

「我們擁有的東西超過我們日常生活需要,少買一點,你會發現,生活可以過得更
好。」周行一說。

人生最困難就是累積自己的「第一桶金」,也就是一百萬元。聯傑財務顧問公司執行
長蕭碧華建議,人生第一個一百萬元要從省錢做起,每個月若能省下一萬四千元,放
在年利率六%的投資工具上,五年下來,就會變成一百萬元,有了第一個一百萬元
後,繼續用同樣的方式和報酬率投資,你的本金每五年就會再多生出一個一百萬元,
三十年下來就可以累積將近一千萬元的存款。
按照理財專家建議,年輕上班族本錢不夠厚,人脈、經驗都尚嫌稚嫩,這時候與其冒
險搞投資,不如嚴控支出,努力學會存錢,靠省錢、存錢就能賺到人生的第一個一百
萬元。

■方程式4 :退休要退得優質/為自己打算,小孩應該獨立

談到存錢,現代父母多會抱怨,子女花費沉重,讓自己很難存錢。他們都是標準的
「孝子」,給小孩吃的、用的,特別是教育方面,全部都是最好的,每月所得一半以
上花在小孩身上。但現代社會,「奉養」觀念日漸薄弱,父母退休後,必須獨力生
活,甚至到老還要支持可能中年失業的兒女,為子女累積一筆生計周轉金。

周行一認為,父母親們要過優質退休生活,就必須先幫自己籌錢,自己的退休規畫絕
對比小孩教育還重要。

一九八四年,周行一從政大企管系畢業,赴美留學時,只帶著單程機票及一學期的生
活費用前往美國。他第一年努力用功,功課成績全部拿A,取得半額的獎學金。同
時,他還申請了美國留學貸款,念博士後,每個月才有五百元美元的補助費,一直到
拿到美國印第安那大學商學博士學位為止,周行一五、六年的留學生涯,全是靠自己
籌錢度過。

「每次,想到留學生活,都有一種說不出的驕傲感,如果父母什麼都幫我打點好了,
我將沒有今天的韌性。」周行一說。

「小孩在高中以前盡量培養他,念到大學時,父母親就應該要讓小孩學著經濟獨
立。」周行一現在就告訴他十四歲的兒子,念大學時,父母只幫他付三分之一的學
費,另外三分之一要他自己辦助學貸款,其餘的三分之一則要兒子自己打工存錢籌
款。

「不要怕借錢去受很好的教育。」根據周行一的想法,念大學的小孩比四、五十歲的
父母還有工作能力,即使四年為了念書向銀行融資一百萬元,只要畢業獲得好工作,
還錢根本不是問題,父母不需要替小孩的教育經費操心太多,反而應該多花些時間好
好規畫自己的退休生活,否則錢全部花在小孩身上,未來小孩如果不孝順,豈不要流
浪街頭!

■方程式5 :理財第一重紀律/期望要合理,物欲低就幸福

一般人的理財焦慮,來自於他不知道自己需要多少錢才夠生活。如果你每個月領四、
五萬元薪水,卻想要過和曹興誠、郭台銘一樣的生活,住億萬豪宅,享受錦衣玉食的
生活,這不僅不切實際,而且可能一輩子都無法達成。「選擇什麼生活形態,將決定
你的理財方式。」周行一說。

「理財有兩大原則,一是追求長期複利效果,二是選擇長期持續上升趨勢的投資標
的。」羅立群與周行一都認為,理財規畫成功與否首重紀律。

周行一舉例說:「如果有人在耶穌降生的那一夜,將美元一分錢,以五%年利率存放
於銀行,在二○○○年的耶誕節取出,這筆存款足以購買十的二十八次方以上的全世界
黃金。」可見複利的可怕。

但如果你禁不起誘惑,半途將錢提出來買車子、買房子或是買名牌,甚至拿錢去投資
風險高的報酬,最後卻賠掉了,那麼你之前的辛苦規畫將會徒勞無功,可能導致你沒
錢可退休。

「理財不可能變得非常有錢,但卻可以改善你的生活。」羅立群說。而且「物質享受
是永無止盡的,如果想發財,理財幫不了你,還是努力工作賺錢吧!」周行一補充
道。

人要改善生活,適當的理財規畫還是必要的,但千萬不要本末倒置,為了想發財,而
不斷在股市中短線進出,將不僅會讓你賠錢,又為了錢而疲於奔命,得不嘗失。只要
降低欲望,知足常樂,將會發現你所需要的東西不多,且發現金錢突然增多了,心靈
與物質的財富會讓你擁有幸福的人生。
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我們的未來就在今天

我們的未來就在今天



 在速度革命的今天,環境快速的變遷下,企業面臨的問題多元且複雜。企業想要非常靈活的來應對各種突發狀況,就必須塑造起學習型組織,使得組織內成員充分分享與對話,快速地解決問題,並免於問題的再發生。
 談到組織學習或學習型組織,大部分企業都會表示「知道」,並有不少的企業家表示推崇,但為什麼真正去實踐的企業卻是極少數呢?理由是:往往我們知道的事情太多,去做的卻太少,而從知道到行動之間,差距卻是十萬八千里。
 
