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講求毛利和效率，營收兩年增五倍

兩年前，年營收不到八億元的興奇科技和Yahoo!奇摩合作網路購物中心，今年營收已上看五十億元，他們是如何辦到的？

文●曾如瑩

今年最火紅的電子商務公司是誰？答案是興奇科技。

興奇科技是Yahoo!奇摩在電子商務B2C（企業對個人交易）的合作夥伴，兩年前，興奇年營收僅七億九千萬元，兩年後卻成長五倍，今年營收挑戰五十億元，步步進逼今年營收六十億元的網購龍頭PChome。

漂亮的數字，吸引日本創投先驅Jafco Asia，矽谷創投大老、橡子園合夥人林富元，以及宏碁創辦人之一的黃少華，紛紛掏錢，以一股一百元的高價，參與今年七月興奇科技增資。

相較於PChome有網路家庭當靠山，PayEasy背後有台新金控，興奇幕後無單一企業大股東，儼然成為創投眼裡，電子商務標的中最後一顆寶石。

PChome的B2C電子商務是由PChome入口網站直接經營，興奇則在二○○四年取得Yahoo!奇摩B2C電子商務的獨家經營權。意即，PChome採「直營模式」，雅虎採「委外模式」，假設以台灣晶圓產業比喻的話，PChome是IDM（整合元件製造）廠，上下游垂直整合，興奇則走晶圓代工模式，幫Yahoo!奇摩代工電子商務。

興奇的核心團隊來自力傳資訊，力傳是台灣電子商務的先驅，因為經營不錯，二○○二年轉手賣給eBay，以龔文賓與何英圻為首的核心團隊退出。同年八月，核心團隊二度創業成立興奇科技，當時員工僅約二十人，成立初期年營收僅一億元，卻在成立兩年後獨家取得Yahoo!奇摩B2C電子商務經營權，他們如何辦到？

訣竅一：緊盯高毛利　用精準圖文強打女性商品

台灣Yahoo!奇摩總經理鄒開蓮坦言，從合作的第一天起，她就接到電話，直指Yahoo!奇摩「莫名其妙」，為何放棄和既有夥伴合作，反而找了一家年營收只有一億元的公司？「他們非常平實的用數據去解釋如何做（電子商務），就連Yahoo!奇摩拍賣網初期，也曾經請教過他們，我從來沒有懷疑過這個決定。」像是他們從數據中看到，Yahoo!奇摩拍賣網的買賣家比例相差懸殊，這並非健康的買賣家關係，因此再回頭找數據背後發現問題。

PChome有入口網站的支持，好比自家開店，興奇則必須負擔Yahoo!奇摩的入口網站成本，等於花錢租房子，成本較對手高。不僅如此，當時PChome年營收二十四億元，而Yahoo!奇摩在B2C這一塊等於從零開始，起跑點嚴重落後。林富元分析，興奇和Yahoo!奇摩合作，就像是窮人家的小孩一樣，抓到資源後，必須有效運用，才能成功。

「每一經過家門的人潮都是錢，一開始興奇就在思考如何存活，將人潮轉為錢潮，殺出一條血路！」創辦人之一的龔文賓說。

如何「將人潮轉為錢潮」？訣竅之一是緊盯毛利率，在這個原則下，女性商品成為興奇的主力商品。

相較於PChome以電子商品起家，興奇卻把重點放在女性商品，因為女性商品較無制式規格，比價空間小，毛利卻比三C商品多兩成以上。目前PChome有三分之一是女性商品，興奇則是一半以上。

興奇每天管控各項產品毛利率，只要毛利率跌一成以上，就算業績再好都沒有獎金，「毛利優先」造就興奇發展女性商品的路線，但女性商品的上架難度是一般商品的五倍，相對於電子產品是規格品，女性商品種類繁多，動線設計、呈現照片和文字都必須精準，才能導入人潮。創辦人之一何英圻舉例，同樣是針織衫，只是加了「曲線」兩個字，卻能吸引進來逾十倍的人，這就是文字的know-how（竅門）。

訣竅二：嚴控流程流量　不斷調整平台，以小搏大

興奇的訣竅之二，是嚴格控管流程，把人潮緊緊的黏在網頁上。

為了嚴格控管流程，降低每一段流程的流失率，興奇將購買流程切割成五部分，從會員管理、首頁文字呈現、網頁瀏覽、產品管理到採購流程，每一部分都有流量和數字管理，務必讓使用者留在賣場。

即便是小小調整也能造成大不同。有次發現消費者常常在填寫信用卡資料時，大量流失，仔細檢討發現，原來填寫信用卡使用期限時，網頁是「年」在前、「月」在後，這和信用卡上顯示的正好相反，容易造成錯誤，消費者便不買了，前面四個步驟的精心設計就此浪費，稍稍調整，購買率馬上暴增一倍。這些小細節，甚至集結成SOP（標準作業流程），隨時更新。

對手是每週在看數據，他們則是每天都在監測二、三十項數據，調整平台。過去三年，興奇的轉換率由千分之六，提升五倍到百分之三（編按：轉換率指由Yahoo!奇摩首頁轉到購物中心時，有多少人會買東西）。

不斷調整平台，讓興奇可以用最精簡的力氣，做最大的生意，以鞋子為例，每年為興奇科技帶來三億元以上的營收，但是管理人員卻只有三人。力求精簡，不僅反映在人員上，相對於PChome位於敦化南路漂亮的辦公大樓，興奇科技卻是在南港一條大水溝旁邊，辦公室的桌椅大多來自福州街，也讓興奇的營業費用率低於PChome五個百分點。

講求獲利和效率，不僅讓興奇站穩腳步，甚至零利率大戰開打時，也讓興奇將危機化為轉機。去年六月，PChome大打六期零利率，何英圻回憶，「當時傻眼，PChome是想血洗市場嗎？置我們於死地？」所有售價皆不變，但分期零利率必須付給銀行手續費，等於墊高網路購物公司的成本。

何英圻說，當時雖然相當猶豫，但還是拚了。他分析，「這個舉動是想一舉拉開差距，清理市場，假設我們不跟，供應商可能都會跑到他那裡去。」

放大格局：與其互挖牆腳　不如跟實體通路搶客戶

龔文賓坦承，雖然開戰後興奇營收跳升一倍，但毛利率卻下降兩、三個百分點，幸虧興奇體質不錯，還撐得下去。不過，這一役也讓興奇成功吸引大供應商，像是聯強、惠普，逐漸擴展商品，建立競爭門檻，甚至女鞋廠牌達芙妮也進駐。

現在興奇提供的網購商品達二十五萬種，已達經濟規模，足以和PChome抗衡，但這卻不是競爭終點。根據專業機構Forrester Research調查，今年美國電子商務約占零售業比率九％，而台灣卻只有三‧二％，成長空間還很大。龔文賓強調，與其和電子商務廠商互挖牆腳，不如跟實體通路爭奪客戶，未來和實體通路的戰爭中，他們不會缺席。

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