在1200家上市櫃公司中,有12家名列翻身概念股,
它們連虧2年,今年業績表現從谷底揚升,
首度轉虧為盈,體質歷經鍛鍊後,投資價值暴增。
文.劉萍
「寧願借錢去創業,也不要接掌虧錢事業。」雷諾汽車集團執行長高恩(Carlos Ghosn)在2年多前說這話時,他才以3年不到的時間,把瀕臨破產的日本日產汽車(Nissan),改造成全球獲利最佳的汽車公司之一。被日本人稱為日產救世主、但自稱是「摧毀者」的他,深知組織改革的痛苦與壓力有多大。
最近,又有多家老字號企業的執行長(CEO),也像高恩般登上了美日財經雜誌的封面。這些執行長的臉上,顯得自信滿滿,在他們臉旁偌大的標題,寫的若不是「鹹魚翻生」、「起死回生」,也一定脫離不了「轉虧為盈」或「敗部復活」。
國內外重整案 造就翻身英雄
新出爐不久的《快速企業》(Fast Company)十月號,封面上頭坐著的是:42歲的德國運動休閒品牌彪馬(Puma)執行長蔡茨(Jochen Zeitz),在「正經又時尚」的造型中,他腳上那一雙經典的黃色法拉利舒馬克賽車鞋,既是時尚的象徵,也是一項轉虧為盈的標記,就是這雙鞋,讓彪馬從一年虧損3600萬歐元翻為現在年淨利達2.5億歐元。
科技大廠惠普(HP)現任執行長馬克·赫德(Mark Hurd),比蔡茨大5歲,更比蔡茨早5個月登上另一家雜誌《財星》(Fortune)封面;因為,自他去年3月上任以來,惠普股價已上漲71%。
論魅力,赫德遠不及前任執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina);但是,他對惠普施以重整改造,為惠普創造成長契機。今年初,惠普的營業利益率高達6.9%,是自2002年併購康柏(Compaq)以來的最佳表現;到了第2季,個人電腦(PC)事業終於擺脫虧損命運,獲利率逐季攀升到3.82%;第3季,全球PC出貨量更超越戴爾(Dell),重新奪回暌違3年之久的全球PC霸主寶座。眼見惠普06年獲利可望超過前2年盈餘總和,無怪乎市場投資人會不吝給予「新」惠普「漲」聲。
就在惠普奮力翻身的同時,一宗台灣版的重整案也發生了。今年3月23日,經櫃買中心及證期局的核准,專業製鎖大廠東隆五金重「返」台北股市,成為國內首宗上市公司重新掛牌的案例。
1998年,東隆五金被前經營團隊虧空88億元,2001年現任總經理陳伯昌以股東身分(即匯豐直接投資的法人代表)接管經營。雖然,接管第1年,業績衰退40%;陳伯昌沒有忙亂地衝業績,而是從住進員工宿舍、吃在員工餐廳中,著手整頓內部。3年後,轉型為代工廠的東隆五金,終於走回獲利的正軌,今年1月營收近3億元,換算成年成長率,大幅成長了131.59%。成為與彪馬、惠普般重生的企業。
挫敗原因 就是分心
「他們再度重生的方式或有不同,但會挫敗的原因大都一樣,就是分心。」前和通創投總經理、現任聚鼎科技董事長張忠本一針見血地說。
台灣大學國際企業學系教授李吉仁,經常以沃爾瑪百貨(Wal-Mart)為例說明專心經營的重要。他表示,在商場上,當環境劇變時,企業主其實更需專心經營,但許多人在關鍵時刻分散了注意力,讓公司栽了大跟頭。
不過,在變動劇烈的全球競爭環境,企業主能不分心或不犯錯,實屬不易。因而,能從錯誤中復原重生,也就成為現代企業的新競爭力。
根據《理財周刊》的調查發現,在2005年以前至少已連續虧損2年的上市櫃企業中,就有12家公司在今年做到首度單季轉虧為盈。它們翻轉命運的關鍵在於:勇於面對所犯下的錯,甚至,從其中找到生機。
貝斯資產管理公司董事長劉助強調,陷入虧損的企業,就如同跌入不斷「向下沉淪」的漩渦;這時,企業要跳出困境,就必須先從核心能力出發,重新定位與聚焦市場、產品,然後透過資源妥當配置,維持最適規模,才有機會轉虧為盈。
跳出困境 須從核心能力出發
不過,這說來簡單的方法,執行過程卻相當艱辛。麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)曾做過一項調查,在492家慘澹經營的企業中,僅有13%最後能重整旗鼓、轉虧為盈。
在本刊調查發現的12家轉虧為盈的企業中,漢磊與惠普同樣是為了追求成長擴張採取併購,因而犧牲了獲利、對顧客的服務品質。「投資或併購,雖可創造跳躍式的成長,但卻為企業經營增加許多變數。」劉助說。
在業績重挫、虧損3年後,漢磊董事長黃民奇終於向老同學、前合邦副總經理陳煌彬求援。接下漢磊的陳煌彬,憑藉著他在半導體累積10年的人脈,為漢磊拉進了茂達、盛群等客戶;同時,陳煌彬也重整晶圓廠,配合客戶的訂單,大舉調整產能。
