Luis國際資訊事務所

2007年7月13日，當時42歲的嚴凱泰接下裕隆集團董事長的職位，正式開啟了台灣最資深的汽車產業集團的「嚴凱泰的時代」。

這一天，他同時也接任了集團內中華汽車、台元紡織的董事長。

同一天，時任工研院董事長的前中華汽車總經理林信義，也應邀進入中華汽車董事會，擔任常務董事。

2003年，裕隆集團慶祝50周年慶、中華汽車30周年慶時，吳舜文很欣慰地在慶祝會場對所有訪客說，「我從來沒有想到，可以活到50周年慶見到各位，」她的喜悅溢於言表。

事實上，晚年的她專心潛心練習書法，指揮裕隆集團大事業，早交給獨子嚴凱泰打理。

領導這個56年歷史、所有子公司加起來有72家企業、26033位員工、2008年總營業額高達近1874億台幣的龐大事業，嚴凱泰從調整高層人事著手。

同年10月，嚴凱泰正式兼任中華汽車總經理，為了產銷合一，他還親任中華汽車三大經銷商之一的匯豐汽車的董事長。

人事改革：瘦身加優退，注入美式風格
一連串的高層人事異動，讓人驚覺嚴凱泰大開大闔的魄力。他，也早已不是當年20多歲從海外回國、喜歡打籃球的帥氣青年，而是一個開始具有戰略布局的中年企業家了。

他把美國式管理的「授權」「親和開放」「容許犯錯」等做法，全部引進一向日本式管理的中華汽車。同時嚴格要求「盈虧自負」「績效評估」，為避免中華汽車受日本技術母廠三菱競爭力衰退影響，他大刀一砍，中華優退名單增加。

自從去年雷曼兄弟引爆全球金融危機後，嚴凱泰更痛下決心，決定組織減肥。例如近四年來一直賠錢的中華汽車，一口氣就瘦身了1∕3，讓很多幾乎屆齡的資深員工可以優退。

事實上整個裕隆集團從2002年至今，儘管走多品牌策略，但總人力卻下降40％。

他還親自錄製一段中華汽車的總機問候語，「中華汽車你好，我是嚴凱泰，很高興為您服務，for English service, please dial 1……，」把所有打電話到中華汽車楊梅總部的人都嚇了一大跳，以為打錯電話了。

擬三策略：重品牌 資源整合 盤點資產
嚴凱泰擬訂的幾個策略。第一，維持多品牌策略，繼續保有日產、雷諾、通用等多品牌代工和代理權。

這幾年除了忙著自主品牌汽車納智捷（LUXGEN）的研發外，裕隆同時把原來世界第一大車廠的美國通用（GM）汽車的三大品牌，包括凱迪拉克、別克、歐寶三個品牌（但是歐寶原廠已經由通用賣給加拿大商）拿下，當台灣的總代理。

裕隆目前代工且代理的共有國際八大品牌：日產（包括Infiniti頂級日產車、日產柴油、日產汽車三個）、法國雷諾、美國通用三個品牌，其中，光是合作最久的技術母廠日產讓裕隆在台灣苗栗三義裝配的車款，就有11款。

為了維持汽車業的動能，以便同時填滿三義廠的製造產能，和充實新店新建立的「汽車城」的服務產能，嚴凱泰以「最佳產品組合」概念，把通用、雷諾都抓來集團內，一舉取得美、法兩大「國營汽車廠」的台灣總代理。

第二，整合集團內部的汽車製造的總能量，槍口一致對外，不要浪費力氣在兄弟（裕隆和中華）競爭。

在嚴凱泰心中，世界真的不一樣了，因為台灣的汽車消費市場就只有一點點，2008年的全台總銷售量22萬9000輛，平均一個汽車廠分3萬輛左右。要養活眾多從業人員，非要斤斤計較，抓緊每一個利基市場不可。

因此，桃園楊梅的中華汽車總廠，與三義的裕隆汽車製造大本營，整合成裕隆集團的所有代工產能。

整合工作由他親自主持，每星期一，集團內子公司總經理向他會報；子公司再轉投資的孫公司，則每一個月會報一次，這樣層次井然的「分工授權」模式，讓裕隆集團的新店總部，每到星期一總是上緊發條。

也是從2007年開始，裕隆兩大汽車品牌開始整合，「免得台灣市場這麼小，一年（2008年這年總量）不到23萬台，你一個廚房，我一個廚房，」去年才結束37年工作資歷的前裕隆集團發言人、目前裕朋（負責裕隆職業籃球隊）公司總經理韓正平說。

裕隆集團的三大事業部：汽車、紡織、電子等數十家公司裡面，不管董事長、總經理掛誰，嚴凱泰其實也只緊抓裕隆、裕隆日產、中華三大汽車廠，因為汽車業營業額大，才是集團的核心。

