前標：郭台銘發威 電子業人人自危
撰文/林亞偉、林宏文
前言：不斷擴張版圖的鴻海帝國，去年集團營收超過五千億元，成為傲視全球的電子代工龍頭。
是誰幫郭台銘在近十年內，像秦始皇風捲殘雲般地橫掃六國，一統電子代工江山？在外人眼裡，鴻海光環永遠籠罩在郭台銘身上，但他手底下分別統領百億到千億元營收事業群的一級戰將，卻還是謎樣人物。
到底他們是誰？又如何幫郭台銘打造一支讓對手恐懼的帝國鐵騎，成就無人能及的鴻海霸業？
「鴻在天，海在地，鴻海就是要做天地之間的生意。」鴻海精密董事長郭台銘一語道出創業之初的雄心壯志。
去年，鴻海創下集團年營收破五千億元的紀錄，再度蟬聯民營第一大製造業寶座，營收首度超越全球最大電子專業代工廠偉創力（Flextronics），榮登全球電子代工龍頭地位。
二月五日的林口體育館，鴻海人心雀躍，等著看三百六十張、 價值達五千萬元的頭獎股票被誰抽中。當天，郭台銘帶著十位一級戰將上台向全場員工致意。其中，除了戴豐樹是已分割出去的富士康控股（FIH）營運總裁，其他九員虎將都是鴻海各事業群負責人，也都在前一天晚上被郭台銘晉升為集團副總裁。鴻海的九名事業群負責人，加上富士康控股的董事長兼執行長陳偉良、營運總裁戴豐樹，堪稱是「浮上台面」的鴻海大將軍。
郭台銘近年崛起壯大，外界喜歡用「成吉思汗」來比喻鴻海大軍的攻城略地。而秦始皇一統戰國七雄，滅六國的豐功，同樣也可以形容郭台銘在電子代工產業上的爭霸史，日正當中的鴻海，代表國內電子公司「六國概念股」的沒落。鴻海的崛起，就像開啟一頁代工的戰國史。
花旗美邦董事總經理暨亞太科技硬體首席分析師楊應超（Kirk Yang），在《虎與狐》一書中這樣描述鴻海：現在的鴻海，已經是產業界的「老大」。下游客戶怕它，怕它隨時逆向整合；上游供應商恨它，恨它把價錢壓得只有一口氣的喘息空間；它的競爭對手就更不用說了。
◆人人都怕淪為六國概念股
楊應超的詮釋，點出鴻海在業界「樹敵甚多」的情勢。而「六國概念股」，泛指因為鴻海介入後，在產業競爭裡遭到邊緣化，或因為在股市資金配置下，遭到投資人放棄的鴻海對手。
例如，光是鴻海家族的鴻準精密，近期就讓相同產品線的華孚、可成、超眾和奇鋐，遭到外資與本土投信調節。鴻準瞄準鎂合金，是讓華孚科技慘遭外資拋棄的原因之一；華孚的外資持股從最高的五八％高峰，落到如今的二七％；股價也從每股一一三元的高價滑落至三十七元。
同樣的，鋁鎂合金機殼廠商可成，其手機機殼領域的布局，不只因為鴻準效應，還加上鴻海手機事業富士康控股二月赴港掛牌，而遭到外資調節持股，賣掉可成轉進富士康。
不過，這還只是最近的「鴻海恐懼症」案例。鴻海成立三十一年，崛起也是近十年。這十年間，還有諸多國、內外公司，因為鴻海的崛起威脅，都成了「六國概念股」。
不論用蒙古鐵騎，或是西秦虎賁軍形容鴻海軍隊，都不能不提帶兵的將軍。鴻海驍將帶領下的單一事業群，就可以媲美一家規模五百億元到一千億元的上市公司；他們的地位，等同於仁寶總經理陳瑞聰、緯創董事長林憲銘、精英董事長蔣東濬等諸多電子業大亨。
◆鴻海精銳到處攻城掠地
鴻海大將，個個身價上億元，他們在鴻海裡所扮演的角色，大致可分類為老臣、新秀；猛將、謀臣；前鋒、留守，各自按部就班站好定位。而依據郭台銘所闡述的鴻海四大階段創新，也可大致區分出四大階段的六國攻滅戰裡，各有不同的滅國模式與領軍大將。
鴻海賴以起家的滅國模式，就是產品的垂直整合，這也是購併上游零組件廠的同義詞。一銀證券協理黃嘉斌與瑞士信貸第一波士頓證券（CSFB）科技股分析師葉美玲，都同意鴻海挑選優質供應商的眼光。
