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職場不敗大補帖 不讓老闆Fire10絕招

時報周刊  報導/鄭惟方　 

主管會視員工目標達成率，評定下一年度考績。

經 濟不景氣、工作不好找，讓所有上班族都戰戰兢兢，因為一個不小心，自己就落為倒數排名前五名，年底的考績獎金拿不到還算事小，萬一遭到解雇，事情就大條 了。要怎麼讓老闆對你的表現讚賞有加呢？除了本身要努力工作外，如何將自己的表現量化，讓老闆覺得你是不可多得的人才，上班族一定要知道！

一 般企業為了獎勵績優員工、懲戒工作表現差的冗員，每半年或一年都會有績效考核制度，針對考績好的員工，給予豐厚獎金或升遷做為獎勵；對於考績墊底的員工， 多數公司也會以減少年終獎金或資遣做為懲戒。綠企鵝獵才顧問蔣承憲指出，員工的績效考核一向是主管主觀的認定，即使是在大型企業如華碩、宏碁，甚至是跨國 性的大型企業微軟、花旗銀行等，也是履見不鮮。

雖然大型企業會訂定量化的標準，以較客觀的數據來評核員工的表現，但一般主管對於員工的「印象分數」仍占有五0％的比重，另外的五0％才是根據員工出缺席、工作業績達成率來評斷，所以，你想要擁有好的考績，就「不得不」重視直屬主管的看法。

第一招：定期與老闆溝通

不過，職場中鮮少有人能與頂頭上司處得非常融洽，蔣承憲說：「如果對主管不滿就刻意和主管保持適當距離，想以拚命埋頭苦幹來表現自己，這樣的方式是不會扭轉主管的印象，讓自己獲得好考績的。」如何在主管面前製造自己的好形象，才是獲得好考績的不二法門。

首先，你應該定期與老闆溝通，一方面讓老闆知道你目前的工作進度與狀況，在遇到問題時，還要適時地向老闆發出「ＳＯＳ」的求救訊號，讓老闆覺得你不僅認真，而且虛心求教。

第二招：隨時隨地做功課

在 和老闆會談時，最忌諱沒有準備、沒有目標地和老闆空談，因為老闆會認為你在浪費彼此的時間，天馬行空亂扯，不但無法建立彼此的關係，反而加深老闆對你的壞 印象。以富邦金控董事長蔡明忠為例，由於蔡明忠的記性極好，看過的數字可以倒背如流；富邦的員工就說，千萬不要在「大董」面前逞強，沒有準備就進場開會鐵 定被削，特別是別以為自己的記性好就不記筆記，那可是犯了大忌。所以，在和老闆會談前一定要先做好功課，並且提出一套問題解決方案或企畫案，利用書面報告 的方式和老闆會談，這樣一來，老闆會覺得你不僅事前功課做得充足，又肯虛心求教，肯定對你的好印象提升三、四成。

第三招：懂得與同事相處

不僅工作表現要好，也要和同事、主管維持良好的互動關係。

另 外，業績衝第一，和老闆建立起不錯的上下關係，不見得保證拿到特優考績而加薪或升遷。舉一個真實的案例，某家科技公司的超級業務員小蔡，每季業績不僅是公 司之冠，還屢屢打破公司訂定的營運目標，而他每個月固定與主管進行會談，一方面報告目前進度，一方面和主管分享市場趨勢，同事們都認為今年特優考績一定非 他莫屬。可是，考績發表時，大家卻跌破了眼鏡，因為業績排名第二的小李不僅拿到特優考績，還升上了組長；而小蔡僅拿到了優等。

小 蔡拿著績效考核成績氣沖沖地去找經理理論，經理卻不急不徐地說：「小蔡，你的表現是很優異、無人能及，在與主管、客戶的溝通上也近乎完美，但你和同事的相 處卻冷漠得像個陌生人，你覺得你適合勝任組長一職嗎？」也是人力資源專家的麗嬰房董事長林泰生說過，一個團隊的主管其實就像是球隊的教練，而不是明星球 員，業務能力本來就該具備，更重要的是這位主管必須善於協調；所以，公司雖然認可小蔡的業務能力及表現，但選擇升遷上卻選擇小李，原因是小李懂得與同事相 處。

