360度Zappos謝家華:網上賣鞋年銷八億美元


Zappos謝家華

國內網上襯衣大戰正上演得如火如荼,佔據優勢者迫不及待宣布市場地位的同時,新的競爭者又加入了,激烈競爭的背後是,現在B2C業務重新被看好,重點是聚焦於特定領域的垂直B2C。

垂直B2C能夠走多遠?那麼有一個對照版本,在美國,華裔創業企業家謝家華過去9年一直致力於B2C的探索,不同的是,他是網上賣鞋。

  前傳:讓微軟買單

  謝家華(Tony Hsieh,托尼-何斯,或者托尼謝),今年33歲,出生於伊利諾伊州,其父母早年從中國台灣來美國定居。

  謝家華是三兄弟中的老大,在舊金山(SanFrancisco)北灣他度過了自己的童年時光。舊金山擁有美國規模最大的唐人街,其歷史可以追溯至120 年之前,入口處的中式牌樓上寫著“天下為公”。另一方面,在其南端,便是IT業中心矽谷。

  舊金山灣區(SanFrancisco Bay Area),是加州北部的都會區,灣區裡有數個城郊中心,金門大橋北方的舊金山灣區通常被稱做北灣(North Bay),金門大橋是該區通往舊金山的必經之地。

  父親謝傳剛後來對媒體表示,謝家華從小就有自己的認識和判斷力,家裡只要求孩子們對父母說中文,其餘隨自己決定發展,父母只在一旁協助但不會干涉。

  這是一個父親謙虛地表達為兒子感到驕傲。早慧的謝家華中學階段不但功課好,並且儼然是計算機小天才,獲獎無數,之後順利考入了哈佛大學主修計算機,事實上,19歲的時候他就獲得了畢業證書,這使他成為校園中的名人。

  他的興趣並不局限於計算機,在哈佛大學讀書期間,謝家華和室友Sanja Madan 盤下一家快要關門大吉的匹薩店,顧客則是他的宿舍同學,等到畢業時又把店給賣了。這並非是他第一個生意,他很早時便自製徽章,通過郵購方式銷售,中學階段 則不時接一些寫代碼的工作。

  21歲的時候,同眾多IT創業故事一樣,他有一個繼續求學的機會,不過他和Sanja Madan決定到Oracle從事程序員的工作。當然,這並不符合在美國定居中國人的傳統。

  1995年,他們的老闆拉里-埃里森提出了網絡計算機(Network Computer簡稱NC)的概念,當然我們今天仍然使用PC,但是每一個IT從業人員都可以感受到互聯網時代已經到來。

  僅僅五個月之後,1996年年初,兩人離開了Oracle,謝家華以兩萬美元作為初始資本,在一套有兩個臥室的公寓裡開始了創業,除去Sanja Madan之外,還匯聚了十多位同好,當然許多人都不支薪。

  他們的項目是LinkExchange。在互聯網發展初期,網站的推廣是一個問題,當然大網站有足夠的廣告預算,謝家華要做的則是“為沈默者發 聲”的生意,這就是一度流行的廣告交換,中小網站在自己的站點刊登別人的廣告,同時自己的廣告也在其他網站獲得顯示。這項業務正逢其時,八個月後他們搬遷 到舊金山市中心附近媒體區的一棟老式大樓,此後一直在那。

  1997年5月,之前在雅虎中獲益豐厚的紅杉資本(Sequoia Capital)意識到其中存在的潛在機會,給這個項目注入了300萬美元。此後LinkExchange擁有的會員網站超過了80萬家,同時也有了100名員工。

  1998年11月微軟宣布以價值2.65億美元的股票收購LinkExchange,微軟表示,這可以使Msn.com打入成長中的小型商務廣 告市場,微軟可以在數十萬個站點上推廣他們的產品,並用技術把這些網站聯合起來。收購後,微軟將其更名為MSNB Central。當然,分析家會將其同之前微軟以4億美元收購的Hotmail相提並論。

  事後,接受媒體採訪時,謝家華表示“很興奮”,不過當人們將他譽為“楊致遠第二”的時候,他則沒有太多評論。

  Zappos

  在同微軟的交易中獲得豐厚收益之後,接下來,24歲的謝家華成為了一名天使投資者。

  他和哈佛另一位同窗創辦了風險投資公司Venture Frogs創業青蛙,“要成為一家成功的創投公司,就要像青蛙一樣有活力!”除去2700萬美元的投資基金之外,還提供“孵化器”幫助,謝家華談了心得,“創業的第一年,根本不知道該怎麼做,也犯了許多錯誤”。

  在1999年的時候,他認識了比自己更年輕的創業者尼克-斯威姆(Nick Swinmurn),斯威姆提出了一個網上賣鞋的思路。最初的時候,謝家華並不以為然,誰會在網上購買這種具有顯著店鋪銷售特徵的商品呢?

