打下友訊38國業務江山的總司令

 


他,一個人經常40天就繞地球一周,挑戰在世界不知名的城市插上自家品牌的旗幟,在充滿風險的新興國家,挖出一桶又一桶金。

(文)林宏達

他,一個人號令全球三十八國市場;他,一年三百六十五天,總是每兩天飛一個城市;他,十年內讓轄下國際業務部業績從八百萬美元成長為四億美元(約合新台幣一百三十億元),成長近五十倍。淨利從三萬美元大幅成長為二千八百萬美元(約合新台幣九億一千萬元)。

這個繞著地球做生意的人,就是友訊國際業務區總裁曹安邦。

到偏遠的異國冒險,在世界盡頭的不知名市場插上自己的品牌旗幟,挖出一桶又一桶的黃金,聽起來像是冒險電影裡的幻想情節,卻是台灣電子大廠最真實的夢想,曹安邦實現了。

在友訊,國際業務部負責的是在歐洲、美國、大中華三個主力市場之外的其他市場。過去十年,沒有一年賠錢。業績在曹安邦經營下,國際市場超越美國和歐洲,變成支撐友訊營收成長的主要金礦。不論是站在巴西里約一百二十五呎的白色巨石耶穌雕像下,或是處於零下二十度的俄羅斯莫斯科,還是在炎炎非洲的奈及利亞,在沒有人要去的市場裡,曹安邦都能闖出一片天。

最苦命的差事
全球忙收爛攤子,台灣團隊卻被挖角


十年前,「根本沒人想接這些市場,」他說。曹安邦進入友訊的第一個星期,副總經理蕭番要他先接下因貪污被革職的澳洲總經理的位置;第二個星期,公司希望他把表現遇到瓶頸的印度市場也救起來;第三個星期,希望他去巴西追討捲款潛逃的經銷商。正當曹安邦四處奔波的時候,後方也出事了,友訊在台灣原本負責支援國際業務的整個團隊突然整群被對手挖角。突然之間,成了一個人在全世界跑業務的孤軍,全部得重新來過。

這樣的孤軍怎麼作戰?

曹安邦個頭不高,但大笑起來,聲音連站在房間外的員工都聽得清清楚楚,他站著不動的時候,就像是一根釘在地上的鐵柱,混身充滿能量,平均四十天就繞地球一圈,也就是這樣的鐵人精神,曹安邦像下跳棋一樣,一個一個把別人眼中的「雞肋市場」做起來。

最沼澤化的市場
地圖上連位置都指不出來的國家!


這些市場就是指,像哈薩克、奈及利亞、立陶宛等一般人在地圖上連位置都指不出來的國家。在這看似無邊無際的市場裡,因為資訊不透明、容易被倒帳,稅制和法律制度複雜,就像沒有地圖的沼澤,隨時可能身陷險境。

什麼樣的人,在這樣的環境下,依然能打開三十八國的市場?

「很少有全球品牌的總裁像他一樣,願意瞭解每一個市場的狀況,一個一個解決,」友訊巴西華裔總經理艾力克斯‧吳(Alex Wu)說。

「做全球品牌是個donkey work(指非常繁重的工作),又多、又雜、又煩,可是要做品牌,就是要一點一滴的移除每一個障礙,找到一條通到消費者的路,」曹安邦說。

採訪曹安邦時,他分析每個市場的方式,就像是醫生在分析病人的病情,每問一個市場的發展情形,曹安邦就會從通路、市場狀況一路分析下去,每個問題他會堅持要回答完整,即使是用台北到俄羅斯的長途電話,他還是願意一個問題花上十分鐘回答。

「他是一個非常願意授權,非常仔細的人,」艾力克斯觀察,這麼在乎細節的個性,曹安邦卻也懂得授權。在他帶領的三十八國市場中,每一國的總經理都是當地人。艾力克斯回憶,在其他外商公司,對員工多數都是嚴格控制,命令都是由上而下,但友訊卻把員工數、決定產品的權力,通通下放地方,要賣什麼產品?要怎麼賣?都由地方決定,曹安邦會從財報和出貨狀況瞭解各地分公司的情形,「開拓當地市場,我要靠他們。」

每個地方都有不同挑戰,像在巴西做生意要面對極高的不確定成本,巴西幣兌美元幣值可能在一夜之間貶值六成,國家的關稅和州稅每天都可能改變,想週轉現金,貸款利率卻高達三成。

此外,巴西因為政府外債太高,國家透過各種方法徵稅,為了避稅,許多公司都想辦法在財報上隱藏獲利,所以在巴西談合作,沒有人能看到真實的財報,外商想要投標,都得膽戰心驚摸著石頭過河。

去年,南美洲銀行界最大的巴西銀行,開出有史以來最大的網路設備更新案。巴西銀行擁有一萬二千家分行,營運規模比中國四大行庫之一的中國銀行還大。但巴西銀行不但要求投標廠商價格低,還得在得標之後迅速交貨。結果來自台灣的友訊,硬是在兩個星期內開發出新產品,用全新的產品和價格拿下標案。

在巴西,現在從蠻荒的亞馬遜河到人口超過一千一百萬人的第一大城聖保羅,友訊的「D-link」商標已經巴西人熟悉的網通品牌。而在巴西一千三百萬使用寬頻的人口中,有一半用友訊產品。

最沒名氣的品牌
在巴西,用鄉村包圍城市打開市場


在巴西談合作,大部分人是看公司曾經做過什麼案子,老闆是誰,當時友訊在巴西沒有名氣,想受到市場注意,幾乎是不可能。「為了打巴西市場,前兩年非常、非常辛苦,」曹安邦加重語氣說。