蔣 承憲表示，在人力資源管理日漸受到重視的年代，愈來愈多的老闆深信，優異的員工並不代表會是優異的主管，所以，大型企業通常會在績效考核中加入「同儕的看 法」，不僅用來評核員工的溝通、協調以及團隊工作能力，更以此為標準提升公司內部的優秀人才，並培育成為主管人員。《僕人》一書作者詹姆士杭特（James C. Hunter）在書中提到：「企業常常將公司中最優秀的業務人員調升成業務經理，在此同時，公司不僅失去了一位最優秀的頂尖業務，同時也得到了一位彆腳的經理。」為了防止類似的狀況再度發生，愈來愈多的企業會增加其他考量因素，用於評核一個員工是否勝任主管職的依據。

第四招：誠心地化解心結

由於直屬主管對部屬的評核占了五0％，甚至達到七0％，如果你與主管相處情況真的很糟，自己首先要考量的就是「願不願意再跟隨這個主管」，如果願意，就要想辦法改善兩人的關係，找出原因所在，不妨找個時間與長官面對面長談，化解二人之間的不愉快，改善工作氣氛才能讓工作績效提升。

第五招：爭取改過的機會

另外，針對考績已被評為不佳的員工，也不應逆來順受、默默接受自己是最後一名的事實。蔣承憲說：「外商對於績效墊底的員工會祭出不適任的開除處分，這時若自己勇於爭取，有可能會有轉圜餘地、重新回到試用期評估，或是轉任其他職務。」

表 現不佳面臨開除窘境時，蔣承憲建議，可以規劃一分完整的企畫書，列出自己上一年度所造成的失誤，反省後將付諸行動的修正方案，以及未來一年度，將如何規劃 自己的工作內容、施行步驟，以這樣一分完整的企畫案去和主管面談。切記！一定要面對面談，而不能以電子郵件，或不聲不響地放在主管辦公桌上，要求主管再給 一次機會。蔣承憲說：「和老闆面談時，一定要抱持著謙卑的態度，因為謙卑的力量是不可限量，會讓主管強烈感受到員工想努力改過的心意。」

第六招：量化工作好表現

蔣承憲說，平時要準備好45秒的自我介紹，以便隨時可推銷自己，加深別人對自己的印象。

保 飯碗之餘，爭取升官晉爵的另一種方式，就是量化自己的工作表現。例如業務人員應詳記今年達成的營業金額、新增加的客戶人數，然後與去年相比，計算出達成目 標百分比，同時做下一年度規劃；但要考量自己的能力所及，不要訂下達不到的目標，並且詳述自己將如何達成預定目標等。

第七招：適時地推銷自己

蔣 承憲建議，每個人應隨時準備好四十五秒的自我介紹，適時和上層長官或同儕推銷自己，加深自己在其他同事心中的印象，未來當有機會跨部門合作時，別人才容易 想到自己；一個績效高的員工也應維持良好的同儕關係，將來才有機會被擢升為主管。最重要的是，績優員工應定時做自我反醒與覺悟，將自己的反省心得與朋友分 享，務求改變自己的錯誤，以正面、積極的態度在職場中求進步。

第八招：定時反省與覺悟

「一 個員工若永遠覺得自己做得很好，就肯定不會有進步。」每個人對於自己的工作表現應保持虛心求教態度，定時反省自己的優缺點，將自己在工作上的表現與反省後 的覺悟與朋友分享，藉由與朋友分享的機會，不僅可維持朋友間的情感，還可以得到朋友不同的看法，讓自己更加看清楚自己的優缺點。

