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去年底開始，陸資企業大舉登台，成了繼美、日、港等外商後，另一種新的生涯選擇。

上班族該如何應對？又該如何與既熟悉卻又陌生的大陸籍老闆共事？

文／祝康偉 　　攝影／洪紹傑

從去年12月開始，在經濟部商業司的公司設立登記清冊上，悄悄出現了以「大陸商」名義設立的新公司，一家家打破兩岸60年禁忌，開始在你我身邊，豎起招牌做生意。

以104人力銀行為例，在提供企業登錄求才的「黃頁」網頁裡，除了多了批因應大三通客運需求，清一色為「國企」（國營企業）的航空公司，早在1年半前，對 市場敏感、手腳更快的「民企」（民營企業），為突破法令限制，已藉外資身分搶灘。例如，去年7月，中國B2B電子商務平台龍頭阿里巴巴，即以新加坡商身分 在台徵才，並設立辦事處。總部設在深圳的網路、電信設備大廠華為，則以香港商姿態進入台灣。另外，資訊系統整合大廠方正資訊，以及中國電子產品專業代工集 團比亞迪，都紛紛在台灣設立分公司。

年薪千萬起跳，只怕沒真材實料

對陸資企業前進台灣的熱潮，從去年下半年開始，即馬不停蹄協助尋才的104中國獵才總監黃至堯指出，只要雀屏中選，即使只是一個在台灣擁有10多年業務經 驗的中階幹部，年薪馬上像坐了直升機一般，直接從人民幣200萬元（約台幣1,000萬元）起跳。「以104中國獵才過去仲介人才的統計，年薪排行榜的前 10名，陸資企業就包辦了一半，因此，企業主根本不怕你敢要，只怕你沒真材實料！」

陸企登台，讓台灣人才多了挑戰高薪的捷徑，更幸運者，則是在失業谷底，忽然多出柳暗花明的重生機會，在中國南方航空台灣辦事處銷售部擔任副經理的何榮錦就是一個例子。

曾任職長榮航空營業部11年，卻因為派駐舊金山3年期間，雙親年邁病重，亟欲回台照料，只好忍痛放棄年資，轉進經營國內線的遠東航空。沒想到短短3年，又遇到遠航掏空案，只能靠勞委會的薪資代償基金度日。

已屆中年的他，要在不景氣之際重返航空界，可說困難重重，但當南航徵才訊息一披露，讓他燃起一絲希望，最後，他靠著15年的業務經驗及扎實的服務概念，成為南航在台辦事處職等最高的台籍幹部。

隨著開放陸資來台投資項目增加，兩岸往來逐漸鬆綁下，不僅吸引具世界級規模的國、民營陸資企業積極布局、購併，連許多中小企業，都開始以顧問名義，聘請駐台代表，並以現金方式支付薪資，無非想提早卡位，以等待時機。

對台灣的工作者而言，陸資企業將成為繼美、日、港等外商後，另一個挾著龐大就業資源，且來勢洶洶的新選擇。

進陸資企業，先拋開台式思維

「我想到陸資企業上班！」將成為台灣上班族流行的口頭禪。

根據104人力銀行今年3月份調查指出，每天都有2萬多人表明想去大陸求職，比起去年成長3成，但真正成行者卻寥寥可數，因此，當陸資企業抵台大舉招兵買馬時，競爭盛況可想而知。

但有趣的是，「放眼全世界的工作者，對大陸企業概念模糊，不了解陸資企業文化，且對陸資老闆最陌生的一群，當屬台灣的上班族！」莊周企管顧問公司總經理周昌湘感慨地說，不妨以比較沒有語言障礙的「外商」看待他們比較適宜。

首先，要弄清楚陸資「國營」與「民營」企業經營的風格。

第一波透過兩岸正式管道，以大陸商身分進入台灣的企業，全是經大陸商務部、國台辦同意的國營企業，這一類的企業因市場獨佔或寡佔，受政府制度保護，擁有龐 大的資源與規模，薪資福利較為穩定，管理幹部為「公務人員」，行事低調、個性較為保守，他們一方面要經營在地市場，一方面又要為政治服務，對形象的塑造十 分謹慎。

