張忠謀:我要做對外的CEO


今年第一季,台積電瀕臨虧損,裁員風波重創企業聲譽。六月,撤換執行長蔡力行,張忠謀重新站上火線,歷經最風雨飄搖的一年,張忠謀扮演飽經風霜的舵手,對內對外都有一套亂世求生的絕技。

二○○九年,標竿企業龍頭台積電最風雨飄搖的一年,卻也是張忠謀扮演掌舵者舞台最大、腳本最精采的一年。

 

今年第一季,台積電瀕臨虧損、產能利用率遽降,雪上加霜的是,裁員風波重創台積電企業聲譽。六月,台積電四十奈米製程良率未佳,正值景氣谷底攀升之際,卻又撤換執行長蔡力行,張忠謀重新站上火線,引發業界譁然。大家都在問,標竿企業台積電,出了什麼問題?

 

風暴時刻成為最好的背景,張忠謀當起寶僑(P&G)前總裁拉夫雷(A. G. Lafley) 所謂「外向」的執行長,親自出馬拜訪客戶。他回鍋四個多月,就跑了兩回美國、一趟歐洲,十月還要前往日本、兩月後再訪美國。張忠謀對外鞏固客戶關係的成果 不斐,台積電營收第三季季成長二一%,台積電股價從六月底至今也漲了一六.七%。「好像是我也有點貢獻,」張忠謀低沉的笑聲中掩不住得意。

 

到底張忠謀如何讓客戶、員工風雨生信心?

 

歷經景氣循環的考驗、產業競爭浸潤的張忠謀,得以在人心惶惶之際,作出正確的判斷。

 

金融海嘯高峰期,台積電為求獲利,不惜對客戶漲價、裁員五%。張忠謀卻認為,這次海嘯並不如八年前嚴峻,台積電「過度反應」。前例不遠:即使八年前台積電營收掉了近三成,時任台積電執行長的張忠謀並沒有訴諸裁員。「我覺得這次裁員是個錯誤,」張忠謀承認。

 

當外界擔憂新競爭者的威脅,尤其是超微(AMD)獨立出的Global Foundries與新加坡特許合併,積極分食台積電高階製程訂單,張忠謀仍成竹在胸。因為,台積電不是沒有遭遇過硬仗。早在七年前,IBM鋪天蓋地搶客戶,宣稱要取代台積電,當時製程領先的IBM卻因為產能、製造效率、成本結構不如台積電而敗下陣來。

 

 

今年,台積電營收雖會下滑,卻仍維持過去成長比全球半導體市場快、衰退較少的標竿風範(見一九四頁圖)。

 

先有風雨,才有飽經風霜的舵手。唯有飽經風霜的舵手,才享受在風雨中前行。

 

問:今年六月回任時,為何說要當一個外向的CEO

 

答:大家通常都以為CEO是一個教練,亦是能打各種位置的選手,假如隊員打不好,就自己上陣。事實上,CEO有一個更重要而且只有他才能完成的使命,那就是成為「連結外界與內部組織」的橋樑。因為在公司裡面,大家都聚焦在內部的事情,只有CEO能不只聚焦內部事務,還能連結公司內部與外部的發展,而這也是CEO必須負責的範疇,因為假如沒有外面的客戶,也就沒有裡面的組織。

 

愈是風雨的時代,CEO愈是應該加強對外。可是,CEO「對外的傾向」是跟組織內部強不強有很大的關係。假如內部不強、需要整頓,那CEO根本無暇對外。

 

問:台積電今年經歷了很多事情,怎麼樣讓外界覺得:「台積電沒問題,未來一定可以繼續發展」?我上次來也是一個不得了的狀況。

 

答:什麼不得了的大事?我忘記了。(笑)

 

問:你重掌CEO這件事。大家都覺得很不得了。你是怎麼讓大局穩住,可以繼續下去?

 

答:其實大局也沒有不穩呀。

 

問:比如說金融海嘯來了,大家都覺得不得了了。

 

答:過去一年來,經濟大局的確出現相當大變動,企業蒙受相當大的打擊。不過與二○○○到二○○一年相較,這次反而比上次溫和。

 

問:比較溫和?

 

 

答: 是的。台積電二○○一年營收約只有二○○○年的七○%,跌了差不多三○%左右,但我們今年看起來會比二○○八年衰退的幅度少得多。比較這兩次景氣衰退,我 們可以拿上次營收下滑最劇烈的兩季——二○○一年第一季、第二季與這次變動最大的兩季——去年第四季與今年第一季相比,兩次的下滑幅度其實差不多。而且, 今年第二季營收馬上就回來了,復甦速度還比上次快。

 

問:做了什麼對的事情,讓這些不對的狀況都可以過去?

