蕃薯藤來的陳正然 一年內讓華視虧損少兩億
挑戰電視台轉型，比經營網路難度更高
在眾人的驚呼聲中，陳正然告別了蕃薯藤、告別了網路，一腳踩進彷彿是一入豪門深似海的電視大觀園。一年過去，陳正然已經讓華視去年度的虧損減少兩億元，但這只是個開始，他的傳統媒體夢，現在才正要出航。
台灣曾經有一個年代，打開電視只有三台，想要看新聞就轉台視，想看戲劇就是中視，想看綜藝那也簡單，非華視莫屬。沒有太多的選擇，但也沒有嘈雜的抱怨，一切理所當然也相安無事。那個年代，現在說來似乎恍若隔世，但其實卻不遠，不過是二十年前。
後來報禁解除了，有線電視也開放了，台灣的人們多了選擇，更開啟了媒體的競爭新頁，但這都還沒有繼之而來的網路革命來得關鍵而深刻。一九九五年，蕃薯藤成 立，奇摩網站成立，由矽谷帶領的全球網路新媒體狂潮新打進了台灣，全面翻攪人們的閱聽習慣，更帶來了媒體產業的全面重整。
十多年翻騰的結果，平面媒體生態也全面改觀，如今網路幾乎成了新媒體強而有力的代名詞。它是趨勢，更代表新力量與群眾，準備攻向「電視」這一個媒體山頭。就在大家觀察「網路如何衝擊電視」時，有趣的戰力挪移卻悄然發生。
用網路精神帶領傳統媒體
以蕃薯藤打響台灣網路第一炮的蕃薯藤創辦人陳正然，竟選擇「逆流」轉戰代表著極致傳統媒體勢力的老三台之一華視。已經握有新媒體發言權的他，怎會想要淌傳 統保守的渾水？又是否會一改這一場新舊之爭的棋局？就在陳正然上任華視總經理即將屆滿一週年時，可以初步檢視這些問題的答案。
身為台灣第一批網路創業者，陳正然經歷過最初大家懷抱無限夢想的時期，也經歷過網路泡沫後找資金、創營收、減成本的艱困年代。根據過往的經驗，他上任華視 的第一件事，就是重新檢視營運管理細節、改善成本與營收結構、向董事會提出三年損益兩平的營運計畫。如今一年過去，已成功讓華視年度虧損減少兩億元。
「一個cycle還沒結束之前，一切言之過早，」陳正然低調地為自己的成績下了一個註腳。 「他很努力也很辛苦，要讓華視每天正常運作的預算缺口縮小，」同樣由網路媒體轉戰電視領域的公視副總經理郭至楨表示。他認為華視雖與公視同為公廣集團成 員，但不僅得不到預算補助，公廣的角色定位，反而讓華視少了很多商業營利機會，處境的確不易。另一位資深傳統媒體同業也對陳正然表達了認同，「幾任總經理 都做不到，陳正然上任一年就少虧兩億，這當然是很不錯的成績。」
對陳正然來說，降低成本只是開始，真正的挑戰，則是要如何帶領華視蛻變，轉型為新媒體，在全新的媒體價值鏈中，為華視找到定位。而他從改變內部文化與思維 著手，靠著過去網路創業的背景，四處找來網路專家為華視內部上課、導入第一手新媒體訊息，並開設部落格，讓內部同仁分享交流。陳正然為華視積極注入新媒體 精神與開拓新路線的企圖心不言可喻。
「報紙與雜誌等平面媒體，就是面對網路衝擊的腳步太慢了，」陳正然對於已經淹沒在網路浪潮裡的傳統媒體勢力，有著這樣的感嘆，一旦新媒體占據了閱聽地位 後，傳統媒體要再趕上，就需要花更大的力氣，「傳統媒體就是要回到創業時的心態（mindset），願意接受任何事情、面對任何機會。」
「參與」將提升平台重要性
他指出，新媒體浪潮帶來了傳輸方式、內容表現形式與閱聽人行為、態度的三方面全面改變，也因此過去媒體產業的所有產製環節都必須重新思考、檢視。
陳正然舉例，他曾在攝影棚裡看到了一個殘破的花瓶，隨口問道：「這總該丟了吧？」沒想到同仁回他：「報告總經理，這還不能丟，還有一面是好的，燈光一打還 是ＯＫ。」然而這些習以為常的工作邏輯，在畫質更高的Full HD內容攝製技術導入後，即使是最基礎的燈光、化妝、拍攝，都將面臨全面性的考驗，而這些都需要以更積極的心態重新擁抱與接受。