《第五項修練》對企業的價值
 事實上,談到學習型組織,大家首先會想到的就是彼得聖吉與其著作《第五項修練》,這系列的書對企業來說,具有相當的價值,故促使許多人慕名購買。雖然如此,但能看完本書的卻是少數人,而真正能夠去實踐的人,自然又是更少數的人。
 雖然是少數,但是我就曾在中國大陸山東省高唐縣的時風集團,看到學習型組織的實踐。我在訪問該企業的二天時間裡,住在旗下的賓館,我一住進賓館時就來了 一批訪客,大家坐在房間的客廳內,這時有一位服務小姐來幫大家倒茶,我告訴這位小姐,請不要將茶葉放入茶杯中,我只要白開水就好。
 之後二天當中,有無數次的客人來訪,每次的服務生也都不同,但是他們都知道幫客人放入茶葉沖茶,唯有幫我倒白開水。這意味者,在服務人員當中,有一個人 知道了一個重要訊息,就會透過便利與流通的管道,立刻讓其他成員都知道,達到知識分享與經驗傳承,使得後面再執行的人不會犯錯。
 而在用餐時,我聽到時風集團的劉董事長談到,他自己很仰慕《第五項修練》,並將其一一實踐在企業當中,我才知道這家企業能夠成功與不同的原因。我常舉出 這個例子跟大家分享,並認為它是最好的學習型組織的印證,雖然很多人認為倒茶是微不足道的事情,我卻說:「在組織內不管大小事情,尤其是微不足道且人們不 會注意的事情,更能體現出該組織成員的做事方法與習慣,這就是組織內成員共同的信仰與價值觀。」

學習型組織無法有效推動的阻力
 所以,學習型組織的推展,對於企業來說,是真正具有意義,它能夠為企業帶來競爭力與經營的效益,但是為什麼大多數的企業不能在企業內成功推動呢?其原因 並非質疑其能為企業帶來的效應,而是進入學習型組織的門檻令人望而止步,到底學習型組織不能有效在企業界推動的阻力在哪裡?
 一、東西文化與教育的差異。由於大部分的亞洲國家都是屬於填鴨式的教育,導致普遍人民視學習為壓力與痛苦的來源,而企業為了使員工再提升,以舉辦教育訓練為美意,卻被員工視為公司的規定,倍感無奈。所以,員工如果沒有學習的意願,企業又如何能推行組織學習呢?
 二、導入系統過於複雜。彼得聖吉的《第五項修練》,雖然對於學習型組織有非常完整的論述,但也因為過於「厚重」,令人難以消化,這也是導致大部分讀者半 途而廢的原因。所以,本書對於沒有學習習慣的亞洲人是如此,對有學習習慣的歐美人來說,執行起來也不見得輕鬆,理由是內容不僅理想(值得佩服與喝采),系 統也太過複雜,若想導入的企業,是需要有經驗的顧問來帶領,也導致推行起來的速度跟普遍度就下降。
 三、對於學習的認知錯誤。許多企業老闆認為賺錢都來不及了,哪有時間學習?並認為學習根本是在浪費時間跟金錢。事實上,沒有時間的人,通常是在忙些做了 也好的事情(Nice to do),將緊急的事情當做最重要事情來處理,亦即天天在做滅火的工作,而忽略了非做不可的事情(Must do),也就是做不致發生火災的工作,因此,企業就會形成一種「不知為何而忙」的惡性循環。

「學習」是企業非做不可的事情
 因此,企業一定要懂得釐清優先順序,什麼是非做不可的事情(Must do)、什麼是重要的事情(Important to do)、什麼又是做了也好的事情(Nice to do)?更重要的是,不要製造不必要的流程跟事情,然後在第一次就把它做對做好,如此每一個人的工作都會很輕鬆,而要達到這樣,就必須透過多學習,這樣的 企業也才會有生存的機會。
 我常對企業說:「學習(教育訓練)是企業最重要的投資,但卻不是最花錢的投資,而且這項投資的回饋不僅讓你看得見,更讓你意想不到。」換句話說,「學習」絕對是企業非做不可的事情。
 事實上,以上幾點原因都在於人的思維,如果我們能夠認清問題,瞭解到為什麼員工不愛學習,或學習如果沒有成效,又如何能夠輕鬆容易地導入學習型組織?所 以,如果能夠將事情的輕重緩急列出順序來,並由領導者開始帶領同仁們將學習變成一種習慣與文化,人的思維改變了,行為跟習慣也就能跟著改變,而這也正是促 使我,決定推動適合本土運作的學習型組織運動的原因。
 很多企業家常熱切的問到,台灣未來的經濟會如何?我說:「我們的未來就在今天。」只要從今天起,我們不僅從每一個人開始學習,也從每一個團體開始學習,我們整體的力量就會強大,就能迸發出一股新的生命熱力,我們也才有機會預見未來。



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