第三，他同時開源節流，徹底盤點集團資產。尤其是裕隆新店的總部附近，集團擁有龐大土地，將帶來龐大利益。從母親走後，嚴凱泰積極做整體資產活化，希望利用這股意外的資金活水，再造裕隆永續經營的命脈。

閒置15年的裕隆新店市舊廠區，在他主導下，往「汽車城」「新市鎮」兩個概念方向發展。

近年來，因為房地產大行情，裕隆新店總部擁有中興路三段附近的四萬坪閒置土地，目前則不少開發商洽談合作，到底和哪一個財團聯手開發，目前還沒有定案，但是外界已經評估這塊土地，開發後市價可以高達600億台幣。

新店造鎮88樓，齊名101、新光摩天大樓
尤其這是台灣目前為止，是政府批准的最大的「自地變更」。

2003年，因為房市還是低點，裕隆汽車的年報還低估這四萬坪土地市場的價值只有8267萬台幣，經過又四年，台灣的房市逐漸復甦，大台北房地產價格狂龤A裕隆財務報表，2007年的資產重估，同樣面積土地已經高達83.75億台幣，漲了100倍的價值。

2007年裕隆公司的年報，已經描繪出造鎮的願景。

當時，眾多土地開發的財團，紛紛向嚴凱泰關說，希望和裕隆合作。

最積極的財團之一、和嚴凱泰同屬第二代企業家的富邦金控董事長蔡明忠，甚至在2007年10月份公開喊話，「我們提出88層樓的規劃，要跟台北車站前的新光摩天大樓、台北101，變成鼎足而三。」

曾經投資過台北信義計畫區大獲成功的富邦，信心滿滿。而富邦對裕隆提出的投資計畫，成本會高達300億台幣。

另外一個是尹衍樑的潤泰建設集團所提出的計畫，則規模比較小，是30多層樓的商辦大樓和遊樂場。

然而愈是大規模畫餅的都市更新計畫，反而讓裕隆更加謹慎，嚴凱泰尚未決定交給哪一個財團。
「大台北的南區，像是新店這樣有捷運幾站就到的半小時郊區，已經罕見有廣達這麼大的造鎮計畫了，」一位建商私下說。

管理風格：容許犯錯、博感情、授權
其實從管理風格比較，年少就在美國求學的嚴凱泰與母親吳舜文十分不同。

裕隆汽車總經理陳國榮就分析，吳舜文像是長輩，比較嚴肅，看到她比較有距離；嚴凱泰比較隨性，多數幹部坐在他旁邊，大家都不太覺得有壓力，不會覺得該怎麼坐、怎麼站。

「他若要大刀闊斧 可能會有困難，因此就要典章制度更清楚，好容易追蹤與管理，」陳國榮表示。

「他容許犯錯，會議溝通風格更加開放，他也會更專注聽報告，有時候我們提的構想，太過瘋狂，他也會質疑：做得到嗎？」中華汽車協理張世和說。

嚴凱泰在聽過主要以電子事業部顧問徐善可、汽車事業部總經理陳國榮等幾位親近的高階主管的建議後，也大幅改造總管理處，建立制度。

改造後的裕隆總管理處，變成一個最公正客觀的稽核單位，讓72家公司、三大事業部的每一家獨立公司，都能權責自負，依照財務報表定賞罰。

例如，裕隆旗下、世界最大的數位相機廠、位於竹科的華晶科，今年上半年每股盈餘（EPS）1.43元，表現不俗。2008年229億台幣的營業額，比旗艦公司裕隆汽車還高出50多億。

「基本上，裕隆是我們的最大股東，但是嚴董事長這邊，非常授權華晶科的夏汝文總經理，他不介入經營，」華晶科投資長劉在武說。

年輕時候，嚴凱泰喜歡以「搏感情」的方式來領導團隊，所以住在三義廠改造日產新款車CEFIRO那段沒日沒夜的日子，裕朋韓正平回憶，經常是一個星期只能 回家一天。「星期一一大早要開會，所以周日晚上就要回來，然後工作一星期。」那種感覺滿像是當兵，但是由於嚴凱太身先士卒，大家也就跟著他拚命了。

領導變革的團隊，發揮集團的綜效
嚴凱泰用他的獨特優勢，感性的風格，讓核心幹部圍繞著他，形成「領導變革的團隊」。

果然這樣的整合和領導的工作，看在專業人士的眼裡，已經發揮集團的綜效。

曾經在美國的汽車城市底特律參與通用汽車Aztec車款新車設計、在美國工作過七年的明志科技大學工業設計系專任講師朱玉麟就認為，「嚴凱泰已經整合出集團綜效，裕隆集團決策的集體智慧已經出來了。無論對大陸、台灣的中產階級的需要，較能掌握。

沒有了吳舜文的裕隆集團，嚴凱泰更堅定地走出自己的時代。

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