張忠謀：我要做對外的ＣＥＯ
今年第一季，台積電瀕臨虧損，裁員風波重創企業聲譽。六月，撤換執行長蔡力行，張忠謀重新站上火線，歷經最風雨飄搖的一年，張忠謀扮演飽經風霜的舵手，對內對外都有一套亂世求生的絕技。
二○○九年，標竿企業龍頭台積電最風雨飄搖的一年，卻也是張忠謀扮演掌舵者舞台最大、腳本最精采的一年。
今年第一季，台積電瀕臨虧損、產能利用率遽降，雪上加霜的是，裁員風波重創台積電企業聲譽。六月，台積電四十奈米製程良率未佳，正值景氣谷底攀升之際，卻又撤換執行長蔡力行，張忠謀重新站上火線，引發業界譁然。大家都在問，標竿企業台積電，出了什麼問題？
風暴時刻成為最好的背景，張忠謀當起寶僑（P&G）前總裁拉夫雷（A. G. Lafley） 所謂「外向」的執行長，親自出馬拜訪客戶。他回鍋四個多月，就跑了兩回美國、一趟歐洲，十月還要前往日本、兩月後再訪美國。張忠謀對外鞏固客戶關係的成果 不斐，台積電營收第三季季成長二一％，台積電股價從六月底至今也漲了一六．七％。「好像是我也有點貢獻，」張忠謀低沉的笑聲中掩不住得意。
到底張忠謀如何讓客戶、員工風雨生信心？
歷經景氣循環的考驗、產業競爭浸潤的張忠謀，得以在人心惶惶之際，作出正確的判斷。
金融海嘯高峰期，台積電為求獲利，不惜對客戶漲價、裁員五％。張忠謀卻認為，這次海嘯並不如八年前嚴峻，台積電「過度反應」。前例不遠：即使八年前台積電營收掉了近三成，時任台積電執行長的張忠謀並沒有訴諸裁員。「我覺得這次裁員是個錯誤，」張忠謀承認。
當外界擔憂新競爭者的威脅，尤其是超微（AMD）獨立出的Global Foundries與新加坡特許合併，積極分食台積電高階製程訂單，張忠謀仍成竹在胸。因為，台積電不是沒有遭遇過硬仗。早在七年前，IBM鋪天蓋地搶客戶，宣稱要取代台積電，當時製程領先的IBM卻因為產能、製造效率、成本結構不如台積電而敗下陣來。
今年，台積電營收雖會下滑，卻仍維持過去成長比全球半導體市場快、衰退較少的標竿風範（見一九四頁圖）。
先有風雨，才有飽經風霜的舵手。唯有飽經風霜的舵手，才享受在風雨中前行。
問：今年六月回任時，為何說要當一個外向的CEO？
答：大家通常都以為CEO是一個教練，亦是能打各種位置的選手，假如隊員打不好，就自己上陣。事實上，CEO有一個更重要而且只有他才能完成的使命，那就是成為「連結外界與內部組織」的橋樑。因為在公司裡面，大家都聚焦在內部的事情，只有CEO能不只聚焦內部事務，還能連結公司內部與外部的發展，而這也是CEO必須負責的範疇，因為假如沒有外面的客戶，也就沒有裡面的組織。
愈是風雨的時代，CEO愈是應該加強對外。可是，CEO「對外的傾向」是跟組織內部強不強有很大的關係。假如內部不強、需要整頓，那CEO根本無暇對外。
問：台積電今年經歷了很多事情，怎麼樣讓外界覺得：「台積電沒問題，未來一定可以繼續發展」？我上次來也是一個不得了的狀況。
答：什麼不得了的大事？我忘記了。（笑）
問：你重掌ＣＥＯ這件事。大家都覺得很不得了。你是怎麼讓大局穩住，可以繼續下去？
答：其實大局也沒有不穩呀。
問：比如說金融海嘯來了，大家都覺得不得了了。
答：過去一年來，經濟大局的確出現相當大變動，企業蒙受相當大的打擊。不過與二○○○到二○○一年相較，這次反而比上次溫和。
問：比較溫和？
答： 是的。台積電二○○一年營收約只有二○○○年的七○％，跌了差不多三○％左右，但我們今年看起來會比二○○八年衰退的幅度少得多。比較這兩次景氣衰退，我 們可以拿上次營收下滑最劇烈的兩季——二○○一年第一季、第二季與這次變動最大的兩季——去年第四季與今年第一季相比，兩次的下滑幅度其實差不多。而且， 今年第二季營收馬上就回來了，復甦速度還比上次快。
問：做了什麼對的事情，讓這些不對的狀況都可以過去？
答：對內，就算面臨經濟衰退也不要認為是世界末日來臨，一旦認為是世界末日，就會出現很多不正常的行為，終究反倒有損公司的長期利益。儘管外在危機不容小覷，我們仍然要有信心，相信景氣是會恢復的。