 

答:對內,就算面臨經濟衰退也不要認為是世界末日來臨,一旦認為是世界末日,就會出現很多不正常的行為,終究反倒有損公司的長期利益。儘管外在危機不容小覷,我們仍然要有信心,相信景氣是會恢復的。

 

對外,我也是給客戶信心,要客戶放心,不管景氣再壞,我們都會繼續支持你,研發不但要持續不懈,還要更先進,產能也會繼續擴充。至於有時候客戶希望價錢低一點,短期內我們會盡力配合,這也是從平衡雙方長期利益來考量。

 

最近幾個月,主要客戶的股價漲得比我們高一點,過去我們的股價也曾漲得比客戶高一些。如果著眼於長期伙伴關係,那就不可短視近利。我們與客戶的關係,短期而言,希望不是有贏有輸,而是一方贏少一點、一方贏多一點。長期來說,合作雙方的利益應該要相當平衡。

 

問:最近有很多競爭者加入,加速價格競爭,你怎麼看?

 

答:價格競爭從來不曾停止過,只是現在加入一個新的競爭者Global foundries。他有一個其他競爭者所沒有的技術優勢,但以技術而言,我們並不輸他。

 

 

台積電除了技術優勢,還具備製造與客戶伙伴關係的優勢。卓越製造一向是我們無可比擬的的競爭優勢。我們不僅有產能規模,又有堅強的製造團隊,光是在生產線就擁有一個由五、六千位台灣理工菁英所組成的工程師團隊,這是台積電製造的優勢,絕對比Global foundries好。

 

台積電的第三個優勢是客戶伙伴關係。以前IBM也曾憑藉他們的技術進軍晶圓代工產業,那是二○○二年的事了,當時連我們自己的業務同仁都很緊張。那時候IBM的技術的確領先我們,可是在製造與客戶關係上的經營卻不如我們。時間轉到二○○九年,Global foundries出現了,他目前的產能只夠AMD使用(註:Global foundries是由AMD將其原本的製造事業組織移轉成立的新公司),在紐約州建的新廠,還需耗時兩、三年,他現在找的訂單也要兩、三年後才有辦法交貨。

 

接班人安排,我們早有準備

問:台積電接班人的問題,你怎麼看待?

 

答:台積電是一個有體制的公司,接班人的事當然會有所準備,如果董事長突然因故無法視事,第二天副董事長就會召開董事會來決定。老實說,副董事長屆時會怎麼做,我都知道,因為這是我跟董事會一起討論過的共識。

 

問:有討論過該做什麼事、步驟?

 

答:無論是突發狀況,還是長時間的規劃,我都跟董事會討論過了,已做好事前的準備。

 

接班要有準備,但接班人的名單並不一定要事先公開。

 

台積電四位獨立董事對接班都深具經驗,同時也廣讀書報,熟知許多企業的接班制度。以奇異公司為例,我們四位獨立董事中就有三位覺得奇異的接班制度並不完善。怎麼說呢?這個制度的設計是先有一個不公開的長名單(long list),到接班前一、兩年再公布一個四、五人的短名單(short list)。然後,直到最後一天才遴選出一個接班人。這是奇異傑克威爾許(Jack Welch)所建立的制度,大家都很讚賞,但我們三位獨立董事並不認為。

 

 

問:理由是什麼?

 

答:理由是,當最後一天名單揭曉時,其他的落選者都會離開公司。而能在短名單上出現的人,都是很厲害的人,也都是對公司未來發展很重要的人,他們的集體離開,是公司人才的損失。更何況,透過這種過程所選出來的人,真的是對的人嗎?

 

問: 這風險也挺大?

 

答:沒錯,我也覺得風險很大,所以我同意那三位獨立董事的看法。為什麼落選者要走掉呢?因為奇異把短名單公開了,讓事情沒有轉圜的空間。假如名單沒有公開,或許那四、五個人還願意留下來。一個能讓好人才繼續為公司效力的接班制度才是好制度。

 

對於接班人的安排,我們早有準備,可是我們不想公開。為什麼要公開呢?現在公開並沒有好處。我想,大家即使不相信我,也要相信我們的董事會,台積電的董事會絕對會要求我做好準備的。(王曉玟整理)

引用自天下雜誌 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?page=5&id=39237

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