目錄

序文
解開企業密碼　　　　　　　　李吉仁
策略創新，就是組織的創新　　郭智輝
策略易仿，文化卻難複製　　　楊應超
自序 人心思變
序曲　四個如果

第一部　速度篇　1
郭台銘語錄第1到第22條

第二部　人才篇 67
郭台銘語錄第23到第49條

第三部　彈性篇　149
郭台銘語錄第50到第63條

第四部　逆境篇　203
郭台銘語錄第64到第89條

第五部　創新篇　283
郭台銘語錄第90到第108條

from http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010391014

策略易仿，文化卻難複製

楊應超(花旗環球董事總經理及亞洲科技首席分析師)

全球一億多台桌上型電腦市場的成長速度開始放慢，剩下只有不到5%的成長，取而代之的是筆記型電腦訂單的快速成長，產業世代交替，哪些企業趁機攻城略地搶奪市場，獲利躍升崛起？這正是投資分析師關注的目標。

策略與執行力的完美結合

像鴻海這樣的公司，原本占有全球五分之一桌上型電腦市場，卻不畏成長趨緩，快速切入筆記型電腦相關產品，仍舊維持每年30%成長，這是我們在看鴻海這家公司時的角度：策略如何與執行力完美地結合，從市場供需結構改變中勝出。 
我再舉一個例子，像大陸前兩年就開始宣導要實行「勞動合同法」，工資上漲是必然趨勢，鴻海這一兩年就開始往內蒙、山東、山西、河北、武漢、新疆等布局，為了節省人工成本，往中國更內陸深耕。中國實行勞動合同法，看似對勞力密集企業不利，但對於鴻海來說，甚至是一件好事，因為會加速產業淘汰，對於規模競爭力不夠的公司，會加快產業整合的腳步。
 過去十年研究下來，我認為郭台銘成功的祕密並不是低價競爭，他其實是華人製造業中最擅長利用資本市場的企業家。
 第一，他知道投資人要什麼？要數字，所以他每年交出30%成長的成績單；
 第二，他知道市場哪些價值被低估了，所以在市場價格最便宜時出手併購；
 第三，他知道資金會往哪些地方流動，所以建構出產業需要的經濟規模； 第四，他知道員工要什麼，所以創造更多上市機會，讓人才共享。 了解如何維持鴻海股票的高股價，這讓郭台銘在任何談判中，包括對供應商、員工、競爭對手、政府、甚至客戶，擁有最大的優勢。不過，大部分的投資者依然認為鴻海的財務結構，是所有被研究過的公司中最難懂、也最不透明的一家。 其實，市場的改變、法令的改變、資本市場的改變，首先考驗的是CEO的因應策略，接下來就考驗企業的執行力，所以我們會觀察鴻海的策略如何和執行力結合，這一點鴻海少有競爭對手。作者的上一本書《虎與狐》談了很多策略面的形成，而談到執行力，就不能不談到〈郭語錄〉。

郭語錄結合理論與實務

我很早就聽說鴻海員工都對〈郭語錄〉朗朗上口，郭語錄最強的部分，就是理論和實際結合。因為帶兵不能光用講的，要能自己做、管得住，員工才會服你，才會把你的話「朗朗上口」。但是，也不能光做不說，因為這樣自己一定會燈油盡耗，所以利用〈郭語錄〉來強化執行力，要讓員工又能聽、又能做。從這108條精選的「郭台銘語錄」中看得到這樣的效果，但我認為其中有三個角度，是從數字面來看鴻海達到績效數字的關鍵： 
第一是任務目標明確。郭台銘從分工的角度，讓員工各司其職，不會讓員工走太多冤枉路，〈郭語錄〉語意明確，員工因為目標明確，就不會做起事來天馬行空。 
第二，論功行賞、說到做到。我覺得CEO要有一個很大的能力，就是要會「論功行賞」，而且，要很嚴格地去執行，〈郭語錄〉就有很強的宣示效果。 
第三，以務實角度發號司令。這幾年來我接觸許多鴻海人，發現他們的名片一直在改。雖然組織變化很快，但〈郭語錄〉深植人心，還是能達到最有效的傳達效果。

後郭台銘時代的挑戰

不過，我想，郭台銘的弟弟不幸去世，是「後郭台銘」時代的一個重要分水嶺。這時侯，除了郭台銘自己更積極地布局和接班之外，最大的關鍵，就是企業文化的傳承及落實，郭台銘其實也在和時間賽跑。

