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把簡單生意做深　年年成長雙位數

 

辛抱，即日文「忍耐」之意，大塚製藥因這二字箴言，從一介賣鹽戶躍升為日本第二大藥廠，進而成為跨國企業……。

文●胡釗維

湛藍色的瓶身，搭上一道簡單的白色波紋，這是許多人熟悉的寶礦力水得飲料。這個已有二十七年歷史的長青飲料，剛創下一個里程碑——至今年四月，寶礦力水得累計銷售量達三百億罐，足足可環繞地球九十圈。

別以為生產寶礦力水得的是一家飲料或食品公司，它出自日本第二大藥廠——大塚製藥。

少有人知道，大塚製藥原本只是個晒鹽的鄉下鹽戶，因二次大戰的一個機緣，而跨入點滴製造，如今的大塚製藥，去年營收高達八千四百億日圓（約合新台幣二千三百三十億元），不僅是亞洲最大的點滴製造商，從點滴發想來的寶礦力水得飲料，更是僅次開特力的全球銷量第二大運動飲料。去年，光是寶礦力水得一項產品，就為大塚製藥帶進八百億日圓（約合新台幣二百二十億元）營收，單一產品的銷售金額，就足以成為台灣製造業一百強之一。

確實扎根：為求深植人心　耗時五年做出喝的點滴

轉型的機緣發生在一九七○年代。某次，大塚製藥業務員拜訪外科醫生，當時這位醫生剛結束長時間的外科手術，向大塚業務員大吐苦水說，每次開刀都耗費大量能量，為迅速補充水分與電解質，只好將注射用的點滴拿來喝，「實在難喝死了！看看貴公司能否研發出可以『喝』的點滴。」

「喝」的點滴構想，因此激發大塚製藥開發寶礦力水得飲料。對於大塚製藥而言，由於已掌握點滴中對人體有用的成分比例，只需要加入消費者喜愛的口味配方，就能立即在市場上推出，儘管如此，這個構想的商品化，竟整整花上五年。

曾經是寶礦力水得第一任產品經理，如今擔任大塚製藥社長的口達夫指出，最主要的原因是，大塚製藥推出寶礦力水得的初衷，並非只是要賣運動飲料，而是要讓「喝」的點滴這個概念深植消費者的心中。

深植心中，並不是容易的事。為此，原本只是簡單的核心能力移轉，大塚製藥卻投入龐大的人力與經費。

在大塚製藥集團位於板野的工廠內，一走進廠方大門，便可見第二代社長大塚正夫親筆寫下的匾額——「辛抱」。

「辛抱」，正是大塚製藥的經營理念，日文本意是忍耐。口達夫解釋，大塚正夫當年寫下這個匾額，是希望大塚員工能記住，縱使只是個輕而易舉能達到的抱負，也要以最艱辛的方式去完成它。

大塚正夫會寫下「辛抱」一語，是緣於七○年代大塚製藥遇上國外公司相繼搶攻日本點滴市場，一度面臨虧損，面對外來挑戰，當時，大塚製藥有幹部提出裁員計畫或跨足房地產等其他行業，大塚正夫卻堅持要守住本業和所有員工，並為大塚製藥的點滴事業提出「十年革新計畫」。

點滴生產的關鍵在於配方比例，惟大塚正夫除持續投注新配方的開發外，還用心於改良點滴的注射方式。例如，傳統要在點滴中添加抗生素，必須在點滴使用時以人工方式注入，大塚正夫則將點滴袋區分為兩袋，中間以特殊的薄膜隔開，當病人需要注射時，只需輕拍袋身，則兩袋間的薄膜就會開啟，抗生素與點滴即可混合。這項特殊的設計，為大塚製藥重新贏回日本超過五成的點滴市場占有率。

將簡單的事做到最困難，一直是大塚製藥的信念。大塚製藥海外事業部部長梅野雅之即指出，這其實是一件相當困難的事，因為，必須要有無限的想像力與創造心，才能讓一件簡單的事情困難化。

深化難度：蓋研究所做測試　飲料製程耗時多四十一倍

如何將簡單的事做到最困難？簡單來說，大塚製藥是以製藥的心態來經營消費性商品。大塚製藥於一九八四年成立佐賀研究所，專司消費性商品的研發與人體實驗工作，這間研究所平均每年研發經費近二十五億日圓，如今大塚製藥共有二十四間研究所，總研發經費超過大塚製藥營收的一五％。

