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三十三歲、身價三百七十億新富翁的傳奇與爭議

一月十六日傍晚，日本檢方以涉嫌違反證交法進入日本第三大網路公司——活力門搜索。翌日，搜索事件形成威力驚人的「活力門震撼彈」衝擊日股，日經二二五指數重挫四六二點，為過去二十個月最大跌幅，日股市值在一天內蒸發近十兆日圓，創造活力門傳奇的社長堀江貴文再次成為追逐焦點。

這位沒有富爸爸、沒有人脈、沒有大學文憑的媒體寵兒，創業僅九年，卻打造出市值新台幣兩千億元的公司，他如何崛起？憑什麼能快速致富？又為何一再因備受爭議的行事風格惹出軒然大波……

文●林正峰

繁華的日本東京六本木，被稱為贏家聚集之地；而贏家中的贏家，更是群集在形似與天比高的古代「天廟」巴比倫塔，足以俯瞰大東京、遠眺富士山的新地標六本木新城。最受日本年輕人矚目的網路新貴堀江貴文，就在六本木新城的三十八樓，指揮活力門公司（Livedoor）的戰略大計。

活力門從製作網頁為起點，靠快速購併業務擴及入口網站、線上金融、Ｂ２Ｃ電子商務等。二○○五年的三個數字，可以說明堀江貴文的經商地位：營業額七百八十四億日圓、稅後獲利一百五十五億日圓、市值七千三百億日圓（約合新台幣兩千億元）。還有，折合約新台幣三百七十億元的個人財富。

九年，不過才讓一個人從小學一年級念到國中畢業，但堀江貴文只花九年，就從一無所有打造出市值超過新台幣兩千億元的公司。他今年才三十三歲，沒有富爸爸、沒有人脈，連大學文憑都沒有，因此被稱為「日本的比爾蓋茲」。

因為勇於冒險，堀江在東京大學就讀時，就因感受到網路的商機而輟學，一如微軟董事長比爾‧蓋茲在七○年代中期看準個人電腦商機而自哈佛大學輟學創業。他曾經遺憾表示，蓋茲二十歲就休學創業，「我卻到二十四歲還保有大學學籍，在那時，我已經落後蓋茲四年，我實在應該再早一點休學創業。」雖然創業年齡比蓋茲晚，但拜講究速效的網路時代之賜，堀江致富的速率，比起蓋茲猶有過之，創業九年，已擁有將近新台幣三百七十億元身價，平均每年賺進四十一億元。

他的傳奇崛起，帶給日本年輕人「有為者亦若是」的無窮希望。他呼籲年輕人，要勇於拒絕再被社會既得利益者剝削，勇敢去創業，因為只有創業，「才能賺到大錢，就算失敗，也沒有什麼損失。」

對於已經習慣在派閥政治、利益交換間生存的商人來說，堀江貴文無疑是「怪胎」，他完全不遵照傳統的遊戲規則，有賺錢的機會就搶，對老派的商業傳統嗤之以鼻。談判時，別人一派西裝革履，唯有他穿Ｔ恤。日本企業大老恨他入骨，但一般民眾卻對他拍手叫好。他如今是日本年輕人爭相模仿的對象，他的崛起當然不是只靠鄙視傳統的離經叛道，事實上他在經營公司時，把「數字管理」發揮到極致冷血，這才是他能在短短九年內讓公司成為日本前三大網路公司的關鍵。

已故的歷史學家黃仁宇，在他的「大歷史」論述中曾提到，一個國家現代化的重要條件，就是「數字管理」。滿清和日本在一八九四年打的甲午戰爭，最後清朝慘敗，其原因就是沒有做好數字管理：沿海駐軍人數有多少？打這場仗要花多少錢？敵人有多少兵力？清朝中央政府完全沒有概念，反而日本政府卻連中國海岸什麼時候漲潮、退潮都已查得一清二楚，一方是用數字做科學化的管理，對於全面戰局已有了清楚掌握，另一方卻只能如瞎子摸象且戰且走，兩相比較，勝負自然再明顯不過。

經營企業有人情，有人性，但堀江貴文卻是冷血、把數字管理發揮到淋漓盡致的第一人。他可以左手斥資逾新台幣兩百億要吞下富士電視台，右手算計員工買的三塊錢紙杯、一枝鉛筆，是否比過價證明確實是最便宜的。買一支四萬九千日圓的麥克風，堀江貴文也要求相關人員提出數據，證明買這支麥克風的「投資報酬率」真的有幫助公司。否則，別想用公費報帳。

在堀江貴文手下做事，連一毛錢都別想多拿。他發薪水，完全看數字績效，每個員工為公司賺了多少錢，到每季考核時報表攤出來一一檢驗，誰為公司賺得多，誰就領得多。賺得少的，對不起，減薪時間到了。因此考核後，每個員工的薪資與職位都會出現非常大的調整。所以，活力門的員工薪資有著極大差距，同樣是二十幾歲的員工，有的人只領不到新台幣五萬的月薪，比在餐廳打工的薪水還低，但是績效好的員工，卻可以領到將近新台幣六十萬的月薪。

至於人事的升遷，堀江更完全把績效數字擺第一位，沒有所謂「資格老就能升官」這回事，只要績效數字表現好，年輕人也能當高層幹部。譬如一位到職才一年四個月的基層員工，就因戰功卓越，晉升為執行董事。活力門的員工年齡平均不到三十二歲，最年輕的董事熊谷史人，更只有二十七歲。而陪著堀江貴文創業的「革命元老」，也一樣是要看績效數字決定職位，若數字不佳，一樣逃不了被降級的惡夢，就連堀江自己雖擁有公司一七．八％的股權，但如果交不出績效，一樣得下台負責。

至於公司內的部門是否有存在價值，也完全是看這個部門的獲利數字。二○○五年六月，活力門共設有十個事業部，堀江要求，事業部想要存續，最低標準是營業利益必須達到五億日圓（約合新台幣一億四千萬元），一旦達不到此一標準，不是被消滅，就是併入其他部門。為求公平競爭，各部門要發展任何事業，只要能賺錢，悉聽尊便。

把「數字管理」推行到極致，是堀江貴文的活力門和其他「錢來得容易」的網路公司最大的不同。當網路公司輕易取得資金而浮濫投資時，堀江卻堅持對每筆支出所能產生的報酬錙銖必較。當其他網路公司只為吸引點閱率而不惜賠本經營、不斷燒錢，堀江卻始終堅持賠錢的買賣絕對不做，因此當多數網路公司從沒賺過錢，他的公司卻從創業第一年就開始賺錢，九年來，只在二○○○年賠過錢。當網路泡沫破滅後，許多網路公司清算大拍賣，只見堀江反而進場大撿便宜貨，快速購併擴張版圖。光是在二○○四年當中，活力門就完成了十六樁購併，而這些購併交易，都是按照堀江貴文「買這個能賺多少錢？」的「數字管理」思維而來的。

極度「數字管理」的精神，就是重利輕情。利字擺當頭，情義放兩旁。黝黑的皮膚，憨厚的臉孔，很難想像這樣相貌純樸的年輕人，在管理公司時，卻把「數字管理」——這個讓國家及企業現代化的條件，運用到如此冷血。與其說堀江貴文是代表日本一股反傳統潮流，不如說是他代表了企業對現代科學數字管理精神的一種回歸。

載自商業周刊