用蜘蛛網思考術 躋身領導金三角
友達光電第一季法說會現場，總經理陳來助坐在台上正中央，全球業務執行副總經理彭雙浪和副董事長陳炫彬，端坐左右兩方。
不過，當法說會結束，近四十位媒體與法人代表，卻湧向左右兩側的彭雙浪、陳炫彬，反倒是法說會主帥陳來助跟前，較少媒體、法人探詢。
陳來助以四十四歲之姿，接下總經理職位，成為國內五大面板業最年輕的總經理。去年九月，友達集團一切為三，董事長李焜耀讓他接下占集團營收比例最大的面板廠，和李焜耀、陳炫彬並列為友達黃金三角。
喜歡談策略的他不是媒體與法人的寵兒，李焜耀偏偏看中他，為什麼？
如果說李焜耀是雄才大略的大將軍，陳炫彬是永遠比對手快一步的頭號戰將，陳來助就是在兩位元老打下城池後，合併各陣營軍隊的整合手。與兩位元老的功能彼此互補，是他從友達年輕接班群中冒出頭的原因。
相較於「喜歡自己生孩子」的奇美，友達拿下全球面板第二大位，靠的是合併，也因如此，陳來助的整合手角色更顯重要。友達最重要的兩次合併案——合併聯友光電及廣輝，他都負責製造端整合。
沒喝過洋墨水 從廠長、工程協理往上爬
不僅如此，友達的運作骨幹、資訊系統也由他一手主導。除了製造、平台，連業務他都立下戰功，友達第二大營收來源的監視器部門，也是他一手帶大。
光電產業研究機構DisplaySearch台灣分公司總經理謝勤益認為，面板產業正從科技轉向消費性電子，友達也必須跟著改變，陳來助是友達迎向這波產業質變的操盤手。
攤開陳來助資歷，在升任總經理之前，五位資深副總裡，他是唯二沒有放洋學歷的人，一路從廠長、資訊工程協理爬升，大多是製造和知識系統平台等後台職務，比起在外打仗的業務職位，陳來助經歷多為不受注意的後勤補給職位，就像是紅花旁的綠葉。
他總是隱身在李焜耀和陳炫彬兩朵紅花之下。
當李焜耀和廣達集團創辦人林百里被媒體包圍，在六福皇宮簽下合併廣輝時，陳來助正忙著在新竹，動手處理製造端合併業務；當陳炫彬點亮台灣第一座五代廠時，陳來助著手規畫友達未來的製造資訊系統。
今年是陳來助在友達第九年，也是他換過第九個職務，友達主管平均兩年調職一次，他卻平均一年換一個職務，從製造、後台知識系統到業務端。
友達策略規畫室處長林雨潔說，他是友達少數從廠長到總廠長、資歷如此完整的主管，讓他看事情角度很多元。不是單純從點、面看問題，而是像是蜘蛛網一樣包圍問題。
他說，「我在友達歷練一直接觸不同東西，其實人最大的顧慮，就是慣性，每次輪調，就是重置你的慣性。」
謀定而後動： 一接手就先想好後五步棋
陳來助說，「接手後，第一件事就是想，後五步要做什麼！」從點、線、面架起思考蜘蛛網。他說，自己是謀定而後動，很多東西貿然出手，失敗機會很高。
二○○一年達和聯友光電合併時，他負責新竹廠製造；二○○六年合併廣輝，他是製造部副總經理，他說，「我運氣非常好，兩次合併都在製造，都是大部隊合併！」
相較於業務端整合，製造整合是兩個軍隊融合，挑戰在讓大部隊腳步轉向一致。他說，當時和聯友合併，兩邊技術和設備都不相同，又是對等合併，難度很高。
曾經他為了表面問題陷入泥淖。初期，雙方製造人員各擁技術和意見，他花一個下午時間和工程師爭論，進無塵室要不要洗手，他解釋，進無塵室原本就戴手套，一派說要再洗手，一派說不用，為了這件事爭論一下午。
他檢討，後來想想這麼一件小事，值得花這麼多時間去爭論？多想兩步，管你要不要洗手，客戶只要產品做出來就好。
他改變做法，每次處理合併，第一件事不是處理爭議，而是先到每個廠區拿椅子坐在員工中間，開了五、六十場座談會，講述合併後會經歷的陣痛期以及目標，他解釋，「我一開始就講第五步要做什麼，大家就不會去吵第一步、第二步要做什麼，」過了半年後，營收成長兩倍，成績出來了，「製造人員知道哪個比較好，很快會 buy in（埋單），產生力量很龐大。」他說。
