廣結「地方英雄」
累積中國實力

採訪‧撰文-張殿文 整理-李昀 攝影-黃大川


2002年8月 e天下雜誌

來自台灣的賽博數碼廣場,在中國大陸揚眉吐氣,橫跨北京、上海、南京、深圳、重慶、武漢、成都、昆明等,15家分店總面積達2萬7,500坪,營收達新台幣50億,成為第一家大陸全國性跨省連鎖3C賣場,短短3年,賽博董事長張瑞麟就成為「中國3C賣場之王」。賽博從當初與蕃薯藤合資創立,進軍大陸市場,到今天吸引鴻海集團總裁郭台銘加碼投資拿下60%的股份,張瑞麟如何掌握大陸資訊產品從起飛到成熟的契機?在幅員廣大的中國,他如何管理各省幹部確實執行經營策略?整合各地的「地方英雄」、累積在中國的實力,又有何訣竅?他為何在16歲那年「一夕長大」,又如何白手起家?

從經營的店面面積來看,賽博15家分店的總面積達2萬7,500坪,遠超過其他兩個也是來自台灣的對手百腦匯和太平洋廣場。北京是賽博的第16家店面,從深圳、上海、成都、南京、昆明等城市,賽博是唯一可跨省份的連鎖賣場。

對中國市場有了解的人都知道,每一個省就像是另一個國度。但賽博預計今年年底總共要開50家分店,每家店的規模至少都有2,000坪,賽博董事長張瑞麟因此可說是中國大陸3C賣場之王!

張瑞麟不只和大陸廠商往來,和國外廠商也有接觸。今年6月台北最大的國際電腦展,吸引了一批又一批國外買家;一名眼尖的業界人士看到了張瑞麟跟在全球準系統大王、科技首富郭台銘身邊。「郭台銘的客戶如果想要進軍大陸,張瑞麟無疑可以提供『引路人』的服務!」瑞銀信貸第一波士頓首席硬體分析師楊應超,點出了兩者在一起的關聯。

郭台銘的「重武器」

根據今年4月大陸《人民日報》的網站「人民網」的報導,鴻海計劃投資賽博數碼廣場,並一舉拿下60%的股份。賽博數碼廣場原是台灣蕃薯藤網站的公司,但是隨著更多元化的股東加盟,蕃薯藤的持股已降到30%以下。

張瑞麟到底是何方神聖,能吸引鴻海這個以製造起家的企業一舉轉進通路,並成為郭台銘接見客戶時的「重武器」?而他又是憑什麼快速崛起,在3年內成為中國3C賣場大王?

張瑞麟在1992年就帶領他所創辦的「精實整合行銷」,進入中國大陸的市場行銷調查市場。當時,精實行銷一省一省地幫外商做好市場調查的鋪路工作,也建立了人脈和信譽。1998年,頂新集團和台灣的3C賣場Nova在大陸合開賣場的計劃,因經營理念不合而拆夥;當時負責做市場調查的精實公司執行長張瑞麟,覺得資訊賣場在大陸前景大好,便找到了蕃薯藤執行長陳正然共出資1,000萬美元,和蕃薯藤一起進軍大陸市場,成立賽博。

去年賽博的營業額在新台幣50億左右,今年在郭台銘「加碼投資」下,外界都預料營業額可望呈倍數成長。從張瑞麟的辦公室向外看,上海最大的「賽博數碼廣場」就在對面,賽博為大陸引進了單站購足、大手筆贈品行銷的概念。

但是張瑞麟的低調,讓許多大陸媒體都不太知道這位掀起市場巨浪的造勢大王,長得什麼樣子。

雨後的上海之夜,窗外街燈更加迷濛。張瑞麟關掉了5支行動電話、點起了菸,在上海接受《e天下》的獨家專訪,從他在16歲那年一夕長大、白手起家、一直到如何與郭台銘合作,娓娓道來。

※ ※ ※

台灣讀者對資訊賣場非常熟悉,但對賽博還是很陌生;可否先談談賽博目前的經營情況?