對外，我也是給客戶信心，要客戶放心，不管景氣再壞，我們都會繼續支持你，研發不但要持續不懈，還要更先進，產能也會繼續擴充。至於有時候客戶希望價錢低一點，短期內我們會盡力配合，這也是從平衡雙方長期利益來考量。
最近幾個月，主要客戶的股價漲得比我們高一點，過去我們的股價也曾漲得比客戶高一些。如果著眼於長期伙伴關係，那就不可短視近利。我們與客戶的關係，短期而言，希望不是有贏有輸，而是一方贏少一點、一方贏多一點。長期來說，合作雙方的利益應該要相當平衡。
問：最近有很多競爭者加入，加速價格競爭，你怎麼看？
答：價格競爭從來不曾停止過，只是現在加入一個新的競爭者Global foundries。他有一個其他競爭者所沒有的技術優勢，但以技術而言，我們並不輸他。
台積電除了技術優勢，還具備製造與客戶伙伴關係的優勢。卓越製造一向是我們無可比擬的的競爭優勢。我們不僅有產能規模，又有堅強的製造團隊，光是在生產線就擁有一個由五、六千位台灣理工菁英所組成的工程師團隊，這是台積電製造的優勢，絕對比Global foundries好。
台積電的第三個優勢是客戶伙伴關係。以前IBM也曾憑藉他們的技術進軍晶圓代工產業，那是二○○二年的事了，當時連我們自己的業務同仁都很緊張。那時候IBM的技術的確領先我們，可是在製造與客戶關係上的經營卻不如我們。時間轉到二○○九年，Global foundries出現了，他目前的產能只夠AMD使用（註：Global foundries是由AMD將其原本的製造事業組織移轉成立的新公司），在紐約州建的新廠，還需耗時兩、三年，他現在找的訂單也要兩、三年後才有辦法交貨。
接班人安排，我們早有準備
問：台積電接班人的問題，你怎麼看待？
答：台積電是一個有體制的公司，接班人的事當然會有所準備，如果董事長突然因故無法視事，第二天副董事長就會召開董事會來決定。老實說，副董事長屆時會怎麼做，我都知道，因為這是我跟董事會一起討論過的共識。
問：有討論過該做什麼事、步驟？
答：無論是突發狀況，還是長時間的規劃，我都跟董事會討論過了，已做好事前的準備。
接班要有準備，但接班人的名單並不一定要事先公開。
台積電四位獨立董事對接班都深具經驗，同時也廣讀書報，熟知許多企業的接班制度。以奇異公司為例，我們四位獨立董事中就有三位覺得奇異的接班制度並不完善。怎麼說呢？這個制度的設計是先有一個不公開的長名單（long list），到接班前一、兩年再公布一個四、五人的短名單（short list）。然後，直到最後一天才遴選出一個接班人。這是奇異傑克威爾許（Jack Welch）所建立的制度，大家都很讚賞，但我們三位獨立董事並不認為。
問：理由是什麼？
答：理由是，當最後一天名單揭曉時，其他的落選者都會離開公司。而能在短名單上出現的人，都是很厲害的人，也都是對公司未來發展很重要的人，他們的集體離開，是公司人才的損失。更何況，透過這種過程所選出來的人，真的是對的人嗎？
問： 這風險也挺大？
答：沒錯，我也覺得風險很大，所以我同意那三位獨立董事的看法。為什麼落選者要走掉呢？因為奇異把短名單公開了，讓事情沒有轉圜的空間。假如名單沒有公開，或許那四、五個人還願意留下來。一個能讓好人才繼續為公司效力的接班制度才是好制度。
對於接班人的安排，我們早有準備，可是我們不想公開。為什麼要公開呢？現在公開並沒有好處。我想，大家即使不相信我，也要相信我們的董事會，台積電的董事會絕對會要求我做好準備的。（王曉玟整理）
引用自天下雜誌 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?page=5&id=39237
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