Luis國際資訊事務所

鴻海集團正在啟動傳承規劃，這可是公司治理循環中風險甚高的活動，同時也考驗台灣其他的企業。在台灣、甚至是亞洲，為何傳承蘊含著高度不確定？因為這通常是該集團第一次面臨，亦即是創業者的傳承，同時亦必須包含家族內股權的規劃。這些安排與美國CEO的更替截然不同，因為美國企業歷史較長，股權逐漸分散，而且歷經多次傳承，整個組織文化已有一些規劃與前例可循。

創業者的傳承，其重點並不在於傳給誰（for whom），而在於傳什麼（to what）。亦即傳承的核心關鍵不是僅局限於擇人（不要將問題僅局限在傳賢或傳子），而是將企業最有價值的資產傳承繼任者團隊。創業者將集團企業拉拔、成長與壯大，這些過程將產生一些特殊的有價值資產。首先是創業者優越的管理能力、創新能力、獲取產業價值鏈的關鍵核心能力、非凡的領導能力、製造產品秘方與技術、創業者聲譽、商業與政治關係。

其次，組織將存在很強之創業者個人的管理風格與意識型態，甚至創業者的言論會被組織視為處事與思想圭臬。由於創業者幾乎投入畢生的時間、經歷、資本，因此產生上述獨特的無形資產。再者，創業過程通常隱含強而有力的團隊精神，其包含其他家族成員或共同創業者的高度密集投入。這些無形資產是專屬於創業者與其團隊，因此無法快速地被學習或很難在市場上交易。

筆者自從2002年開始著手進行傳承的研究，進而與香港中文大學范博宏、新加坡南洋科大簡明教授一同進行台灣、香港、新加坡華人企業傳承的跨國研究。在我們蒐集的217個案中（55%樣本屬於創業者傳承），有將近三分之二樣本傳給家族成員，22%樣本傳給專業管理者或外部人士，12%樣本選擇出售股權。令人驚訝的是在傳承前五年期間，公司股票報酬居然累計下跌55.6%（扣除大盤影響）。

為何會有如此巨大的傳承風險？我們發現主要是上述無形資產很難由創業者完全傳給繼任者，因而存在很高的交易成本，導致在傳承過程中損失企業價值。再者，我們發現倘若創業者有較早的傳承規劃，繼任者有較長的訓練與授權，則傳承過程價值損失較少，甚或有價值增加的現象。成功的傳承必須一個縝密的接班過程！

當然傳承所產生的風險還包括候選人的爭奪與組織派系衝突，導致企業經營混亂與停滯。另外，亦有許多企業傳承者太老才傳，導致舊的思維無法順應環境變遷，而繼任者又無法形成新的管理思潮。

亞洲企業目前大都是創業者或其第二代在經營，然而在未來20年中，勢必會面臨管理型態的大調整。在面臨國際化與自由化的浪潮，要保有企業的競爭力，必須思考引進具備未來企業發展核心能力的管理團隊，同時也須強化董事會功能，讓董事會能夠指揮與監督管理團隊，而且提高財報的品質與透明度，藉以取信投資人。上述的作法即是公司治理的精髓，一旦這些精神與文化深植企業運作，則能降低企業傳承的風險與內部組織結構的不確定性。

根據筆者的個案分析與對華人企業歷史的瞭解，傳承過程與型態實在多元化！有的是努力訓練兒子接班，這在傳統產業、媒體業、金融業是常見現象。有的是將集團業務分拆獨立成數個企業，各自傳承給適當的子孫或專業管理者，這個集團旗下企業的股權有交互持有的現象。再者，針對超大型集團、而其股權又集中於創業家族，通常會由強人式的創業者，過渡到由家族成員、老臣的集體領導，藉以等待下一任明君。鴻海是一個大型之跨國、多角化集團，其傳承規劃與股權安排，自然比上述型態更多元化，我想歐洲一些成功的集團企業應可做為參考。

巴菲特有一句名言來形容傳承：企業接班如同挑選2000年奧林匹克游泳冠軍的兒子或徒弟來訓練，希望贏得2020年奧林匹克游泳競賽。我想筆者大概可從這句話瞭解，傳承是公司治理活動中風險甚高的一項活動吧！

（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）