我們到5月15日為止,已經開了15個點,未來90天還要開14個點,9月開到30個點,今年年底50個點,可以跟第二名的對手「百腦匯」(由台灣Nova投資的賣場)維持6倍到10倍的差距。

大陸最近的「資訊賣場熱」似乎有走下坡的跡象,你們的優勢在哪裡?

第一點,我們切這個產業的時間很對,正好是大陸資訊產品起飛到成熟的時侯;第二點,我們的股東結構愈來愈完整;第三點是,中國的連鎖通路裡,賽博是最注重人才培養、本土化最深的。我們一家店1,000個員工裡面,台灣人不超過10個;我們每個月至少有4個人才培訓班,還沒開店以前就先找人,然後再培訓。賽博花了很多時間在練內功,訓練人。

給在地人發展空間

震旦行也訓練很多人啊!

這樣講好了,我必須再談一個歷史背景因素。當時精實行銷在整個大中華區做行銷服務,應該可說是沒有人會懷疑的第一品牌;精實在我在的時候,從一個點擴充到全中國29個點。震旦行訓練很多人才,但是它的人才是全中國性的嗎?它的廣度跟深度夠不夠?我不知道。

過去在精實的時候,我非常清楚整個過程;現在我們也在訓練一批非常好的本土幹部,從人格特質到專業培訓都很注重。看到優秀的員工,第二年我們就送出國;我告訴員工說,賽博是你們的,我只是一個帶頭在前面跑的人。我跟其他來開店的台灣人不一樣的是,他們開一家店可以抵過我們10家店的台幹,賽博一直給本地人很好的發展空間。

中國幅員廣大,你如何管理各省幹部?並且確定他們執行公司的行銷經營策略?

我常跟我們的主管說,不要去拿一些小的under table(檯面下)的利益。我用的激勵方式是,先經過彼此協商後,讓幹部們給自己定一個目標,如果做到的,那賽博就會給主管一筆獎金,譬如我今年就拿了500萬人民幣(約2,010萬台幣)作為獎金。

再細一點區分,賽博數碼對員工及幹部有兩種管理:一個是績效管理,另一個是比較管理。績效管理的作法是:我們先定一個績效,你達到你的目標,就可以拿到一筆錢。比較管理的作法是:我們每個部門每個月會召開一次會,把每一個單店、每一塊區域,用不同指標拿來比較,討論為什麼這個點的管理成本會比你低。

至於獎金的分配比例,有多少要歸全國總部人員、多少歸大區總部、多少歸單店,有一套制度,而且這套制度是一個當地同事提出來的,我們一起商議。在賽博的文化裡,並沒有絕對是從上往下、或由下往上傳達命令。

一線、二線城市全佈局

賽博給台灣人的印象似乎是蕃薯藤的延伸,目前他們的持股如何?

蕃薯藤是我們的股東之一,大家有這樣的印象,可能是因為當時網路比較熱。但現在我們的股東結構裡有很多是策略性的股東,譬如說,全球最大的手機通路商之一的施樂世達、及一些顧問公司、產業界的人士等等。我們現在並不是要股東的錢,而是要多方面的股東參與;我認為現在是一個最好的時機,未來15年可能是中國的另外一次起飛。

另外,我們的核心團隊夥伴並不是第一天進來的,在8、9年前,我們就將台灣企業的一些經驗移植到中國來。我告訴我們的同事,不要像過去那樣,只是來領錢就好,要好好在市場扎根,才能取得數倍於對手的絕對領先。

這9年來,從精實到賽博,你覺得自己在行銷上的優勢是什麼?

在台灣成立精實整合行銷的時候,我跟日本人、美國人合作,發現台灣的市場真的很小,除了宏碁之外沒有什麼全球性企業。就我所身處的服務業來講,市場這麼小,又沒有一個全球性企業幫助我走出去,這給我很大的刺激。

這種刺激,讓我敢到中國大陸來發展。到今天,我覺得很感激的是,有一塊中國市場,讓我們可以踏出去。我們要往前走,要加強我們的廣度跟深度。賽博到年底之前的展店計劃,上海市裡保守估計開5家店,北京坐三望四。

另外,外商進中國絕對不敢進二線城市,我們從一線到二線全部佈齊,而重點城市要做深。比如說,二線城市先做到重慶,而北京要開6家店。

對資訊通路來說,我們先進去佈局,對手再來的時候空間就很小了。我的期望是,歐美這些國家的資訊品牌及大廠想要進中國時,都要跟賽博合作。預計2003時,就會看見明顯成效。

我們跟不同領域中最強的人合作,我們有品牌,也有know-how。合作夥伴可以省下很多學習成本和管理成本,所以可以很快做起來。

一路走來的兩個「影子」

你如何看待你的對手?