 2007年年中，戴爾電腦創辦人邁可‧戴爾（Michael Dell）回鍋擔任執行長，就是一個例子，看見接班人無法應付挑戰，只好自己再回來帶。其實，郭台銘有一點像是戴爾的狀況，兩人都是創辦人、兩人也都帶領企業走向高峰，接下來要比的是交棒成功。包括以企業端市場為主的戴爾電腦，未來也會走向消費端和零售通路等，這雖然和戴爾過去的直銷方式不同，但是卻能幫助戴爾滲透市場的勢力更強。我相信戴爾跨入消費市場這塊大餅之後，鴻海仍會是戴爾最重要的夥伴之一。

 郭台銘曾經在接受台灣媒體訪問中提到，他未來會往工業銀行的方向去做，其實包括他很早就培養他的女兒到全球各大投資銀行去歷練，說明他對接班的用心。同樣的，鴻海的員工未來若要能跟得上變革的腳步，格局就不能太小，有時我也聽說市場會覺得鴻海的員工像是小公司的員工，我想〈郭語錄〉中對人才有相當大的期待。

 鴻海的執行力及郭台銘的霸氣會被複製嗎？產業最近都在注意大陸深圳比亞迪公司的崛起，他們從電池起家，一邊跨入手機、一邊跨入汽車，我還坐過他們的電動車，時速可以到60公里，充電後又快速起動，我認為比亞迪的執行長也很有魄力，很可能會成為富士康將來的勁敵。

 面對來自全球新興市場的對手複製營運模式，我想鴻海最大的優勢，就是已經走了三十年所累積出來的企業文化和價值觀，這108條語錄，就是最好的見證。

語錄形塑風格，密碼建構文化

李吉仁(台灣大學國際企業系教授兼EMBA執行長)


繼幾年前的暢銷書《虎與狐》後，殿文兄將其多年來採訪鴻海集團新聞後，所匯集的郭台銘董事長名言，很有創意地集結成冊，成為獨一無二的108條「郭台銘語錄」。雖然，其中有些是媒體傳頌已久的郭氏名言，例如：「阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！」（第46條）、「走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律」（第1條），但作者分別從速度、人才、彈性、逆境、與創新五個角度，將郭董事長對事業經營與人的看法，以語錄的方式呈現出來，再配合上英文翻譯，對於許多想深究鴻海集團經營內涵的讀者而言，這本書應該是相當有參考價值的作品。

解開執行力的密碼

身為台灣的電子一哥，鴻海集團這些年來的表現屢屢令人驚豔，尤其是在競爭激烈、產業整併風潮四起的電子製造服務（EMS）領域裡，鴻海每年都能夠以高於市場的成長率擴張，2007年更正式成為營業額破兆的民營企業，教人不得不佩服。而鴻海之所以能夠持續有高成長的表現，除了併購擴張與垂直鏈結的策略外，不能不歸功於其所打造的電子專業製造組織紀律與策略執行力。

然而，執行力只是個結果，組織成員共同的價值觀與任事精神，可能才是產生執行力的「密碼」。對於一家擁有65萬員工的公司，要能夠讓這些「密碼」精準地與廣大組織成員溝通，再進一步內化成行為的指導，這些「密碼」必須簡潔易懂，甚至有些還要反直覺，才能造成討論與深刻的印象。這108條的內容的確具有這些特質，想必是在鴻海集團裡擔任傳遞核心價值觀「密碼」的任務。

若以企業文化（culture）的要件觀察，〈郭語錄〉中的文字所呈現的應該只是表象（artifact），蘊藏於其中的組織的價值觀（value）、信仰（belief）、以及對人與對事的假設（assumptions），才是指導組織成員的行為（behavior）、構成鴻海的組織風格（style）、形塑鴻海組織文化的重要元素。

以下，我將從這個角度出發，透過這108條內容，扼要地檢視鴻海集團獨特的組織文化與風格。

保持速度，使命必達

首先，由於鴻海所競逐的電資通產業環境是個不折不扣的時基競爭（time-based competition）場域，技術更迭快速，產品生命週期日漸縮短，因此，鴻海從決策、到執行、到反匱；從產品開發、到製造、到服務；從溝通、到協作、到競爭，無一不強調速度的重要性（第7條）。所以，本書中特別強調：執行力就是速度、準度、精度的全面貫徹（第10條），以及時間是贏家永遠的競爭者（第6條）。雖然，決策與行動的快速未必代表品質，但鴻海要求速度的同時，也要求絕對的目標達成，除非太陽不再升起（第4條）。郭董事長尤其喜歡用成吉思汗率領蒙古大軍征服世界的故事（第2條），訓勉鴻海人建立以速度強化策略執行的能力，這也成為「鴻海大軍」的最高組織紀律。