然而當漢磊重新邁向獲利之際,卻因大陸晶圓廠崛起,再度面對訂單的流失。陳煌彬重新思考漢磊的核心競爭力,其實是在類比IC的磊晶製造上,於是陳煌彬決定,重新設計漢磊的磊晶廠,擴充廠能並衝刺業務。陳煌彬的這個決定,成為漢磊由虧轉盈的關鍵點。
相對於漢磊用併購追求成長而陷入虧損,勤益紡織面對的則是所處產業外移過度,以至於有沒落的危機。雖然接掌勤益的第二代董事長暨總經理顧肇基,早在2000年之前,就透過轉投資投入IC封裝測試業,但在一隻腳牢牢地陷在過去,另一隻跨向未來的腳步尚未站穩下,2003年出現了虧損,每股稅後盈餘(EPS)為負1.36元,去年EPS虧損值更擴大到負2.49元。
儘管財務報表上是赤字連年,但顧肇基卻更堅信勤益是轉「對」行了。因為,在轉型前,紡織本業虧損持續擴大,且就算把顧客轉移到他處也不見有改善空間;轉型後,電子業營收由每月3000多萬元增為每月1億元,雖仍需提列先前的投資損失,但在產能與訂單不斷增加、生產成本開始降低後,獲利能力快速成長。
勤益選「對」行 由虧轉盈
果然,在單季營收連續成長了4季後,勤益終於在今年第1季轉虧為盈,到現在營收仍在創新高,而單季EPS也在持續改善中,法人預估,今年全年EPS上看1.40元,為近7年來的最佳表現。對顧肇基而言,勤益形同再創業的轉型已算是成功了。
而在國內模具業已打拚近25年的宏易精密,在業內一向以交貨準時著稱,原本獲利能力不差,每年EPS多保持在1.5元以上準。但在2001年時,董事長陳五常決定多角化經營,一口氣購併了塑膠射出、沖壓件、噴烤漆等三家小廠,以進軍筆記型電腦(NB)零組件領域。
雖然宏易的多角化發展,似在仿效同樣是做模具起家的鴻海,但卻因設計與製造能力不足,嚴重侵蝕本業獲利,04年EPS竟為負7.03元。這一大虧損,敲碎了陳五常的多角化夢,但他卻也立刻將虧損嚴重的廠,或是移往中國大陸以降低營運成本,或是結束、處分掉,不再讓虧損繼續擴大。
而更重要的是,陳五常讓宏易再度專注於最熟悉、最擅長,而且毛利率最高可達40%的模具開發上。1年內,模具開發占總營收比重就快速拉升到近8成,今年第1季EPS由負轉正,為0.79元,不但擺脫了虧損,還創下自02年以來的新高。無怪乎,陳五常會將06年定為宏易新元年。但正因為有過這一段驚險的「分心」歷程,也讓陳五常更堅信「固守本業」將成為經營宏易不變的原則。
經營層固守公司 不輕言放棄
漢磊、勤益和宏易,在面對虧損時,至少董事長或經營階層都仍固守公司、不輕言放棄,成為穩定軍心的最大力量。但宏遠證券,卻是命運多舛,兩度易主,不但公司名稱連改了兩回(原為大信,後改為吉祥,去年底再改成宏遠),兩位前任老闆葉輝與羅福助的聲名與轉投資不當,讓宏遠證幾乎沒有翻身機會。然而,羅福助想要結束宏遠證、轉往中國大陸與東南亞發展,卻讓宏遠證找到一線生機。
從羅福助手中接下宏遠證的現任董事長姜克勤,讓宏遠證起死回生。來自第一金控旗下一銀證(原太祥證)姜克勤,與近20位陸續自一銀證承銷部離職員工共同出資買下8%股權,以專業及「創業」決心改造宏遠證。
而姜克勤先以替聯電、友旺等上市公司承銷與股務代理業務,快速衝出營收;同時,姜克勤再引進昔日東家三商集團資金,在去年底入主宏遠證,宏遠證徹底改頭換面,今年第2季EPS成長至0.13元,正式向虧損告別。
「但轉虧為盈,只能算是回復成為正常的企業,雖然具有轉機題材,但實際的投資價值還需要再評估。」常欣投資執行長陳嘉尚提醒;一般投資機構最重視的,還是在於轉機企業所處的產業是否具有前景,其次則是轉機企業的股價淨值比(P/B)是否在1倍以下、或具備併購題材等。
非一時機運 靠扎實業績成長
劉助分析今年12家轉虧為盈企業的財務報表後指出,在獲利能力方面,漢磊進步最多,勤益則是微幅改善,宏易與宏遠證則還有待加強;但在成本控制上,4家公司仍做得不夠,必需要再砍掉人事等費用,公司的體質會更好。「獲利表現好,財務體質也穩健的企業,才會自然擴充,成為正常與有機會成長的好企業。」劉助說。
追求利潤是企業不變的目標,所以企業要獲利,必須不斷調整體質、領導改變。所以,張忠本強調,真正鹹魚翻生的企業,不是靠一時景氣翻轉的運氣,而是靠扎實的營收與獲利成長,並且要有危機意識,很有紀律的面對現實、永遠反省公司的問題所在、不斷思考下一個機會何在,才能擺脫失敗,拉近與成功的距離。
from理財周刊
留言列表