「心態改變是中間最困難的，……而『參與』就是心態的變化關鍵。」而這也是他成立華視內部部落格的用意之一，希望藉著以部落格為起點的實際參與，讓內部同仁可以試著從正面的角度，了解並嘗試新媒體運作的機制與邏輯。
「現在大家的情境都一樣，像是掉在大海裡，收視率好的就好像是游泳國手。但是掉進大海裡的游泳國手，會不會游泳也已經沒差別，」對於新媒體帶來的媒體變革浪潮，陳正然有著這樣一套譬喻，「你唯一機會就是到達彼岸，」他說。
在陳正然眼裡，所謂的「彼岸」，其實方向已然清楚明白，「內容與平台應該是未來必然的趨勢。」他認為未來除了「內容為王」（content is king）之外，新媒體雙向互動特色所帶來的閱聽人參與，將讓平台也躍升為另一個「王」，擁有決定新媒體產業走向的關鍵性地位，「問題是如何將兩者結合， 形成商業模式。」
沒有商業模式，只有產業的發展大方向，對陳正然來說，這豈不是再熟悉不過的局勢？即使到了傳統媒體，未來等待著他的，依然是那與網路商業發展歷程神似的產業渾沌狀態：一個無法計畫的未來，與靠著邊做、邊學、邊調整的商業模式。
在產製優勢上帶領內容升級
或許是習慣了狀態不定的未來性，陳正然不僅沒有傳統媒體人對於未來的徬徨與不安，反而對於傳統媒體的未來仍然十分有信心，「網路這新媒體已經十年都槓龜， 到現在也還沒人真正出線。」他認為至今還沒有令人眼睛為之一亮的商業模式與強勢的網路媒體，這自然都是未來可以努力的目標與機會。
「傳統媒體產製quality content（高品質內容）的能力強，在未來還是有角色，只是對內容的操作能力，還需要被升級。」而他所帶領的這一條升級之路，現在才正在起步的階段。
坐進了比過往辦公室大上好幾倍的辦公室，陳正然改掉十幾年來騎鐵馬上班的習慣，也開始接受專屬司機在上班時間的公出機會為他服務。
from 數位時代電子報 ( HTML 圖文版 )
挑戰電視台轉型，比經營網路難度更高
在眾人的驚呼聲中，陳正然告別了蕃薯藤、告別了網路，一腳踩進彷彿是一入豪門深似海的電視大觀園。一年過去，陳正然已經讓華視去年度的虧損減少兩億元，但這只是個開始，他的傳統媒體夢，現在才正要出航。
台灣曾經有一個年代，打開電視只有三台，想要看新聞就轉台視，想看戲劇就是中視，想看綜藝那也簡單，非華視莫屬。沒有太多的選擇，但也沒有嘈雜的抱怨，一切理所當然也相安無事。那個年代，現在說來似乎恍若隔世，但其實卻不遠，不過是二十年前。
後來報禁解除了，有線電視也開放了，台灣的人們多了選擇，更開啟了媒體的競爭新頁，但這都還沒有繼之而來的網路革命來得關鍵而深刻。一九九五年，蕃薯藤成 立，奇摩網站成立，由矽谷帶領的全球網路新媒體狂潮新打進了台灣，全面翻攪人們的閱聽習慣，更帶來了媒體產業的全面重整。
十多年翻騰的結果，平面媒體生態也全面改觀，如今網路幾乎成了新媒體強而有力的代名詞。它是趨勢，更代表新力量與群眾，準備攻向「電視」這一個媒體山頭。就在大家觀察「網路如何衝擊電視」時，有趣的戰力挪移卻悄然發生。
用網路精神帶領傳統媒體
以蕃薯藤打響台灣網路第一炮的蕃薯藤創辦人陳正然，竟選擇「逆流」轉戰代表著極致傳統媒體勢力的老三台之一華視。已經握有新媒體發言權的他，怎會想要淌傳 統保守的渾水？又是否會一改這一場新舊之爭的棋局？就在陳正然上任華視總經理即將屆滿一週年時，可以初步檢視這些問題的答案。
身為台灣第一批網路創業者，陳正然經歷過最初大家懷抱無限夢想的時期，也經歷過網路泡沫後找資金、創營收、減成本的艱困年代。根據過往的經驗，他上任華視 的第一件事，就是重新檢視營運管理細節、改善成本與營收結構、向董事會提出三年損益兩平的營運計畫。如今一年過去，已成功讓華視年度虧損減少兩億元。