為何要為消費性商品特別成立研究所？原因是，大塚製藥必須不斷進行各種人體實驗，以建立產品的信賴度。舉例來說，寶礦力水得上市之初，雖然只是強調運動後的解渴飲料，但為了擴大市場戰線，大塚製藥必須證實喝寶礦力水得較喝水更能有效的補充水分，也因此能防止機上旅客血栓症的發生。（編按：血栓症是因長時間坐臥，致血液凝結在下半身而形成血栓，當人起身走動時，血栓會順著血液流回肺部而阻塞肺部血管，日本成田機場每年有數十人因此症而死亡。）

走進大塚製藥的佐賀研究所內，一座花費將近二十億日圓（約合新台幣五億六千萬元）設立的機艙模擬環境相當醒目，這個機艙能夠模擬出各項飛行條件，包括飛行速度、高度，以及艙內氣壓、溫度與濕度等現實環境，所內研究人員濱田廣一郎即指出，為了證實防止血栓症這個論點無誤，他已進行相關測試超過一千次，也曾多次包機自日本飛往美國進行人體實地測試，並將結果發表在國際學術期刊上。

不只在研發上如此，大塚製藥在生產上，更是下足了工夫。每罐寶礦力水得自配方投入到自工廠出貨，平均得花一個星期，這相較於一般飲料廠每四小時就能完成生產的速度，足足多了四十一倍，當中的最大差別在於，每罐寶礦力水得生產完成後，都得經過將近一星期的微生物測試，有別於一般飲料只針對法令要求的一般菌與大腸桿菌進行測試，在寶礦力水得工廠內的微生物測試項目，卻是多達將近三十種。

大塚製藥專司寶礦力水得生產的佐賀工廠廠長上垣德芳表示，這間工廠每天產能達七十萬罐，生產線的作業人員不到二十人，但品管測試人員卻高達一百多人，因為生產飲料不是難事，如何為簡單的飲料增加深度，才是致勝關鍵。

只是為了一罐售價約新台幣二十五元的飲料，大塚製藥卻是不斷墊高難度，提升競爭門檻。當每年飲料市場至少有上百種新品時，反觀大塚製藥，自第一樣消費性商品——寶礦力水得問世已二十七年，至今產品線卻僅有十五項，等於平均一年半才有一項新品問世，當其他飲品公司全以「嘗鮮」作為開發新品的出發點時，大塚製藥卻寧可花時間在建立產品的信賴度上，也讓大塚製藥平均每個產品的投入研發時間超過五年，問世後平均七年才見回收。

不求近利：不鼓勵熱賣商品　追求每年一五％的成長

十二年的等待期雖長，但大塚製藥因此獲得可觀的報酬率，一旦回收後都是長青產品，如寶礦力水得已銷售二十七年，每年的成長率仍達兩位數，再如另一項產品歐樂納蜜C，更已長銷四十年。

口達夫指出，在大塚製藥內部，並不鼓勵開發一飛沖天型產品，因為立即熱賣的商品，往往只是消費者的嘗鮮心態所致，新鮮感一旦消失，商品就沒有任何價值。受訪當下，口達夫不只一次在空中畫出一道平穩的斜直線，他說，「每年一五％的成長，才是大塚製藥要的成長曲線，在這裡的每位工作人員，從不談產品壽命，因為對的產品不應該有死亡的一天。」

如此一來，大塚製藥必須面臨回收期漫長的困境，甚至，大塚製藥投入消費性商品至今已二十七年，十五項商品已出現獲利的僅有包括寶礦力水得、歐樂納蜜C等在內的三件商品。不過，深耕，讓已回收商品件件長青，更重要的是，幾乎全是寡占產品，如寶礦力水得與歐樂納蜜C分別在亞洲運動飲料與營養補充飲料的市占率都達四○％，再如用以捕捉蟑螂的蟑螂屋，在日本的市占率更達九○％以上。

從五十分到八十分是件簡單的事，但要從八十分做到九十分，卻不容易，將簡單的事做到最困難，正是大塚製藥能夠維持不墜的關鍵。

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