黃嘉斌分析，假設鴻海有十家零組件供應商，郭台銘就會挑其中體質最佳的一家併入鴻海，壯大鴻海的零組件製造版圖。而郭台銘手下的每位將軍，都具備購併獵物的犀利眼光。
◆網路系統版圖 呂芳銘、李光陸要大小通吃
例如，在網路系統產品事業群負責人呂芳銘的主導下，鴻海投資由智邦科技離職工程師創辦的鵬瞻科技，買下了網路設備的某項技術。○三年，鴻海更買下網通大廠國碁電子。國電併入鴻海網路系統事業群後，去年整個事業群營收約達七百億元，還超過智邦、明泰和亞旭等競爭對手的總營收。
與呂芳銘共同負責網路事業群的李光陸對內部同仁說，剛購併時我們流失了一些市場，是讓競爭對手「我丟你撿」；「但接下來，我們要大小通吃！」今年，鴻海網通事業營收估計可達九百億元，逼近千億元大關。
呂芳銘與李光陸，屬於後期加入鴻海的新銳。在鴻海超過二十年的老臣，包括連接器產品事業群兩位共同負責人盧松青、游象富，模具產品事業群負責人徐牧基，消費電子產品事業群負責人戴正吳。這四大老臣，是郭台銘創業初期的核心骨幹。鴻海依賴的核心武器連接器，則由盧松青領頭衝鋒；賴以起家的模具技術，現在由徐牧基負責。
◆模具產品版圖 老將徐牧基技術領軍
與郭台銘祖籍同為山西的徐牧基，堪稱「鴻海第一杯」。他的酒量極佳，認識他的朋友都說，他就像桃園三結義裡的張飛。山西汾酒，清香醇厚，酒精濃度達六○％，是徐牧基的最愛之一。在今年的鴻海尾牙中，徐牧基扮起彎弓射大雕的蒙古大將，一身蒙古裝頗能彰顯他宛如草原漢子的爽朗。
當然，徐牧基能在郭台銘手下主管模具事業群，不是靠喝酒，是靠他在模具方面的本領。一九九二年前，徐牧基主要負責鴻海的核心——連接器的設計和量產。之後，郭台銘指派徐牧基到中國廠區成立核心事業處（鴻準的前身），專做模具。
當時，徐牧基開玩笑地跟郭台銘說：「要反攻大陸啊？要反攻，就要先辦黃埔軍校。」於是，徐牧基一九九二年五月招募了第一批員工，他還稱這七名員工為「鴻準七匹狼」。接著，鴻準開始成立培訓中心，培養在模具方面的子弟兵，人力資源日益壯大，現已成長到五千人以上。
◆資訊系統版圖 簡宜彬、郭台成合力搶攻
如果說，徐牧基的模具事業群確立了鴻海垂直整合的基本功，鴻海第二階段的「產品逆向整合」，就真正開展了六國殲滅戰第一章。
一九九六年到一九九八年，鴻海跨入了準系統代工製造。照郭台銘的定義：順向等於與零件、原料廠商聯手進入新市場；逆向，則部分產品可能與既有的客戶起衝突，變成跟客戶搶市場，昔日的客戶在某些領域將變為敵人。
鴻海從機殼跨入準系統，就開始對大眾、神達、緯創等電腦代工廠造成威脅。昔年威名赫赫的大眾電腦，在十四年前的營收超過鴻海兩倍，但如今，鴻海的營收已是大眾的十倍；大眾，可說是「六國概念股」中最典型的代表。
鴻海在準系統上搶攻訂單，除了超級業務員郭台銘，還包括了簡宜彬、郭台成兩人，也都在此領域大顯身手。目前為資訊系統整合與服務產品事業群負責人的簡宜彬，畢業於淡江國貿系，雖非專業電子、機械或是電機出身，但他卻靠著努力補強技術能力，加上執行力與協調能力強，在集團內快速崛起。
鴻海的六國戰裡，四年前跨入主機板戰場，堪稱鴻海產品逆向整合的另一代表佳作。一塊主機板中，約有一五％到二○％的購料成本是連接器，而過去的主機板公司，因為向鴻海採購連接器，都是鴻海的客戶。當鴻海挾連接器製造優勢，備戰三年進入主機板領域，果然一舉擊潰原本在主機板OEM（專業代工製造）領先的Flextronics（偉創力）與Solectron（旭電），迅速地搶下了戴爾、惠普的主機板OEM訂單。
鴻海不僅在主機板威脅偉創力與旭電，兵鋒更直指台灣主機板的四大天王——華碩、精英、技嘉、微星。精英與鴻海在低價主機板的對決，更互有「填海計畫」與「擊鷹計畫」彼此針鋒相對。另外，美林證券副總裁曾省吾分析，昔日的一線主機板廠微星，其占五○％營收的OEM生意，也遭逢鴻海擠壓。