「一個cycle還沒結束之前，一切言之過早，」陳正然低調地為自己的成績下了一個註腳。 「他很努力也很辛苦，要讓華視每天正常運作的預算缺口縮小，」同樣由網路媒體轉戰電視領域的公視副總經理郭至楨表示。他認為華視雖與公視同為公廣集團成 員，但不僅得不到預算補助，公廣的角色定位，反而讓華視少了很多商業營利機會，處境的確不易。另一位資深傳統媒體同業也對陳正然表達了認同，「幾任總經理 都做不到，陳正然上任一年就少虧兩億，這當然是很不錯的成績。」
對陳正然來說，降低成本只是開始，真正的挑戰，則是要如何帶領華視蛻變，轉型為新媒體，在全新的媒體價值鏈中，為華視找到定位。而他從改變內部文化與思維 著手，靠著過去網路創業的背景，四處找來網路專家為華視內部上課、導入第一手新媒體訊息，並開設部落格，讓內部同仁分享交流。陳正然為華視積極注入新媒體 精神與開拓新路線的企圖心不言可喻。
「報紙與雜誌等平面媒體，就是面對網路衝擊的腳步太慢了，」陳正然對於已經淹沒在網路浪潮裡的傳統媒體勢力，有著這樣的感嘆，一旦新媒體占據了閱聽地位 後，傳統媒體要再趕上，就需要花更大的力氣，「傳統媒體就是要回到創業時的心態（mindset），願意接受任何事情、面對任何機會。」
「參與」將提升平台重要性
他指出，新媒體浪潮帶來了傳輸方式、內容表現形式與閱聽人行為、態度的三方面全面改變，也因此過去媒體產業的所有產製環節都必須重新思考、檢視。
陳正然舉例，他曾在攝影棚裡看到了一個殘破的花瓶，隨口問道：「這總該丟了吧？」沒想到同仁回他：「報告總經理，這還不能丟，還有一面是好的，燈光一打還 是ＯＫ。」然而這些習以為常的工作邏輯，在畫質更高的Full HD內容攝製技術導入後，即使是最基礎的燈光、化妝、拍攝，都將面臨全面性的考驗，而這些都需要以更積極的心態重新擁抱與接受。
「心態改變是中間最困難的，……而『參與』就是心態的變化關鍵。」而這也是他成立華視內部部落格的用意之一，希望藉著以部落格為起點的實際參與，讓內部同仁可以試著從正面的角度，了解並嘗試新媒體運作的機制與邏輯。
「現在大家的情境都一樣，像是掉在大海裡，收視率好的就好像是游泳國手。但是掉進大海裡的游泳國手，會不會游泳也已經沒差別，」對於新媒體帶來的媒體變革浪潮，陳正然有著這樣一套譬喻，「你唯一機會就是到達彼岸，」他說。
在陳正然眼裡，所謂的「彼岸」，其實方向已然清楚明白，「內容與平台應該是未來必然的趨勢。」他認為未來除了「內容為王」（content is king）之外，新媒體雙向互動特色所帶來的閱聽人參與，將讓平台也躍升為另一個「王」，擁有決定新媒體產業走向的關鍵性地位，「問題是如何將兩者結合， 形成商業模式。」
沒有商業模式，只有產業的發展大方向，對陳正然來說，這豈不是再熟悉不過的局勢？即使到了傳統媒體，未來等待著他的，依然是那與網路商業發展歷程神似的產業渾沌狀態：一個無法計畫的未來，與靠著邊做、邊學、邊調整的商業模式。
在產製優勢上帶領內容升級
或許是習慣了狀態不定的未來性，陳正然不僅沒有傳統媒體人對於未來的徬徨與不安，反而對於傳統媒體的未來仍然十分有信心，「網路這新媒體已經十年都槓龜， 到現在也還沒人真正出線。」他認為至今還沒有令人眼睛為之一亮的商業模式與強勢的網路媒體，這自然都是未來可以努力的目標與機會。
「傳統媒體產製quality content（高品質內容）的能力強，在未來還是有角色，只是對內容的操作能力，還需要被升級。」而他所帶領的這一條升級之路，現在才正在起步的階段。
坐進了比過往辦公室大上好幾倍的辦公室，陳正然改掉十幾年來騎鐵馬上班的習慣，也開始接受專屬司機在上班時間的公出機會為他服務。
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