合併聯友時花了一年多才整合完成，兩年前合併廣輝時，只花了九個月到一年，縮短陣痛期，從過去只看點，他學會延伸時間軸，多走五步看事情。
他有六成時間花在思考應該怎麼做，然後再動手。和他共事多年資訊顯示器製造協理陳建斌認為，「LJ（陳來助英文縮寫）很會找關鍵點！他先釐清問題，一旦動手會很精準，一勞永逸。」
延伸時間軸： 把細節看深，下手更精準
二○○三年他一手打造客戶資料系統，比起合併製造端，他必須看得更遠，當時友達不過是一個月出貨幾萬片面板的公司，他卻想規畫一套一個月可以處理幾百萬片出貨量、管理上千筆客戶訂單的系統。
一開始花了三個月時間想架構，光是客戶名稱要如何訂就討論很久，他解釋，「我在想，如果變成大公司，這些客戶的代號要怎麼定？」
到底要用中文或英文？英文要用大小寫？客戶名單全部列出來討論，最後拍板以大寫英文，他說，小寫英文很容易和數字搞混，當友達變成大公司時，小錯誤都可能造成大損失。
他解釋，蜘蛛網思考法要成功，不僅知道網要布在哪裡，初期更重確認細節，「每個點都相連，很多人想很多策略，布局很完整，但是他沒法看細的點，假設沒法看很細、很深，一個破洞，整個網子就毀掉。」
他說，看細節可以看到最底層的規範出了什麼問題，再回頭修正。後來便可「一動全動，節節貫通。」
甩掉經驗慣性： 在最不可能處揪出問題
蜘蛛網思考法最難的就是甩掉過去慣性，「我們會被經驗綁住，這是負擔。」除了輪調換職位，他訓練思考的方式，就是觀察趨勢再印證看法。
他從半導體到TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）時，曾經被半導體經驗綁住，過去他認為TFT到八代廠一定會因為尺寸太大，物理和成本問題有製造極限；他說，半導體業，十五年前，討論十二吋晶圓時都覺得不可思議，何況是比十二吋晶圓大上數倍的面板，當時設備、運輸都是問題；但是技術發展克服了物理極限，TFT廠現在都要蓋到十代廠了，半導體廠有時反過來參考TFT製造經驗。
不斷反覆驗證，提醒自己不要被經驗打敗，「每次調職，我都告訴自己把過去忘掉，就像是把杯子的水倒掉一樣。」他說，讓他越看越廣。
刺激深思考力： 從灰色地帶中挖掘新商機
喜歡訓練思考力，就連出差打包行李時，也會放進不同類型的書刺激想法。 有陣子他特別研究易經，他說學工程出身，學的是零與一，接觸業務和行銷講的也都是數字，但是很多事物是灰階。
就像是面板產業，過去產品都是取代滲透原有產品，例如監視器或電視，但是現在終端產品數位匯流，灰色地帶也有商機。
像是數位相框、介於螢幕和電視之間的monitor TV，或者GPS手持電話，都是面板業者沒有想到的商機，一邊說，不到十分鐘時間，他就完成一張友達產品策略圖，列出不同尺寸面板可應用的產品圖，「這是我花了兩季想出來的。」他說。不像業務，接張大單，貢獻直接且快速，製造和平台，就如同下水道工程。他承認，有時確實會覺得寂寞，「做主管是鋪橋造路，很繁瑣，這條寂寞的路一定要有人走。」雖然寂寞，他的深思考特質，卻被李焜耀看見了。
過去十年，友達講效率、科技、價值，跨入消費性電子後，終端產品多出十多樣，陳來助認為，未來講的是眼光，如何領先對手找到創新應用是關鍵。
龍頭大廠如何出招，考驗這位思考者。
陳來助認為，面板尺寸越切越細，
找出新應用是當務之急。
找出新應用是當務之急。
平均一年換一個職位的友達總經理陳來助，以多想五步的思考法，由過去不顯眼的綠葉，一躍成為李焜耀欽點的友達總經理。