至於藉由不同外商名義進駐的民營企業，則早已非吳下阿蒙。改革開放30年內，第1代抄襲，第2代練功，第3代邁入國際化，不斷地提速發展。跨國企業完全目 標導向，經營風格視產業屬性與老闆的個性而定，但普遍而言，跟一般外商無異，不僅有具體的搶市目標，敢開出天價高薪挖角，一旦目標沒有達到，會毫不留情要 你走人，也特別重視教育訓練與績效制度。

不同世代與地區管理者風格各異

其次，大陸不同世代的管理者，因成長過程遭遇的歷史背景，也有不同的領導特徵。

周昌湘觀察，中國30歲世代因經濟起飛，教育過程較開放，加上接觸許多西方的流行文化，溝通模式較平等，但因一胎化緣故，行事難免自我且競爭意識強烈。 50歲世代，則因經歷過文化大革命，對人較不信任，雖然學歷不高，但憑藉膽識與市場敏感度成功，十分依賴個人經驗法則，主觀意識很強。4月中受邀來訪的中 國最大住宅開發商萬科集團主席王石，就是典型例子。

58歲的他，在演講中坦承，自己並不認同古語所說：「疑人不用，用人不疑」，因為他本著「性惡論」：「對人就是懷疑，包括對自己都懷疑！」所以，他立下制度，一個職務4年就要換人，並強制休息一個星期，好派人查帳，確定沒有貪污情事。

姑且不論他的觀點正確與否，但從歷史事件與血淚斑斑的成長經驗中，尋求企業經營之道，似乎是這個世代鮮明的特色。「所以，要與這類型的老闆相處，便要從他的成長資料庫中尋求解答，多一些理解，才能抓到訣竅！」周昌湘強調。

除了世代會影響管理風格，不同地區出身也可歸納出一些共通性，例如，上海人精明，善於計算，又愛面子，跟著這樣的老闆，便要懂得注意行頭與排場，不能讓他吃虧。北京人則以天子腳下自居，著重政商關係經營，大多豪爽大器，打交道的方式是先交朋友，再談生意，但又不能俗氣。

廣東老闆則是講求務實、在商言商，員工若懂靈活應變，想出省錢、省力又能賺錢的生財之道，並適時迎合老闆的習慣與嗜好，往往能獲得青睞。

陸化台商，回台跨界併購新事業

有別於陸資企業跨海而來，得「從無到有」，重新建立互動方式，另一個不容忽視的新勢力，則是如頂新集團、旺旺集團一類，出身台灣，卻靠大陸市場滋養壯大，「衣錦還鄉」的台商。他們看似熟悉，卻在征戰過程，改變了經營與管理的思維。

富蘭德林事業群總經理劉芳榮以自己曾任旺旺集團上海區總經理，跟隨總裁蔡衍明多年的經驗指出，這一類受大陸市場洗禮的台商，最明顯的是對「度量衡」的價值 觀徹底改變：以前經費多以萬為單位，現在動輒以億計算，連距離都不再是高雄台北，而是外蒙古或海南，視野與格局已非島內「淺盤式」的思考。

另一個重點則是，打天下時，大陸市場仍處於蠻荒，大家爭搶的是機會，所以速度非常重要，對員工的要求可以容許犯錯，卻不允許動作慢，「因為只要取得先機， 接下來的高成長，便能彌補之前的錯誤。」對紀律與服從的強調，同樣也是配合速度而生，由於主管每下一個決策，為了拼時效，幾乎沒有時間整合意見，下屬只需 聽命行事，努力去執行就夠了。若你習慣行事花俏或大鳴大放，難免阻礙進度，在組織裡算是大忌。

老闆不分國籍，業績永遠放第一

劉芳榮進一步指出，不管是陸資還是「陸化」的台商，看待台灣市場的理由都不一樣：有的是期待打進台灣市場學技術；有的是不論盈虧，只想在此插上旗子，證明 企業的規模與能力；有的是把台灣當作跨國人才庫；有的則是純然想在台灣市場賺錢。「當你進入公司後，要弄懂老闆要的是什麼，盡可能滿足他的需求。」

中華人力資源管理協會祕書長張瑞明非常鼓勵年輕人進入陸資企業工作，他認為，不必受意識型態局限，只要正派經營，能創造好的營收與利潤，就是好公司。面對中國崛起，台灣的年輕人若能藉此機會花上數年補強，一旦了解中國企業運作的模式，對未來的發展一定有長足的幫助。