第九招：拓展多元化才能

在 金融相關企業中，員工若想要獲得升遷機會，除了要擁有優異的表現外，通過國家或證照機構考試也是在評核標準中。想要出人頭地，除了工作上力求表現外，不妨 多學習相關技能，利用在職訓練、學習進修等機會充實自己的專業能力，或是拓展其他長才。在這個講求多元化的社會中，人不僅要擁有一技之長，還要擁有其他輔 助技能及知識，才能成為職場上的當紅炸子雞。

第十招：公司制度要遵守

績效考核不優異的員工，企業多半會採取在職進修的方式再給一次機會。

在 職場中，不乏表現優異，但出缺勤令主管傷透腦筋的員工。雖然有些主管並不會干涉員工的出勤狀況，只希望員工在工作上能有優異的表現，但不良的出缺勤紀錄， 遲到、早退、請假，或多或少都會讓你在績效評核中損失分數，搞不好原本可以拿到優等的成績，就因為這些小小的扣分，讓你從優等掉到甲等。

績效量化避免裁錯人

大 型企業為了減少因個人主觀認定，而造成考核不公平的狀況，目前百人以上的企業都會有一套員工績效考核辦法。企業會把員工的表現以量化的方式呈現，利用 ＫＰＩ與ＭＢＯ來檢測員工是否達到工作目標；也因為有這些客觀工具評量，加上公司在培養人才過程中相對也耗費大量成本，所以不能達到工作目標的員工不見得 一定會被fire掉，可以獲得調職或在職訓練等，重新一展長才。

ＫＰＩ指標是「Key Performance Indicator」的縮寫，是現代企業中受到普遍重視的業績管理考評方法。ＫＰＩ可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎上。

目 前企業常使用的績效考核工具大多為各企業自行開發。中央大學人力資源管理研究所所長林文政指出，各企業在做績效考核時的依據，不外乎結果面與過程面結合的 「雙元考核系統」。「雙元考核系統」中的結果面以目標管理為核心，就是以前一年年底至年初所設定的績效目標為依據，評斷員工的目標達成率，這樣的考核標準 以可量化的績效表現為主；過程面則是偏重考核無法量化的工作內容，以員工的行為、態度、知識、技術以及任務執行的品質來做評量依據。

華義國際管理部經理郭婉芬指出，由於線上遊戲產業與其他科技產業較為不同，因為一款遊戲的壽命普遍很短，員工的業績有時很難以ＫＰＩ指標量化：「所以華義的做法，是視每季市場變化修正公司營運目標與員工的績效。」

科技大廠宏碁則是每半年對員工進行績效考核，考核的內容分成七0％目標達成率，與三0％行為表現。宏碁人力資源管理處總處長游英基說：「目標指標主要來自主管下達給員工的工作任務，員工是否達成、達成狀況表現；行為面的評核，則是視員工在工作上的團隊合作表現，以及溝通協調能力等。」

至 於金融證券業方面，由於絕大部分的人為營業人員，績效比較容易做成量化。康和證券人力資源部副總經理李少玉表示，公司會視不同的職務別予以分門別類，大致 上可分為「高階主管」、「業務人員」、「後勤人員」以及「專業研究人員」四大類，並視其工作內容與表現給予評核。目前所有的人員第一階段都是採用自我考 核，占績效考核成績的一0％，另外九0％則視目標管理達成率為依據。

林文政指出，企業在訂定績效考核標準時，都會盡量務求量化，以求公平，所以常見的評量工具除了ＫＰＩ外，工作表現無法以明確的營收數字呈現的，企業會採取ＭＢＯ目標管理（Management By Object）， 這是由管理大師彼得杜拉克所提出，它的操作模式，是先由組織裡的最高管理者提出「在一定時期的總目標」，然後由組織內各部門員工根據總目標，來確定各自的 分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下，積極主動為各自的分目標而奮鬥，進而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

由於績效管理不僅單純地與員工的年終獎金與升遷有關，還成為不少企業的人力資源開發計畫之用。郭婉芬表示，績效不好的員工，華義會視狀況調動單位，或以在職訓練等方式，提升員工的表現。