文／曾如瑩 攝影／楊文財
文／曾如瑩 攝影／楊文財
友達光電第一季法說會現場，總經理陳來助坐在台上正中央，全球業務執行副總經理彭雙浪和副董事長陳炫彬，端坐左右兩方。
不過，當法說會結束，近四十位媒體與法人代表，卻湧向左右兩側的彭雙浪、陳炫彬，反倒是法說會主帥陳來助跟前，較少媒體、法人探詢。
陳來助以四十四歲之姿，接下總經理職位，成為國內五大面板業最年輕的總經理。去年九月，友達集團一切為三，董事長李焜耀讓他接下占集團營收比例最大的面板廠，和李焜耀、陳炫彬並列為友達黃金三角。
喜歡談策略的他不是媒體與法人的寵兒，李焜耀偏偏看中他，為什麼？
如果說李焜耀是雄才大略的大將軍，陳炫彬是永遠比對手快一步的頭號戰將，陳來助就是在兩位元老打下城池後，合併各陣營軍隊的整合手。與兩位元老的功能彼此互補，是他從友達年輕接班群中冒出頭的原因。
相較於「喜歡自己生孩子」的奇美，友達拿下全球面板第二大位，靠的是合併，也因如此，陳來助的整合手角色更顯重要。友達最重要的兩次合併案——合併聯友光電及廣輝，他都負責製造端整合。
沒喝過洋墨水 從廠長、工程協理往上爬
不僅如此，友達的運作骨幹、資訊系統也由他一手主導。除了製造、平台，連業務他都立下戰功，友達第二大營收來源的監視器部門，也是他一手帶大。
光電產業研究機構DisplaySearch台灣分公司總經理謝勤益認為，面板產業正從科技轉向消費性電子，友達也必須跟著改變，陳來助是友達迎向這波產業質變的操盤手。
攤開陳來助資歷，在升任總經理之前，五位資深副總裡，他是唯二沒有放洋學歷的人，一路從廠長、資訊工程協理爬升，大多是製造和知識系統平台等後台職務，比起在外打仗的業務職位，陳來助經歷多為不受注意的後勤補給職位，就像是紅花旁的綠葉。
他總是隱身在李焜耀和陳炫彬兩朵紅花之下。
當李焜耀和廣達集團創辦人林百里被媒體包圍，在六福皇宮簽下合併廣輝時，陳來助正忙著在新竹，動手處理製造端合併業務；當陳炫彬點亮台灣第一座五代廠時，陳來助著手規畫友達未來的製造資訊系統。
今年是陳來助在友達第九年，也是他換過第九個職務，友達主管平均兩年調職一次，他卻平均一年換一個職務，從製造、後台知識系統到業務端。
友達策略規畫室處長林雨潔說，他是友達少數從廠長到總廠長、資歷如此完整的主管，讓他看事情角度很多元。不是單純從點、面看問題，而是像是蜘蛛網一樣包圍問題。
他說，「我在友達歷練一直接觸不同東西，其實人最大的顧慮，就是慣性，每次輪調，就是重置你的慣性。」
謀定而後動： 一接手就先想好後五步棋
陳來助說，「接手後，第一件事就是想，後五步要做什麼！」從點、線、面架起思考蜘蛛網。他說，自己是謀定而後動，很多東西貿然出手，失敗機會很高。
二○○一年達和聯友光電合併時，他負責新竹廠製造；二○○六年合併廣輝，他是製造部副總經理，他說，「我運氣非常好，兩次合併都在製造，都是大部隊合併！」
相較於業務端整合，製造整合是兩個軍隊融合，挑戰在讓大部隊腳步轉向一致。他說，當時和聯友合併，兩邊技術和設備都不相同，又是對等合併，難度很高。
曾經他為了表面問題陷入泥淖。初期，雙方製造人員各擁技術和意見，他花一個下午時間和工程師爭論，進無塵室要不要洗手，他解釋，進無塵室原本就戴手套，一派說要再洗手，一派說不用，為了這件事爭論一下午。
他檢討，後來想想這麼一件小事，值得花這麼多時間去爭論？多想兩步，管你要不要洗手，客戶只要產品做出來就好。