前戴爾電腦亞太區採購總經理、麥實創投董事長方國健回憶，二○○一年鴻海搶下戴爾電腦的OEM主機板訂單後，從此就讓偉創力苦不堪言。根據瑞銀證券的估計，二○○三年鴻海在主機板的江湖地位，以二千六百萬片的出貨量僅次於約二千九百五十萬片的全球龍頭華碩。到了去年，鴻海出貨量約三千萬片，依舊緊咬華碩，更以Foxconn品牌切入通路市場，意圖與華碩競爭通路品牌市場；昔年台灣主機板四大天王的地位不再，只餘獅虎（華碩VS.鴻海）相爭。而主機板通路操盤人，正是郭台成。
至於鴻海的第三階段創新：產品橫向整合，也就是跨入消費電子、通訊網路產品等代工模式。這期間，也交互運用逆向產品整合的策略模式，購併原本的優良供應商或競爭對手。
◆消費電子版圖 戴正吳鎖定新力、微軟訂單
鴻海的另一位老臣，也是鴻海股票上市時的第一位公司發言人戴正吳，現在是消費電子產品事業群負責人，負責新力（SONY）遊戲機PS2業務的鴻海日本通。他是鴻海的「製造先生」，更因為內歛的個性與嚴謹的治軍，被稱作鴻海軍團的「德川家康」。
戴正吳是新力的account manager（專案負責人）。他過去是鴻海「競爭產品事業群」的負責人，只要是價格競爭最激烈的戰場交給戴正吳，他總有辦法搶下戰功。此外，他同時也是郭台銘「Low Cost Terry」（低成本的泰瑞——郭台銘英文名）的最佳執行力代言人。
戴正吳擅長從各項細節裡擠出成本，改善成本結構增加獲利。鴻海內部依例都有各事業群分享流程的交流會，曾有鴻海同仁提案，報告一年要節省超過人民幣一億元（約合新台幣四億元），讓部分與會者難以置信。
但是，戴正吳在內部說：「這是很正常的事。」假設出貨一千萬台，一台的操作費如果是二百美元，每台節省四塊錢，就是cost down（降低成本）二％，也就等於省下四千萬美元。
戴正吳說：「以我們現在的OEM生意，客戶要求每月或每季價錢要降二％，各事業群都面臨這股強勁的壓力，如果無法做到，訂單就減少了！如果有百億元的生意，但只cost down一億人民幣，那大家也不必寄望太多年終獎金了！」因此，戴正吳要求各單位，務必不能小看流程提案改善。
鴻海的第四階段創新，從二○○一年起，開始產品多元整合。這時的鴻海進入機電整合、通訊產品合作開發的模式，也是從「製造的鴻海」邁向「科技的鴻海」關鍵期。而在同一時期，振衰起敝的蘋果電腦，在這個階段也成了鴻海的大客戶。
◆數位產品版圖 蔣浩良靠蘋果紅通通
靠iPod起死回生的蘋果電腦，是科技業的年度大驚奇。負責蘋果這家大客戶的數位產品事業群負責人蔣浩良，也隨著蘋果的興起而變成郭董身前的紅人。CFSB證券就樂觀預估，鴻海今年可望拿下五百萬台iPod訂單，供應裡頭的電源供應器、面板到連接器等關鍵零組件。
蔣浩良是新加坡人，加入鴻海前即在美國蘋果公司工作十餘年，並曾擔任蘋果的副總裁。三月二日，鴻海董事會後宣布與惠普結盟，從原本的代工接單合作，躍升為科技技術整合的長期策略結盟夥伴。因此，蔣浩良將來肩負的新任務，可能是為鴻海爭取惠普科技的印表機訂單。
美林證券副總裁曾省吾指出，印表機的供應鏈集中在新加坡，以蔣浩良新加坡人在地背景的熟悉度，對爭取惠普的印表機代工訂單大有幫助。
如今，鴻海的六國殲滅戰，只餘筆記型電腦與液晶面板兩大塊尚不是鴻海的最強項。今年，楊應超預估筆記型電腦會成為鴻海成長的最大動力，包括為IBM、SONY、宏碁與聯想筆記型電腦的代工，預估出貨量可達四百萬到五百萬台，相比去年幾乎沒有產出的出貨量，將是一大成長動力。對此，廣達、仁寶早就嚴陣以待鴻海，不能再淪為鴻海鐵蹄下的「六國概念股」。