  這也是其他人的認識,斯威姆一共只籌集到15萬美元,當然,商業模式之外,經驗也是人們持有保留態度的另一個理由,事後斯威姆在接受《金融時報》採訪時回顧,“我沒有經營商店的經驗,事實上我沒有任何商業經驗。”

  有時候就是這樣,再努力一下,原本不成的事情就有了轉機,斯威姆給謝家華髮了一個語音郵件,再一次闡述了自己的思路:整個美國鞋類零售業的市場 規模高達400億美元,其中有5%是通過郵購目錄的形式實現的,這就相當於20億美元。言下之意,至少網絡銷售可以獲得部分目錄銷售的份額。

  謝家華被打動,於是向斯威姆的網店ShoeSite注入了50萬美元,不過“ShoeSite”太過直白,於是更名為Zappos,這根據西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來。六個月之後,謝家華開始同斯威姆一同經營這家公司。

  不久之後,謝家華進一步向Zappos追加投資1000萬美元。他對於這家網站的興趣迅速升溫,2000年,謝家華成為Zappos的首席執行官。

  此時,網上賣鞋已經成為紅海,Shoes.com同樣於1999年成立,網上零售業巨頭亞馬遜也開始涉足,成立了Endless,傳統百貨公司 Nordstrom也與Benchmark Capital試水這一領域。 Zappos並沒有多少前瞻性,它只是熱潮的參與者之一。

  此後,網絡股泡沫迅速破滅,B2C業務一夜之間讓投資者避之不及。

  比資本市場更冷的是商業模型的實踐。斯威姆最初的設想是,一家類似eBay模式的網上商店,獲得訂單之後,將訂單轉交鞋類生產商。不涉及庫存,輕鬆獲得豐厚利潤。

  來自Nordstrom公司負責鞋類採購的經理人佛瑞德-莫斯勒事後回憶:人們不願意將品牌交由一家初創網站打理,在他最初接觸的100家企業中,似乎只有3家表示感興趣。在努力之後,這一數字有所上升,但是距離符合互聯網特徵的多樣化選擇距離甚遠。

  一開始幾乎賣不出什麼東西,比賣不出貨更糟的是,每10份訂單中就有一份不能履行,主要是商品脫銷。而在脫銷的背後則是,供應商只是通過網站銷售一些季末的尾貨,顧客並非面對充分的選擇。

  對應於1999年的沒賣出多少鞋,2000年也只賣出了160萬美元。 “那時我們每天都想著可能破產。”這個時候,謝家華展現出了他的企業家精神,雖然此前他一直在順境中,但是現在他要體驗逆境,隨後他從富國銀行獲得了600萬美元的最高借貸額。

  為了擴大商品種類,Zappos開始有了自己的庫存。然而意外之處是,庫存使顧客的訂單獲得及時的響應,顧客積極的反饋啟迪了兩位創業者的認識,“顧客在告訴我們應如何建立業務。”

  謝家華意識到需要更深入參與到產業鏈,承擔更多增值義務。當時四分之三的訂單通過公司內部履行,Zappos最終放棄了銷售另外四分之一。

Zappos謝家華

  殺手級應用:退貨

  2005年年初,謝家華在接受《金融時報》採訪時說,“人們很早就知道,提供良好服務的企業都會很成功。但卻沒有人那麼去做。”

  為了方便顧客挑選,Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當然這一過程只可能用手工的方式來完成,基於所涉及的數字,整個過程工作量頗大,2004年的數據是,Zappos有5.8萬個款式。

  Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司(UPS express)的機場附近,這家名列世界第9大航空公司的快遞公司,緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內送達,但是通常情況下,顧客第二 天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望,這一策略可以贏得顧客的“哇”,超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。

  網上買鞋的困擾是顯而易見的,即不合適怎麼辦?替家人和朋友買過鞋的人都遇到過,反復到店鋪換鞋的困擾,更別提網上購買了。

  Zappos對顧客作出承諾,如果覺得鞋買得不合適,送貨和退貨的運費都是免費的。之後被總結為,“鞋合適就穿,不合適就換”。這一舉措並非是Zappos首創,但是它做得最為徹底。