他改變做法，每次處理合併，第一件事不是處理爭議，而是先到每個廠區拿椅子坐在員工中間，開了五、六十場座談會，講述合併後會經歷的陣痛期以及目標，他解釋，「我一開始就講第五步要做什麼，大家就不會去吵第一步、第二步要做什麼，」過了半年後，營收成長兩倍，成績出來了，「製造人員知道哪個比較好，很快會 buy in（埋單），產生力量很龐大。」他說。
合併聯友時花了一年多才整合完成，兩年前合併廣輝時，只花了九個月到一年，縮短陣痛期，從過去只看點，他學會延伸時間軸，多走五步看事情。
他有六成時間花在思考應該怎麼做，然後再動手。和他共事多年資訊顯示器製造協理陳建斌認為，「LJ（陳來助英文縮寫）很會找關鍵點！他先釐清問題，一旦動手會很精準，一勞永逸。」
延伸時間軸： 把細節看深，下手更精準
二○○三年他一手打造客戶資料系統，比起合併製造端，他必須看得更遠，當時友達不過是一個月出貨幾萬片面板的公司，他卻想規畫一套一個月可以處理幾百萬片出貨量、管理上千筆客戶訂單的系統。
一開始花了三個月時間想架構，光是客戶名稱要如何訂就討論很久，他解釋，「我在想，如果變成大公司，這些客戶的代號要怎麼定？」
到底要用中文或英文？英文要用大小寫？客戶名單全部列出來討論，最後拍板以大寫英文，他說，小寫英文很容易和數字搞混，當友達變成大公司時，小錯誤都可能造成大損失。
他解釋，蜘蛛網思考法要成功，不僅知道網要布在哪裡，初期更重確認細節，「每個點都相連，很多人想很多策略，布局很完整，但是他沒法看細的點，假設沒法看很細、很深，一個破洞，整個網子就毀掉。」
他說，看細節可以看到最底層的規範出了什麼問題，再回頭修正。後來便可「一動全動，節節貫通。」
甩掉經驗慣性： 在最不可能處揪出問題
蜘蛛網思考法最難的就是甩掉過去慣性，「我們會被經驗綁住，這是負擔。」除了輪調換職位，他訓練思考的方式，就是觀察趨勢再印證看法。
他從半導體到TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）時，曾經被半導體經驗綁住，過去他認為TFT到八代廠一定會因為尺寸太大，物理和成本問題有製造極限；他說，半導體業，十五年前，討論十二吋晶圓時都覺得不可思議，何況是比十二吋晶圓大上數倍的面板，當時設備、運輸都是問題；但是技術發展克服了物理極限，TFT廠現在都要蓋到十代廠了，半導體廠有時反過來參考TFT製造經驗。
不斷反覆驗證，提醒自己不要被經驗打敗，「每次調職，我都告訴自己把過去忘掉，就像是把杯子的水倒掉一樣。」他說，讓他越看越廣。
刺激深思考力： 從灰色地帶中挖掘新商機
喜歡訓練思考力，就連出差打包行李時，也會放進不同類型的書刺激想法。 有陣子他特別研究易經，他說學工程出身，學的是零與一，接觸業務和行銷講的也都是數字，但是很多事物是灰階。
就像是面板產業，過去產品都是取代滲透原有產品，例如監視器或電視，但是現在終端產品數位匯流，灰色地帶也有商機。
像是數位相框、介於螢幕和電視之間的monitor TV，或者GPS手持電話，都是面板業者沒有想到的商機，一邊說，不到十分鐘時間，他就完成一張友達產品策略圖，列出不同尺寸面板可應用的產品圖，「這是我花了兩季想出來的。」他說。不像業務，接張大單，貢獻直接且快速，製造和平台，就如同下水道工程。他承認，有時確實會覺得寂寞，「做主管是鋪橋造路，很繁瑣，這條寂寞的路一定要有人走。」雖然寂寞，他的深思考特質，卻被李焜耀看見了。
過去十年，友達講效率、科技、價值，跨入消費性電子後，終端產品多出十多樣，陳來助認為，未來講的是眼光，如何領先對手找到創新應用是關鍵。
龍頭大廠如何出招，考驗這位思考者。
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