◆手機代工版圖 戴豐樹擅長「及時生產」
除了筆記型電腦代工，楊應超與葉美玲最看好鴻海手機事業——富士康控股的成長力道。葉美玲說，鴻海若收購奇美通訊成功，無異如虎添翼。因為鴻海手機事業以代工組裝為主，加上奇美的設計能力，將使鴻海從低階手機組裝邁向中階手機、甚至高階手機組裝毫無困難，更可以快速、低成本的量產能力贏取更大的訂單。
而專注為郭台銘打造手機事業的戴豐樹，是繼戴正吳之後的鴻海「日本先生」。他在日本豐田汽車的資歷長達十年以上，也是後來為鴻海導入豐田「及時生產」（just in time︶觀念的關鍵人物。以戴豐樹在豐田汽車的經歷，他已被外界視為是郭台銘未來進軍汽車產業的左右手。
秦始皇一統天下，沒有與同時代的羅馬帝國發生征戰；但時光落在現代，當東方的鴻海一掃六國，自然與西方的偉創力發生硬戰。這場鴻海大將六國殲滅戰，將升級為東、西兩大企業強權的正面硬戰。在二○○三年，鴻海在全球電子專業代工廠的排名，以第五名落後第四名的廣達，與第一名的偉創力更達近一倍的營收差距。但依二○○四年成績，鴻海營收已經略勝一籌，可望超越偉創力三百億元；鴻海股票總市值更達四千七百億元，遠勝於偉創力的二千五百億元。
當楊應超今年三月拜訪偉創力位於中國蘇州的廠房時，偉創力經理人主動聊起了鴻海的強大，認為是偉創力最可怕的對手。鴻海無所不包的產品線以及擴張野心，不啻是東方最具威脅性的代工強權。
鴻海能否在二○○八年，郭台銘退休前，再度拉開與偉創力的差距，就看鴻海九大將，是否能各顯本事，帶領鴻海各事業群逐鹿全球的電子版圖了。（更多精采內容，請見《今周刊》429期，各便利商店及連鎖商店均有銷售）
※BOX/鴻海官場的「郭董版」
在二月五日鴻海尾牙的前一天，鴻海幹部依舊忙著開年終檢討會。當天晚上，郭台銘不僅晉升了九位事業群總經理成為集團副總裁，更晉升了八十位副總經理，一○三位協理，讓各單位負責人的頭銜變得更大。
一向以經營之神台塑董事長王永慶為學習標竿的郭台銘，鴻海裡的官位一向不輕易給出。過去，處級經理就等於副總經理，連郭台銘的親戚財務長黃秋蓮，也都只掛名經理。
但是，熟悉鴻海內部運作的人都知道，鴻海公布的組織圖向來是給外人看的，鴻海內部的高階主管，另有一套組織運作方式，稱為「郭董版」。
換句話說，台面上的七大事業群負責人，並不一定真正負責事業群下的所有事務。例如，總工程師陳一飛的權力就非常大；財務長黃秋蓮，則號稱鴻海「錢媽媽」，她也是郭台銘最信任的財務助手。但在財務方面，錢媽媽手下有負責投資的莊宏仁與財務的丁祈安，黃秋蓮並沒有總綰一切；例如富士康國際控股（FIH）的香港上市案，就是由原董事長特助，近期也升任副總經理的丁祈安操盤。
再以鴻海的群創光電為例，總經理段行健並沒有負責全部，而是與董事長莊宏仁、副董事長黃修權各有分工，依不同的負責項目向郭台銘報告。
鴻海的組織就像個3D立體蜂窩組織，各事業群交錯纏繞，單位之間隨時會調派到不同事業群。比如說，今日可能是第九軍團第一軍，明日就調至禁衛軍，這反映出鴻海組織因應客戶需求的不斷變化。
同時間，這也代表鴻海的戰功，更注重於能為集團各事業群帶進更多生意的人，而不僅是只為自己的事業群帶進生意。在郭台銘心裡，自然有一把尺衡量誰為鴻海帶進最大的效益。
也因此，在鴻海辦事不能看頭銜與職稱，反而要回歸到「人名」。誰辦事，找誰去，也只有郭台銘與他旗下的大將最清楚資源的分配與掌握。在這種變動的組織裡，鴻海從不擔心人員被挖角。因為，這樣做，也挖不走鴻海的組織彈性核心。
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