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全球電扇霸王的「讓利學」：客戶先賺，自己再賺

這間從台南發跡的電扇工廠，曾經嘗過業績爆發的甜果，也嘗過削價競爭的苦果，及時轉型，讓它稱霸全球。

文●胡釗維

一台單價新台幣五百元的電扇，竟能創造出六十億元的營收。

走進廣東省深圳市寶安區的偏僻小鎮，兩座占地相當於二十一座足球場面積的廠房矗立眼前，全球產值最大的電扇工廠——艾美特電器坐落於此（編按：產量第一為大陸家電廠——美的電器）。全球有將近兩成的電扇來自這裡，包括日本三洋（Sanyo）、東芝（Toshiba）、韓國三星（Samsung）與法國HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。

這間從台灣台南發跡的工廠，隨著總部撤離台灣，國內已少有人知道。但「艾美特」這個品牌在中國卻是赫赫有名，三月上旬，剛獲得中國商務部評選為「中國最具市場競爭力品牌」之一，與海爾電器、五糧液與蒙牛乳業等一百多家中資企業齊名。

艾美特現有員工近八千人，每年生產超過一千萬台電扇，加計電暖扇、電磁爐等產品，去年合併營業額近六十億元。這個數字，讓艾美特成為全球產值最大的電扇霸王。

草創期　台南黑手老闆，十六年前搶進中國

儘管在台灣沒沒無聞，但這個在中國擁有品牌價值的小家電業者，二○○五年，還被外資相中，入股投資。管理資產超過一千億美元的英國Henderson資金管理公司，在走訪兩百家中國企業後，將第一筆對中國的投資，投進艾美特，金額達三千萬美元（約合新台幣九億九千萬元），握有艾美特二一％股權，Henderson為何挑中艾美特？

時間拉回三十四年前，艾美特電器前身——東富電器在台南安平工業區內成立（編按：艾美特於一九九八年與東富完全切割），黑手出身的創辦人史鴻堯，因為具備自製馬達的能力，很快在電扇行業竄起。一九九一年，公司營收達到一億元時，開始前進大陸設廠。當時，中國剛開放外資設廠，艾美特算是先鋒者，坐享搶得先機的好處。

電扇屬於季節性商品，一年只有半年生意好做，風險極大。不過，這種只有半年可做的生意，當時在史鴻堯心中，卻已是不折不扣的好生意。因為在大陸生產一台電扇，成本比台灣便宜二○％，更只有日本的二分之一，靠著生產成本低廉，旺季不斷加班，不過六年時間，艾美特的營收規模就成長超過十倍。

公司業績雖然持續成長，但因進入門檻不高，大陸工廠相繼崛起，這批成本壓得比台灣廠商更低的螞蟻雄兵，開始蠶食原本屬於台商的市場占有率。

危機早已浮現，艾美特卻因沉醉於業績飛快成長而沒發現。一九九六年，一個重大危機突然降臨，這才一棒打醒了這個醉心產能擴張的電扇工廠。艾美特的第一位專業經理人，也是現任董事長鄭立平，接手扮演起這家企業轉型的靈魂人物。

危機期　聖嬰現象後拚命擴產，導致供過於求

之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣候出現二十世紀以來罕見的「聖嬰現象」，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當年度電扇供不應求。「當時，連電扇目錄都能賣錢。」鄭立平回憶，排隊上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，得從早上八點一路排到晚上。

產品不夠賣的盛況當然不只發生在艾美特。因為擔心「聖嬰現象」會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高隔年訂單需求。當時，廣東已是全球最重要的電扇生產基地，占全球產量超過七成，這個假性需求讓已經顯得擁擠的電扇聚落更出現爆發性的成長，一九九六年，廣東電扇工廠數竟然再增一倍，超過一千家。

然而，物極必反，「聖嬰現象」過後，連續兩年，全球跟著出現罕見的涼夏，擴產的電扇工廠全都得到報應，艾美特營收在一九九七年衰退近四成，獲利更縮水到接近虧損邊緣。

電扇的核心技術在馬達，想進入這個行業，縱使不具備馬達生產能力，但由於市場上的馬達供應商多如繁星，因此在大陸，四、五個人組成的家庭工廠比比皆是。

在未經歷「聖嬰年」教訓前，艾美特和大多數同業一樣，急著擴廠、搶訂單，但不斷削價競爭的結果，一台十二吋電扇的價格，短短兩年內，竟縮水超過四成，從每台十六．五美元，掉到十美元以下。

轉型期　專業經理人主導改革，跳脫價格戰

電扇市場供過於求的壓力迅速來到，大小廠哀鴻遍野，艾美特還遇上了另一個更大的麻煩。

大陸政府開始全力扶植國營家電廠——美的電器，一九九七年，美的電器大舉進行整併，因為有政府支持，美的電器成少數掛牌上市的家電廠，這讓美的電器得採取以股票換產能的方式，短短一年內，將廣東近兩百家電扇工廠全數收編，一躍成為全球最大電扇廠，產量是當時艾美特的五倍以上。

產業秩序雖然因此得以重整，但是，面對比自己大五倍的對手，艾美特再也沒有打價格戰的本錢，經此打擊，創辦人史鴻堯開始逐步將權力放下，接下這家企業改革大旗的鄭立平開始思考，艾美特必須轉型，方向是為產品找出更高的附加價值，如此一來，才有機會與日本客戶做生意，進而轉向經營品牌市場。