除了速度與紀律外，我想郭董事長也充分了解到人是企業的骨幹，而獨特的組織文化與風格必須反映組織對人的根本看法。在〈郭語錄〉中，我們可以發現鴻海相信：人的能力是淬鍊出來的（第46條），只有能接受嚴格的工作要求（第41、49、68條）、建立自我管理紀律（第42條）、勇於負責的人（第40條），才能從容地迎接成長的機會（第39條）。即使是對創新人才的養成，郭董事長也相信要從工作中訓練、從挫折中教育、及從競爭中鍛鍊思考（第37條）。在〈郭語錄〉中可以清楚地看出，鴻海重視人員的團隊精神，並不鼓勵英雄主義（因為英雄早已死在戰場，第35條）；鴻海要的是人才、而不是天才（天才就讓他留在天上，第29條）。

逆境要成長，創新求突破

看完這幾段的「郭語錄」，多少澄清了我心中原本存有的一些困惑。我記得有一年看到鴻海尾牙的新聞，主持人戲謔地問領獎員工：「尿液的顏色是不是黃褐色的？」我直覺的反應是：「這家公司是真把人當機器看待，才能成就今天的規模嗎？」直到讀了第41條的「郭語錄」，才知道「小便變黃」的質問，是一種「要屬下先自我苦思後，再提出討論，方能自我成長」的比喻。這種獨特的「文化密碼」，我想，唯有鴻海人才能了解吧！

對一個追求高度製造效能的組織，精確地複製具競爭性的能耐是成功關鍵；但是，在競爭環境中，追求高度成長所需要的是--突破與改變。因此，如何保持變與不變之間的平衡，即為經營成敗的關鍵。郭董事長希望這個規模龐大的組織，能經常在變動中保持動態平衡的心態，在本書的章節中也隨處可見。鴻海的動態平衡，是建構在一切以滿足客戶需求為主軸的調整（第54條），以及戒慎恐懼、永不自滿、與困境求生的自我要求（第15、35、65、72、76、79、85條）上，用以確保順應大環境變動的成長邏輯（第53、82、83條）。而與這些理念互補的，正是組織內部的競爭機制（爭權奪利是好漢，第102條）；透過內外的雙重競爭，鴻海希望能確保其組織不致於陷入慣性漩渦中。

儘管如此，效率紀律與創新突破，仍是組織管理上的兩難，尤其在公司持續地由「製造的鴻海」，往「創新的鴻海」移動的這個階段。個人從〈郭語錄〉中所體會到的鴻海的創新觀念，似乎是偏向於在現有的成功基礎上再突破（第90條），偏重團隊創新、而非個別發明（第93條），植基於製造能耐的技術創新與延伸（第96條）、而非品牌的創造。這樣的創新觀念，或許間接詮釋了「創新的鴻海」的內涵。

讓組織永續成長的成功基因

綜而言之，組織對人與工作的哲學，常常是創辦人的人格特質、理念信仰、與成功經驗的投射；這些價值觀不但對後續加入團隊成員的屬性產生影響，更成為篩選下一代經理人的重要條件，其內涵也會不斷地被強化，成為強烈的組織文化。本書中所收錄的108條郭氏經營理念，不僅鮮明地勾勒出鴻海建立起世界級硬體製造集團的軟性內在條件，也反映出郭董事長希望員工以高度務實、絕對負責、與永不停止進步的工作態度，來贏得尊敬的期待。

語錄可以形塑組織風格，密碼用以建構組織文化，但是，組織的永續成長所憑藉的是如何能將這些理念轉化為各項組織常規與流程。誠如《基業長青》（Built to Last）一書所言，高瞻遠矚的企業領導者所背負的是「造鐘、而非報時」的使命，唯有將核心價值轉換成組織可長可久的制度常規，這些語錄密碼方可變成組織的成長基因。此外，要成就偉大的企業，除了企圖心與紀律之外，組織更需要對個人、工作、生活、與社會懷有更高層次的願景，從而得以創造更高的價值。在我們了解了鴻海過去的成功密碼後，讓我們期待日後能有機會分享更多高瞻遠矚企業的成功基因。