他回憶第一次在巴西辦說明會時,當天有七十幾個公司的老闆承諾會來,結果到了下午,活動開始時,竟沒有一個人到場,「當初的錯誤是,活動辦在星期五下午,」曹安邦說,那個時候所有人早就準備休假,根本沒有人會參加一個不知名公司的發表會。

要比實力,因為巴西是全球面積第五大的國家,包括思科、華為等公司早就在巴西布下重兵。艾力克斯上任後,就先用鄉村包圍城市的戰略站穩腳跟。他們先從西部和西北部的偏遠鄉鎮開始做起,在那裡,貧窮的顧客甚至會拿農產品來以物易物,用青菜水果買網路卡。

「做全球品牌,如果不一點一點打通整條價值鏈,根本不可能打全球品牌,」曹安邦說。他的價值鏈,不只是賣產品,而是從維修服務一條鞭的生意模式。

最大膽的布局
在俄羅斯,廣設維修、教育中心


過去台商頂多透過貿易商把產品賣進市場,很少願意大規模在第三國建立自己的分公司,投資服務和品牌。要打進一個國家,除了代理商,每一個交易的環節都有可能碰上問題。

他分析,代理商背後,還有零售商、中盤、通路商、電信業者、專做中小企業生意的通路廠商,要在一個國家建立起品牌形象,還有行銷、維修、物流等問題要解決,單靠代理商的力量,幾乎不可能,「一開始我就打算在每個國家直接設立友訊的分公司,一關一關直接打通,一步到位。」他開始提著公事包,拜訪巴西、俄羅斯等國家,「我心中很清楚,要打就要打持久的品牌戰,」曹安邦說。

曹安邦認為,在新興國家做品牌就像下跳棋一樣,站穩一個城市後,再攻到一個城市。在俄羅斯,只要區域人口達五百萬人,業績能達到兩百萬美元(約合新台幣六千五百萬元),曹安邦就下令投資維修中心、教育訓練中心,並且跟當地的電信公司、大學合作,為品牌扎根。「大部份分商只待在莫斯科,不敢投資其他城市,」友訊俄羅斯分公司總經理立平(Lipping)說。因為,只要一出了莫斯科,光寄回俄羅斯換貨就要兩個月,友訊卻能用當地的維修中心先換產品給對方,市場自然快速建立。

在俄羅斯做生意,最難的就是國土遼闊。當地不但橫跨十一個時區,加上資訊不透明,以往很少有台商願意跨進俄羅斯做生意。友訊卻連俄羅斯人都陌生的哈薩克都能打進去,從立陶宛、烏克蘭到愛沙尼亞,光是前蘇聯地區就有三十個辦公室。去年光是俄羅斯,友訊就做了一億一千萬美元(約合新台幣三十五億九千萬元)的生意,占友訊去年營收的一一%,比中國的營收還多。

走遍世界,曹安邦覺得雖然每個地區做生意的環境都不同,韓國人愛面子、印度人愛殺價、中東人保守、巴西甚至連可靠的市區地圖都找不到,「但這個世界上,其實只有兩種人:好人和壞人,」曹安邦笑說。

最在地化的管理
找當地人當總經理,並入境問俗


在全球做生意,最難的就是文化差異,曹安邦說,要在這些陌生的國度裡做好生意,第一就是要找對人,第二就是要入境問俗。

他每到一個市場,策略第一步就是替要攻下的市場找總經理。前幾年,為了省錢,他買的是環球機票,只能不斷往下一站前進,不能後退。有時從寒冷的俄羅斯飛到炎熱的巴西,每到一站,他一定拜訪三種人:全球六大會計師事務所的會計師、當地的律師和記者。從這些人身上,他一點一滴的知道當地市場處於什麼情況,值不值得開發,最好的人才又都集中在哪些公司。

艾力克斯就是這樣找到的。「進到新的市場,就像重新創業一樣,最好是能找到大公司的一流人才,卻又願意彎下腰來自己搬東西創業,」曹安邦說。

做生意更要入境問俗。曹安邦說,像同樣是溝通,在台灣,點頭代表同意,在印度,當你問當地人問題時,對方搖頭才代表同意。消費者的習慣也完全不同,在台灣,一般人測試產品頂多在室內測試產品的可靠度,在俄羅斯,使用者甚至會放到零下二十度的戶外測試。

在俄羅斯,友訊一開始也遇到極大的阻力。因為友訊不願意放帳(先供貨再收款),曹安邦為此飛到俄羅斯瞭解市場後才發現,在發展中國家,借錢的利率高達三、四○%,取得資金的成本非常高,加上貨運的時間很長,如果先付錢,經常要兩個月以後才會拿到貨,等於貨還沒賣,先損失兩個月利息,當然沒人願意先付現金買貨。曹安邦和立平想出一個方法,對進貨量小的經銷商,「既然貨量不大,請付現金取貨,」等到量大之後,友訊就會給對方一定的放帳額度,「如果真的靠友訊賺錢,半夜借都會借錢來進貨,」曹安邦說。

曹安邦的戰略不只能在發展中國家發揮,他也靠打通價值鏈的方式打進日本市場。日本是電子產品非常競爭的市場,幾乎每個通路,每個能想到的產品定位都有人做,但他依然在兩年之間,讓日本的業績,從四十萬美元(約合新台幣一千三百萬元)成長為五百萬美元(約合新台幣一億六千萬元),軟體銀行、NTT West等大公司都跟友訊合作。

十年有成,友訊去年從這些新興國家一年做了四億美元的生意,占友訊去年整體營收的四成,比三大主流市場賺得還多,「明年我們還會再成長七成到八成。」曹安邦自信的說。雖然形勢比人強,但如果你懂得造勢,「這個局就會跟著你轉,」曹安邦說。

 
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