  當然顧客演繹了其中的內涵,有一位女顧客在接受媒體採訪時表示:在Zappos購物,鞋子能很快就寄給我,我能在家試鞋,這樣就可以更好地辨別出這雙鞋子是否適合我,這真是太好了。

  事實上,有四分之一的鞋被送了回來。但是一費用已經包含在傳統銷售通路的附加值中,根據2004年的數據,Zappos平均每份訂單的金額為90美元,在考慮了退貨因素之後,毛利率還是達到了35%,仍然相當有吸引力。

  就退貨這一Zappos最重要的的營銷環節,一方面要提升顧客滿意度,同時又要有效控製成本,謝家華沒有忘記他經營的實際上是一家技術公司,他開發了一套電子郵件系統,能夠自動應答顧客提交的退貨要求。

  接下來Zappos推出了售後延遲付款的方式,顧客購買Zappos的商品後90天之內可以不付款,這與免費退換貨對應,使顧客再一次釋放了決策壓力。

  收入瓶頸終於被打破了,2001年收入增長了五倍,達到860萬美元,此後開始了持續增長,2002年是3200萬美元,2003年是7000萬美元。

  2004年1月,謝家華決定將公司從舊金山搬至內華達州拉斯維加斯,“我和斯威姆在吃午餐的時候開始談,吃完就決定了。”理由是那裡更容易招募到樂於從事服務業的員工,包括眾多有呼叫中心經驗的人,能夠為Zappos的顧客提供一天24小時一周7 天的高質量服務。

  一直到這個階段,Zappos仍然沒有獲得其他風險投資,斯威姆後來說,如果一開始獲得很多投資,也可能他們會像其他競爭者一樣,在廣告上投很多錢,並且很容易向顧客承諾實現不了的事情。

  不過,此時紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動,2004年註入了1000萬美元風險資金,加上其他投資方,Zappos一共獲得了2000萬美元,而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。

  投資經理人是邁克爾-莫瑞茨(Michael Moritz),之前擔任過《時代》雜誌舊金山站負責人,他也是最具影響力的風險投資家,涉及項目包括雅虎和Google。

  “從一開始,我們的目標就是給網絡購物者最好的購物體驗,我們做到了。”謝家華後來總結。

  人力資源

  同其他B2C網站一樣,除去互聯網技術的成熟應用,以及花花綠綠的鞋子之外,Zappos擁有眾多的客戶服務人員。

  無疑,Zappos也開通了免費客戶服務電話,並在每個頁面都予以標註,如果顧客對購物過程感到困擾,那麼他將獲得相應的幫助。

  2007年的數據,Zappos平均每月招募75至100人。新員工入職後,Zappos會提供為期4個星期的培訓,謝家華希望新員工可以充分理解Zappos所要做的,以及作為客戶服務人員需要做的。在培訓期間員工獲得全薪。

  Zappos強調,客戶服務人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不採用程式化的客服用語,更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時間。

  如果Zappos沒有顧客所需要的鞋,客服人員會推薦顧客到競爭網站購買,這一大度的做法進一步贏得了顧客的認同,而當他們需要通過網絡購買鞋的時候,最先考慮的無疑是Zappos。

  據美國華文報紙《世界日報》的報導,身為公司總裁,謝家華和所有新員工一樣,也參加職前訓練,且不因故缺席或早退。謝家華說:Zappos的定位是一家服務公司,它只是碰巧賣的是鞋子。

  頗為值得一提的是,Zappos還有一項花錢鼓勵員工離職的舉措。當這些新員工開始融入工作的時候,他們的主管會出價:“如果你今天離職,我們會全額支付薪水,另外還提供1000 美元的獎金。”這項舉措很早就開始實施,但是一開始獎金沒有那麼多。

  這實際上成為了人力資源管理的一個案例,的確,僱傭一段時間之後再解僱成本更為高昂,而公司如果沒有合適的人手,很難貫徹具體的措施。這是一個很公平的方式,在培訓中感覺自己不那麼適合的人會離開。

  Zappos的福利也有其特色,開闢了“自我成長創造室”,實際上是一間諮詢辦公室,員工可以自訂需求,由公司聘請相關專家予以指導,有人為改 善經濟狀況請教,也有人希望減肥,或者為家庭問題尋求解決之道。其他常規的,公司內有24小時免費開放的咖啡廳,飲料、零食,員工可以隨時取用。

  不過,以2004年的媒體報導看,就對經理人而言,Zappos提供的薪酬並不具有特別的吸引力,並且職位越高就越是如此,就高層來說,僅僅相當於其他類似形態公司的一半。與此對應的是,謝家華雖然是公司CEO,但是沒有獨立辦公室,他同員工在一起辦公。