【序曲】長久經營的靈魂

（鴻海董事長郭台銘在多次訪談中，讓作者印象最深刻的一段獨白）

    「一個人如何看待自己，和你周遭的人，就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。

接受考驗，了解自己及人性

    社會就是一個考驗人性的戰場。不管是工作還是生活，每一個人都會被考驗。這種考驗首先來自於外界的變化，如果你只是跟隨著這種變化，你就無法擁有獨立的人格，容易被外界所影響。可是你又不能說和外界的變化毫無互動，所以，把外界的變化和被別人對你的影響，化作是隨時檢討自己待人處世的原則，和考驗自己的機會，才可以了解自己，了解人性。而我覺得，人性，是需要考驗和鞭策的。

    像我看過太多的人工作的目的就是只有錢，一有錢就開始享受；我也看過許多高級知識分子，如醫生、律師，他們很聰明，但是想法常常很自私。我每次看到這些外在的人性，對我自己反而都是一個自我鞭策、修正自己的機會。我會趕快跳出來問我自己：『我能不能不要犯這個錯誤？我能夠做到不為物欲、不以己悲嗎？』

看目標，不看金錢

    我不會為了得到一樣東西、不會為了錢，而覺得喜悅。這不是說我因為賺到了錢才這樣說，賺錢，是達到目標的方式，我是因為達到目標而喜悅，如果達不到目標，我就再努力。所以，我不會患得患失，因為我是看目標，而不是看錢，沒有賺到錢就自亂陣腳。

個人對金錢太看重是不好的

    但是對於企業來說，金錢是衡量企業成不成功的一個重要指標。在企業的經營活動裡，賺錢是一個最重要的數據，公司必須要被金錢衡量。但是對我個人來說，絕不能把賺錢當做自己的人生，賺錢不是最後目的，這是我從一開始做生意時的想法，我很驕傲的是，這麼多年來我一直沒變。

每次人家都問我累不累，賺了這麼多錢還是這麼努力，是不是頭腦壞了？

    當你的人生繼續走下去，就會發現其實『做生意』是一條不歸路。這麼多年來，事業愈來愈大，一路走下去，你這麼多員工、這麼多投資者，這麼多股東，你的責任就是必須賺錢、而且讓公司繼續成長下去。

    你有這個責任，就會不斷鞭策自己，比員工加倍努力，而且在愈不景氣時，就愈比別的公司更努力，但是如果把你把我這個『加倍努力』，解讀是說，我的動力就只是為了賺錢，我覺得這是對我是不公平的評論。

    更何況這麼多年來，有看見我圖什麼享受嗎？我真正在享受的，是自己達成工作目標的成果，而不是錢帶來的物質享受和個人的enjoyment。

    一開始就幫自己訂一個目標，把自己的工作、把自己的公司做好，讓這家公司在台灣也好，在世界也好，都是一家很好的公司。而且，我不相信天底下有完美，只有更好。

與公司合而為一，注入靈魂

    把公司經營好，是我CEO的工作，也是目標，我也把這個目標當做我的人生理想。然後呢，再把自己的人格和特色，和公司的前途怎麼樣來做一種結合，來化做一體。

    公司原本是沒有靈魂的。因為公司是法人團體，法人是沒有人格的，隨時都可以換掉經營者，而輕易換掉經營者的這種公司很危險，因為沒有一個長遠的經營主體。如果把經營主體，和經營者個人的人生，想辦法如何做一種結合，公司就比較有長久經營的靈魂。

    全球第一大個人電腦公司戴爾為什麼會成功？因為邁可‧戴爾（Michael Dell）有每一個階段穩定長期成長的策略，而許多國外的企業，三年五年動不動就換CEO，這種企業就容易出現問題。

    CEO對一個公司太重要了。看CEO如何去經營一個公司，就是看他經營的謀略，和這個CEO 的人生哲學，以及他對人性的看法，如何結合，並且調適在一起。

    只要這個CEO的人生觀是正確的，這種結合愈緊密愈好。

    我經營企業幾十年，如何看人？可以由大看小，也可以由小看大，就像可以從一個人的人生觀去看一個企業，也可以由一個企業的格局來看個人。

    我覺得這方面，鴻海和我個人的人生觀結合得滿好的，也因為這種結合，所以我會先想到大我，才想到個人。」