華格曼超市 低價策略奏功
華格曼超市的成功令市場驚豔。1994年 超市產業分析師告訴《華爾街日報》：「我們認為華格曼是美國最佳的連鎖商，或許也勝過世界上的其他零售商。」聽起來有些誇大，卻很難提出質疑。
進入華格曼超市，跟走入位於倫敦武士橋附近華麗的哈羅德美食廣場，感覺完全不 同。
華格曼跟哈羅德美食廣場都是觀光客愛去的地方，但華格曼並不是講求奢華風格的 大型商場，這點跟哈羅德美食廣場不同。
羅伯於2006年過世 時，他的兒子丹尼已接掌華格曼達30年之久，就像他父親一樣，丹尼的職涯是從肉品部門開始，而且父 子兩人都講求市場界線要分明。每年的感恩節至新年期間，丹尼便展開學習之旅，一一造訪他的72家 店，每家店都有它的特色。
佛瑞斯特市場研究公司首席分析師勞瑞提出解釋，華格曼跟折扣商店截然不同，它 的每家店都有各自的風格。「華格曼不在每家店堆滿相同的低價商品，而是建立不同的商品組合，以吸引顧客的興趣，」他說。
丹尼說，每家華格曼都別具特色，因為它是由不同的人員營造出來的。「我們建造 舞台，」他說，「我們的員工在那些舞台表演。他們帶給顧客想要的東西，我們給他們自由和機會去探索顧客想要什麼。」
華格曼在2002年改 採「一致性低價」，取代大部分零售商一般常用的「高／低」定價模式，也就是剛開始推出時訂定高價，在拍賣時則改以低價促銷。
華格曼並不是在特定時間對特定商品提供儘可能最低價，而是跟它的供應商協商提 供店內所有商品一致性低價，並接受有時商品銷售狀況不如預期的情況。
公司發言人娜塔萊（Jo Natale）表明，「有些員工發現一些商品價格太高，」她說，「這對我們來說是無法接受的。」話雖如此，華格曼的顧客還是花了將近九個月 時間才適應這個新政策，銷售業績掉了約4%，營收減少3,000萬 至5,000萬元，需要一段時間才能彌補虧損。
「如果這是家上市公司，我肯定得開除促成這項改變的人員，」丹尼說，「但既然 我們無須擔心股東們的問題，就可以將注意力放在我們關心的議題上，那就是我們的員工。」
2005年華格曼榮登《財星》雜誌「百大最佳工作環境」榜 首，從那之後，便一直名列前茅。華格曼花在每名員工的訓練費用是4,000美元，大約是同業的兩 倍，並提供各項福利，包括健康保險（甚至兼職人員也享有這項福利）、條件優渥的退休計畫、學費補助或減免、提供大學獎學金等等。
多倫多約克 大學商學院教授伊姿汀（Souha Ezzedeen），專精人力資源議題。她說華格曼的人員流動 率如此低，相當了不起。超市通常非常無情，華格曼知道如果善待員工，員工就會好好照顧顧客。
（本文摘自 《愛上便宜貨：追求折扣的代價》
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