百腦匯比我們早4年進來,太平洋則已有8年的時間。如果是我的話,我應該已經衝一段路了;對手如果沒有衝,給我這個空間,我為什麼不衝?在中國,前三大電腦品牌都有很多空間;過去我有很多行銷想法,但都還沒有用出來,因為要顧慮很多。

例如,假使現在手上有1億,碰到不景氣,我展店的速度就會比較保守;但如果我現在後面有10億,我比較敢放膽去做。後面有10億,這是一個「氣」的問題;而我有更多的錢,結果反而更省錢,因為衝到一個規模後,我的成本降低、賺得更多。

之前做行銷服務時,為什麼會這麼成功,如何擺脫對手?

答:廣告公司老闆最大的痛是什麼?就是調查!我今天之所以會成長這麼快,是因為P&G(寶鹼)、台灣叫「寶僑」的主管韋俊賢的支援;他跟我同年,我非常欽佩他,跟他學了很多東西。我們是很小,但他不怕小,他敢用我們,我們在小公寓的時候他敢用我們,我記得很清楚,那時候他跟我說,P&G現在要找的,是能長期成長的夥伴。

今天精實一路走來有兩個「影子」。一個是P&G的影子,就是從來不從外面挖人;現在,我們大陸人才都是自己培養起來的,除非這個職位沒有人。第二個是日本的影子,因為我有很多日本客戶,日本人很重視過程,若過程對,結果就會對,而美國人是看結果,所以我想精實走的是日本路線。

你如何凝聚員工,讓他們一路隨你征戰?

P&G給他的員工很多訓練,福利......等等,員工如果離開P&G就等於是要到別的行業,因為P&G在這一行算是最top的,他們轉到其他二級、三級的公司沒有意思嘛!這點給我的印象很深。因為一個員工你要負責他的成長,他才會有空間。

把危機處理當經驗累積

你當初如何發現中國這塊行銷調查市場?如何將在台灣的市場研究經驗、轉化成大陸經驗,打出一片天空?

因為我自己在外面跑客戶,所以很清楚狀況。我記得第一次到P&G開會的時候,我可以把全中國從最北的佳木斯的超級市場到最南的海口,全部背一遍,讓廠商可以很放心,因為我太清楚狀況了。

另外,中國的市場調查都是外包的,跟美國一樣;但是,別忘記一件事:美國人的道德水準比較高,一旦接到外包會好好做事,但是在中國就不見得。我記得第一次來中國做訪問的時候,到廣州的一家市調公司,對方竟然拿了3份問卷讓我填,我當場傻眼。第一,因為我也是做調查的人,敏感行業不能填;第二,我覺得我的身分也不合格,因為我不是這個地方的居民,只是訪客;第三,怎麼讓一個人填3份問卷?

另外,更讓我吃驚的是,我當時想先給這公司一個專案,用這個專案來練兵、來觀察。但對方馬上說有另外一個案子剛做完,可以不用花那麼多錢,直接把它copy出來給我,就可以少花一點錢。

這就是觀念問題。當時我覺得,哇!我的機會無限,我當時告訴客戶,精實的行銷資料絕對不發包出去,我自己去跑;而且,我告訴客戶,你做30個城市的調查,這中間有20個賺錢、10個賠錢。譬如,我今天到烏魯木齊,那一定不夠我的旅費,但是為了控制品質,我可以全部做。

一直到現在,這都是精實最大的賣點,客戶寧可多付一倍的錢找精實做市場調查。我跟客戶說,精實不敢保證不出問題,但只要一出問題,我們馬上去。中國這麼大,不可能不出問題,如果誰跟你說不會出問題,就不要給他做。出了問題,我可以在最短時間做反應,發生了問題,我就當累積經驗。

廣結「地方英雄」

你是如何完成、打通關節,累積在中國的實力?