至於很多人擔心不能適應陸資企業的文化，在張瑞明看來，初期家數不多，陸幹的比例也不高，多半會入境問俗，尊重本地文化，加上派外的陸幹都是菁英，對台灣較精緻與專業的工作態度，認同程度亦會隨之提高，母公司的影響力相對會減弱。

在北京創業邁入第9年，與中國微軟合作多時，近來與台灣巨匠電腦洽談資訊教學合作的華育國際董事長張大力認為，台灣人才要真正國際化，必須要先打破自己的老闆一定要是台灣人的習慣，他以自己公司聘請美國人為例，「當我雇用他時，就是希望他展現出美國人的價值！」

因此，不必管你的老闆到底是哪一國人，當他雇用你時，你就盡可能把自己價值極大化。畢竟，老闆心裡想的仍是老話一句：「誰能幫我賺錢，我就找誰合作！」

陸商老闆怎麼說？
赫凌志（中國南方航空台灣辦事處總經理）
企圖心夠，不怕沒機會

赫凌志，43歲，中國東北人，外派前擔任的職務為黑龍江分公司副總經理。

我們是第一個以「大陸商」登台的企業，你問我有沒有壓力，我想謹慎是有一點，只要凡事多看、多聽、少說就行了。進來後，發覺台灣生活比較自在，且人與人之間互動的熱情，令我印象深刻。

比較兩岸的員工，我想都有負責敬業的一面，但台灣員工往往有較好的溝通默契：一旦他們熟悉了你的風格，只要交待一件事情，他們很快就能理解，執行力也很強，而大陸同事常常講了很多，也未必能完全做好。

很多人會認為，大陸人善於邏輯思考與辯論，容易表現自己，我想是因人而異，有些人在公眾場合，常會因膽怯而語無倫次，但台灣員工的表現，普遍是比較自如。

這次在台灣找了包含了櫃臺、票務、業務、機場、貨運等14位員工，我出了一個作文題目：「假如我是南航員工」，除了可以看出邏輯與表達能力，還能得知他們 對服務的概念與南航的期待。在親自面試過程中，我也把態度是否自如、語言能力當作重點，因為南航是服務業，且是一個具有全球化視野，按照市場規則運作的企 業，這些能力都是基本的要求。

南航目前有332架飛機，50多個全球據點，6萬多名員工。我們對教育訓練十分重視，台灣員工是人才池（庫）的一部份，也有機會回總部受訓；只要你是人才，企圖心夠，就有機會向總部輸送！

陸商員工怎麼說？
蔡祐吉（前鳳凰衛視台灣記者站採訪主任）
小心生涯發展的「玻璃天花板」

蔡祐吉，37歲，台北人，曾擔任TVBS-NEWS主播與政治組組長。

3年前，我離開待了10年的TVBS-NEWS新聞台，選擇到收視群在中國大陸的鳳凰衛視，看重的是未來10年，不可避免要面對大陸市場，若同樣在台灣工作，卻有機會能提前接觸，為什麼不把握？

雖然身處在陸資公司，但台灣辦事處30名員工，從總監、新聞記者到後製人員，清一色都是台灣人，工作模式與互動不受陸資影響。唯一的差別是，因為總公司在香港，有共通的新聞平台，每天得不斷透過越洋電話，與大陸編輯人員溝通，協助理解台灣特有的法律或政治意義。

若問我兩岸記者的素質，我想大陸同事普遍年輕，學識與拼勁突出，論述與思考深度較佳；而台灣因新聞環境成熟，受自由風氣薰陶，普遍在創意上佔優勢，無論節奏、畫面與播報形式的掌握，都較抓得住觀眾的胃口。

另外，比較兩地管理者的風格，台灣的新聞台高度競爭，著眼的是收視率，常會在內部比較哪一組的新聞搶得頭條；而鳳凰則把視野放在華人世界，連中東地區都有記者，國際化企圖心強烈，所以，每天的新聞排序，員工在乎的是自己做的新聞，到底是勝過香港還是歐洲，格局高下立判。

不過，陸資企業對新聞報導仍有相當程度的定見與框架，當對特定議題已有臧否，可以揮灑的空間就會受限。許多人以為進入陸資工作，等於獲得進軍大陸的入場券，以媒體業而言，思考的是如何深耕在地市場，加上各地駐點記者人才濟濟，不僅移動的可能性降低，在升遷上更難打入核心。

當你進入陸資前，即使其薪資、福利遠高於台灣媒體，但在生涯發展上，要有可能碰到「玻璃天花板」的心理準備。



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