大學念統計的鄭立平，原本在東帝士集團工作，因為熟悉外銷業務，一九七八年加入當時剛開始踏入外銷市場的艾美特，從一個小課長做起，由於能力強，加上對老闆史鴻堯忠心耿耿，因而成為領導這個家族企業轉型的關鍵人物。

過去，基於對史家的尊重，鄭立平在公司多半只扮演諫官的角色。但在扛下帶領公司轉型的重責後，他清楚，艾美特已無法循序漸進、慢慢改，體質調整必須全面展開，甚至得有一步到位的決心。

鄭立平踏出的第一步，是以台積電為師，讓艾美特不只賣產品，更賣服務。艾美特執行長楊浴復指出，艾美特把自己建立成一座「虛擬工廠」，所謂虛擬工廠是指，艾美特從工業設計、模具開發、金屬沖壓、組裝生產至末端測試，所有工作全部一手包辦，客戶只需要掛上自己的品牌，就能對外銷售。

「我們要讓客戶只需帶著腦袋來，就能夠做生意。」艾美特執行長楊浴復說。如今，艾美特已有九五％的零組件完全自製。

成長期　建立虛擬工廠，九五％零組件自製

鄭立平還建立了一個五百人的工業設計團隊，這個規模比全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多，這批工業設計團隊，每年為艾美特開發出兩百件新產品，平均每一天半就有一件新品問世，相較於主要競爭對手美的電器，艾美特的產品目錄足足是其六倍之多。

此外，為了讓客戶安心，鄭立平對測試設備投資更是絕不手軟。走進艾美特的工廠，有一棟專門設立各種實驗室的建築物，員工戲稱是「寶馬大樓」，因為裡面任何一間實驗室的投資成本，都比一台寶馬（BMW）汽車要貴，其中，投資新台幣五百萬元的靜音設備，原本在日本日立的冷氣事業部門才看得到，艾美特竟拿來測試每台售價不到二十美元的電扇。

強大的工業設計能力與昂貴的測試設備，為艾美特築起一座高門檻，當大陸電扇業者的產品平均出貨價格，如溜滑梯般以每年降價超過一○％速度向下掉，目前僅剩七美元不到時，艾美特的每台電扇平均出貨價格，卻能逆勢拉升到十五．五美元。

價格能比大陸同業貴一倍，因為大陸業者只能生產以馬達為核心的傳統電扇，艾美特卻開發出能感測所處環境溫度、並自動調整風速的電子感測電扇。大陸同業生產的傳統電扇，一台只需幾十個零組件，艾美特二○○三年設計出的全球第一台無扇葉直立式塔扇，零組件卻達百種以上。

不斷開發出新產品，讓艾美特總是成為同業爭相模仿的對象，廣東家電商會秘書長謝德盛就笑說，「艾美特最忠實的客戶，總是它的競爭對手。」

靠著「虛擬工廠」的策略，艾美特不僅甩開與大陸同業玩削價戰的惡性循環，並讓龜毛的日本客戶陸續棄械投降。二○○○年，日本三洋決定關閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺（Yuasa）等日商也相繼退出電扇生產行列，從此，艾美特一舉囊括日本三分之一的電扇市場。

楊浴復分析，艾美特的報價遠較同業高，但外商客戶卻照樣向艾美特採購電扇，因為客戶精算後發現，整體成本其實更低。以艾美特的大客戶湯淺為例，最近三年的出貨量提高十倍，但員工數卻較三年前還少。

不只讓客戶省事，鄭立平綁住客戶的另一方法是肯讓利。深圳台商協會會長黃明智說，艾美特最「敢」滿足客人，鄭立平說：「先讓客戶賺錢，自己再賺」一直是他們做生意的信念，因為只有客戶賺到錢，才會回來找你。

爆發期　敢滿足客人，營收獲利反而創新高

經歷一九九七年供過於求的衝擊，電扇產業的平均毛利率降到五％以下，即使艾美特也只有約八％水準。二○○五年，全球銅價飆漲，一年內銅價自每公斤一千五百美元翻漲超過一倍，達三千八百美元，當時，艾美特與客戶在前一年談定的訂單報價，已完全不敷成本。

每出貨一台艾美特就會賠半台，即使如此，艾美特仍堅守原先的合約條件，並未調漲價格。這個做法，對艾美特而言，損失當然相當大，這讓艾美特面臨自一九九七年啟動轉型之路後的首度虧損窘況，還因為這個虧損，打壞了艾美特原定隔年要在香港掛牌上市的計畫（編按：香港證交所規定，IPO公司必須在上市前維持連續三年獲利）。

但這個犧牲自己利益讓客戶賺錢的決定，很值得。艾美特客戶隔年不僅主動提高買價，甚至增加超過兩成訂單，二○○六年，全球銅價持續攀高，再漲一．三倍，艾美特反而繳出公司創立以來最高的營收和獲利紀錄。

隨著營收、獲利翻揚，艾美特預計後年執行香港上市計畫。從小課長到全球電扇霸主的董事長，鄭立平投入近三十年的努力，不僅實現自己的夢想，更讓信任他的大股東和跟著他的專業經理人，同得好處，同享榮耀。