這幾年下來,我結交了很多當地的朋友,我就叫他們local hero(地方英雄)。我來大陸9年,這些地方英雄有人已經當上省長。9年前他們可能還在某個職位上,我跟他們交往時,他們都還沒有飛黃騰達。

這9年裡,我跟這些兄弟們累積了情感。我知道自己少了人家30年,我要把這30年補齊;有人說不可能,但我盡量把這30年補起來。有很多朋友會來幫我忙,這些並不是建立在喝酒、紅包上,而是在彼此最需要幫助的時候互相支援。你可以來查我們的帳,我們賽博所有的交際費,比不上那些台商公司一個單點的交際費;很多人喝酒是因為自己愛喝,並不是因為長官要你喝。

而除了跑城市外,我一年還看了100多個專案,食衣住行育樂都有,甚至包括靈骨塔,這樣會更了解他們在想甚麼。

怎麼會這麼有田野調查的精神呢?是不是一開始很孤立無援?

這倒不會。我的地理很差,從小在讀地理時,要背地名很難,但我到每個地方去都充滿好奇。例如我到齊齊哈爾,就是丹頂鶴的故鄉,我就把很多歷史的片段結合在一起,所以我到每個城市都很興奮。

我覺得我們是烏龜,我不覺得我們比別人聰明、比別人厲害;但是,我們絕對比別人努力,尤其是新的股東加盟後,我們更努力。

未來有兩個情況我會離開︰一是股東不再信任我,第二個是退休。我在40歲前賣掉精實,我就應該要退休了,我在北京有一塊2,000畝的地,我要做我的農莊。要不是碰到了這些大股東,本來去年底我就應該退休。

我16歲就出來做事,別人大學時候在玩、在參加舞會的時候,我就一直在工作。我提早做完,所以我覺得40歲退休是應該的。

16歲那年 一夕長大

為什麼你16歲就出來做事?

我16歲就開始半工半讀。我一歲時,父親升將官,16歲之前我無憂無慮;16歲那年,父親退伍,也等於是下台,因為他不拿人家的錢,所以才退伍。我很崇拜我父親,以前還立志要當軍人,但是我沒有選擇這條路。我記得我父親退伍的隔天,他自己學搭公車,因為他已經幾十年沒有搭過公車了,他也從來沒有抱怨過他的長官。我自己則是從天掉到地,以前上學有車子接送,現在要自己騎腳踏車上學。

所以,在16歲那年,我自己覺得突然間長大了。之後,我賣過盜版錄音帶、推銷過報紙,我記得走了一整天沒有人要跟我買報紙。我身上還有一些疤痕,因為我去工廠做工,而且如果提早到,工廠可以給我吃一頓免費的飯。

我一直告訴自己要爭氣。我認為在這條跑道上,我父親輸了,但是我要贏回來。我從學校畢業到現在,父親沒有給我任何實質上的協助,但是在做事情上他給了我很多很多的影響。如果我40歲退休,算算我從16歲到現在,這24年來,普通人到60歲做的事情,可能還沒有我多。

不認為自己是台商

可否談談你所認識的郭台銘?

從他的身上我可以學到很多東西,這是他最大的人格魅力。雖然他有時候會罵人,但是你會覺得跟他在一起很興奮,我已經很多年沒有這種感覺了,所以我也很惜福。我也告訴賽博的同事,我現在比以前在精實還要忙,我們不要因為今天跟大公司合作後就失去了戰鬥力;科技行業起起落落,今天我們佔到很好的位置,不表示明天也可以。

未來賽博的爆發力在那裡?

全中國有很多城市都有地方英雄,他們都很成功,我希望把這些資源整合起來。我在湖北、湖南都有朋友,每個城市都有他的地方英雄。今天你第一,不保證你明天也會是第一;現在我有這個資源,我可以幫你。過去,沒有人把我當成台商,我也不認為我是台商,我們現在的口號是:「數碼人的世界,中國人的賽博。」我覺得外商進來,最好是找我,不然你會很難過!

arrow
arrow
    全站熱搜

    luishsu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()