五哥交棒經 「郭台銘世代」最後10年

台灣科技產業站上成長浪頭,造就了 電子5哥每家數以千億元的營收規模,經過了20年,現在看來勝負已分--獨占鰲頭的鴻海集團,今年集團營收上看2兆。未來10年也是未來電子5哥交棒的關 鍵10年,將決定這些電子大廠下一階段勝負。

■文.黃傑若 

台灣科技產業站上成長浪頭,造就了電子5哥每家數以千億元的營收規模,也讓郭台銘、林百里、陳瑞聰、王振堂與施崇棠這批60歲上下的「郭台銘世代」企業 家,成為家喻戶曉的科技大老。經過了20年,現在看來勝負已分,郭台銘一手打造的鴻海帝國(2317)今年集團營收上看2兆,比第2名廣達(2382)約 1兆元的規模足足多出1倍;但企業競爭不只是一場個人長跑,只要做好交棒,下一棒再接再厲,勝負還是未知數。郭台銘、林百里、施崇棠在金融風暴下重回第一 線,郭台銘說要再做10年,這10年,也是未來電子5哥交棒的關鍵10年,將決定這些電子大廠下階段的勝負。

今年是虎年,也是39年次郭台銘的本命年。郭台銘今年61歲,在5哥中比林百里小2歲,比陳瑞聰小1歲,而比施崇棠大2歲,又比王振堂大4歲,正好排在中 間,這批人打造了台灣過去20年來的科技奇蹟,郭台銘是正這一世代的代表人物。

■宏碁交棒經驗 其他4哥羨慕

不過,步入60歲之後,在歐美企業來說,就是開始物色遴選接班人的時間點了。例如英特爾(Intel)等大公司董事會都有規定,執行長必須在65歲退休, 這也就是這幾年電子5哥除了宏碁(2353)外,頻頻大談交棒的原因。

宏碁前董事長施振榮在2000年決定傳賢不傳子,王振堂、蘭奇雀屏中選,成為新一代領導班底,接班10年,宏碁NB市占率排名從第9一路竄升到去年的第 2,今年還要挑戰惠普(HP)龍頭寶座,施振榮交棒用人唯才,是現代科技業交棒的典範。

至於其餘4哥,郭台銘創辦鴻海大學,他說未來交棒也是傳賢不傳子。前年號稱退居第二線,表示未來只回答是非題,而不作申論題,目的就是要把機會交給年輕 人,讓他們磨練。無奈遇上金融海嘯,郭董只好重披戰袍。不過郭董說,他未來10年要做4件大事,第1件事就是要把他國際併購、企業經營的經驗傳承下去,這 也顯示,交棒問題是郭台銘心中最重要的大事。

另外也在同時交棒的,還有華碩(2357)董事長施崇棠。華碩品牌、代工分家,選上的2位執行長分別是華碩的沈振來與和碩的程建中,雖然施崇棠讚賞2人, 認為沈振來有創意,程建中組織能力強,很適合未來品牌、代工的2項業務,但金融海嘯讓華碩發生有史以來首次虧損,施崇棠只好重作馮婦,出掌華碩手機事業 群,擔任沈振來的隨身教練。

■接班人出線 看3大關鍵

綜觀電子5哥找接班人,可以歸納出國際觀、創造力與執行力,是勝負關鍵。

國際觀

不像美國或大陸企業,有龐大內需市場支持,台灣企業的客戶遍布全世界。過去電子5哥都是一卡皮箱走天下,打出一片江山。郭台銘的有名故事就是,當年他忙於 跑客戶,甚至有2年時間都忘了給家裡生活費,靠著已故的妻子林淑如幫他持家,才讓他沒有後顧之憂。

林百里也曾拿著當時廣達自己開發的NB到世界各地找客戶,曾被客戶丟在地上,但他卻撿起來笑稱:「這樣丟都不會壞,廣達的品質真的很好。」

雖然這些老前輩過去在全球扎下了深厚的根基,但是未來的領導者會面臨全球化的更多挑戰。郭台銘在今年尾牙就強調,未來產業結構調整,全球競爭上會有更多貿 易保護主義與法規,這些都是未來新一代接班人要面對的挑戰。

以鴻海來說,現在接班呼聲最高的,是鴻海資訊系統整合與服務產品事業群總經理簡宜彬,過去他不但曾經參與大陸龍華廠創建,也被派赴美國布建鴻海美國供應 鏈,負責鴻海CMMS商業模式建立,在全球各地廣設據點,是鴻海內部營收最大部門,國際化的程度堪稱第1。

創造力

不管是代工或品牌,未來的競爭,由於各大廠已經把成本結構壓縮到極限,所以即使連過去最單純的EMS專業代工,也都開始積極布局研發,不管是代工的鴻海、 廣達和仁寶(2324),還是品牌的雙A宏碁與華碩,不管金融風暴如何影響,對於研發只有一個選擇,就是加碼再加碼。

美國耶魯大學管理學院的Barry Nalebuff與紐約大學商學院的Adam Brandenburger兩位教授提出了「競合理論」(Theory of Co-opetition),其中提到最好的賽局,是玩家要創造出屬於自己的賽局,而不是參與其他人的賽局。這個特質又以華碩執行長沈振來最具代表性,早 在華碩幾年前在主機板市場的競爭,還與技嘉(2376)、精英(2331)等廠呈膠著,在施崇棠提出巨獅計畫,才一舉拉開與其他競爭者的距離,其背後策畫 就是沈振來。近年來讓華碩一戰成名的Eee PC,更由沈振來一手操刀,顛覆了過去PC市場只能往效能更高的方向前進的慣性。

執行力

執行力本來就是個熱門題材,但是執行力的好壞看似科學,卻又像是一門藝術。以台灣雙A的華碩與宏碁來比較,這幾年宏碁市場排名持續維持高成長,華碩卻在去 年遭遇亂流,其差別就在於執行力。華碩在過去4年雖然獲利都是績優生,卻始終無法達成年初訂下的NB出貨目標;而宏碁雖然獲利不如華碩,卻是每年達陣,甚 至超越目標,當這種執行力的基礎遇到金融海嘯,便立見高下。
而能夠驅使宏碁目標達成率這麼高的力量,就是來自於總經理蘭奇對數字管理的超強能力,宏碁的主管表示,同樣的一份調查統計,宏碁拿得到,對手也有;但蘭奇 就是可以在裡面看出策略,然後訂出激發宏碁員工潛力的目標,讓宏碁的業務大會,不會淪於拍胸脯大會。



……【完整內容及圖表請見《理財周刊》 499期;
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