  順便一提的是,謝家華是Twitter這一微型博客的熱心用戶,他每天都會在在Twitter上多次發出信息,還鼓勵自己的員工使用Twitter。他表示,Twitter對公司的企業文化很有幫助。

  2004年,也就是獲得風險投資的當年Zappos的銷售額為1.84億美元,這比前年翻了一番,成為網上最大的鞋類銷售商。 2005年公司的銷售額達到的3.71億美元,又翻了一番。而在2006年,這一數字進一步達到5.97億美元。

  媒體重點指出的是,在500萬顧客中,60%是回頭客,還有25%的顧客源於朋友或家人的相互介紹。

  現在謝家華已經將工作和休息融為一體。他會在中心城市的酒吧召開聚會,或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會,以同顧客面對面交流,聽取他們的反響,此外,“我們希望顧客覺得,當他們打電話或通過網絡和我們聯絡時,所接觸到的是一個真正的人。”

  事實上,謝家華希望有一天他的公司可以和維珍(Virgin)齊名。

  2006年年末,Zappos在拉斯維加斯開設了第一家直營店。當然這更多是基於品牌推廣。

  B2C重來

  2007年,Zappos的銷售額達到8.4億美元,《時代》則將其評為“你生活中不能或缺的25個網站”之一。謝家華本人獲得了“2008拉斯維加斯青年創業楷模”稱號。

  2008年年初斯威姆退出了管理團隊,謝家華開始承擔更多壓力。今年的收入有望突破9億美元,

  2006年在Zappos.com上,有超過500個品牌,9萬多種的鞋子。 2007年又增加了1100個品牌。公司在內華達州和肯塔基擁有兩個倉庫,保有300萬雙鞋,倉庫面積達到90萬平方英尺,員工為1600人。

  2008年5月《商業周刊》年度全球IT企業100強排行榜發布。美國的亞馬遜網站位列第一,蘋果和RIM分列二、三名。

  從股價表現上說,雖然近期亞馬遜和eBay都受到金融風潮的影響,但是無論在之前還是現在,亞馬遜的股價表現都積極地多,在每股收益還稍高的前提下,eBay每股在以亞馬遜三分之一的價格在交易。基於2008財年每股收益預測,eBay市盈率為10倍左右。

  亞馬遜2008年第二季度財報顯示布,公當期淨利潤為1.58億美元,折合每股收益37美分,而去年同期淨利潤僅為7800萬美元。對應總營收達到40.6億美元。

  分析家會指出,人們開始對冗長的拍賣過程感到乏味,越來越傾向於固定價格的交易。更深層次理解,實際上人們在B2C網站獲得更好的購物體驗。

  這對應了過去的數年裡,包括亞馬遜、Zappos在內的B2C公司經歷了長時間的磨壢。

  之前C2C被認為可以規避倉儲,配送等麻煩,現在人們認識到,商業並非為追求完美的商業模式,而是不斷提升顧客體驗,互聯網並不是規避倉儲的方 式,而是更好管理倉儲的手段。 Zappos同時經營折扣網站6pm.,銷售滯銷商品。如果將交易的環節盡可能納入可控的環節,就有更多機會來改善顧客滿意 度。

  自2006年起,Zappos開始盈利,當年的利潤率大約為1%。 B2C是一種傳統渠道有力的替代方式,但是不意味擁有超額利潤,要實現規模盈利,仍然要基於一個規模收入的基礎之上,但是反過來,壁壘就非常高。

  資本市場對亞馬遜更高的估值建立在成長的基礎之上,在擁有物流經驗的前提下,圖書上的成功複製到其他領域比想像中更順利一些。 Zappos同樣 增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等服飾用品。甚至於廚房用具、家用電器及玩具,不過這些產品,選擇的餘地就小一些,還有待擴展。

  就於亞馬遜的差異,謝家華說,“亞馬遜是低價的領導者,而我們則希望成為服務的領導者。”

  謝家華指出,每38個美國人當中,就有一個人曾買過他們的鞋或相關商品。他希望中期可以滲透到10%。此外,國際市場的開拓,以及在中國建立工廠,都已經納入發展構想之中。

  結語

  存在兩種互聯網從業者:一種是真正熱愛互聯網的人,他們從業務的探索中獲得樂趣,至於商業成功帶來的衍生的其他利益,則被視為是額外的;另一種,從事這一行業只是手段,或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。

  兩種從業者都可能成功或者失敗,但是只有前一種人才能夠創造歷史。

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