許文龍向來認為,一時逞快或許可以搶得短期利益,但長期而言,並不會帶來公司最佳利益。

文/楊永妙
出處/管理雜誌第386期(2006年8月)

切入高科技產業的奇美集團,一反「不上市」、「不貸款」的傳統,大幅舉債,其中甚至不忌財務槓桿風險較高的私募。

1953年憑新台幣二萬元起家,員工只有四人,近50年的經營,奇美成為台灣經濟奇蹟中的「奇蹟」企業;1998年,許文龍進軍高科技產業,成立奇美電子跨進TFT-LCD產業,以後進者之姿,快速躍升為全球舞台上重要的製造大廠。

但是,TFT-LCD產業的發展規模,超乎了許文龍的預期,「原本想養小狗,結果變成了大象,現在又要養成恐龍了,」奇美集團創辦人許文龍如是說。

投入台灣目前資金需求最龐大、景氣循環最明顯的面板業,最讓人好奇的尤其是,過去以「不借貸」為美談的奇美文化,在不斷應付面板密集的資金需求下,變成大舉借貸,甚至不惜採取風險高槓桿的私募,以應付「養恐龍」的需求。

不管是銀行聯貸、私募普通股,奇美堪稱最會籌資的TFT面板廠;2002年,奇美搶建第四代生產線在即,決定用「私募」,創下了台灣上市科技公司第一次「私募」的案例。

2004年,奇美首先以660億台幣的聯貸案,創下台灣產業史上第三高的聯貸紀錄,僅次於政策扶持下的六輕和高鐵;2005年,奇美電完成台灣面板界最大規模的全球存託憑證(GDR)籌資計畫,共發行了4,500萬單位的GDR,每單位發行價格15.02美元,向海外市場取得6.76億美元,約為新台幣212億元,是台灣面板界最大規模的海外籌資;2006年,奇美電分別在兩岸通過的聯貸案,順利達成新台幣600億元及美金1.8億元(合計約新台幣800億元)的聯合授信案,截至2006年上半年,奇美電子募集的資金已接近新台幣2,000億元。

然而,四十幾年從來不向人借錢,現在一下子借那麼多,難道不煩惱嗎?「錢不夠就換人做董事長,大不了我以後去賣魚,」應邀出席交通大學EMBA「創業與興業家課程」的許文龍依然一派輕鬆說。

輕鬆,一直是許文龍的哲學,即使奇美的經營做法與過去大不相同,他仍一如往常過著釣魚、唱歌的生活,難道,許文龍在垂釣之際,能從中得到體悟?

懂得釣魚的許文龍,深諳商場海洋,所以堅信經營只是適應環境的活動。「不是所有事都可以一體適用,」許文龍解釋著,經營者必須隨著時代變遷,轉化思維。

沒有人不知道許文龍喜歡釣魚,但很少人知道,老漁人的智慧,在於在企業海洋征伐搏鬥,深諳何時需要耐力,什麼時候要靠驃悍的勇勁。

或許這正是跨進TFT-LCD產業後,奇美「勇於」大舉借貸的主因。現在的奇美集團,包括了電子、石化、貿易與物流、食品業、工程產業及公益事業的集團事業。當企業面對的經營環境不同,產業不同,使得傳統產業靠「技術」、不必借貸就能獨占鰲頭的時代過去了;科技時代,必須靠「資金」以增強實力。

載自管理雜誌第386期

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