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上海直擊麥當勞「漢堡大學」

原文刊登於CHEERS雜誌2010年5月，116期。

「漢堡大學不是教經理人如何做漢堡，而是如何經營一家成功的餐廳。」深怕在字面上引起誤會，麥當勞亞太中東及非洲區總裁方震宇（Tim Fenton）連續兩次強調漢堡大學在全球麥當勞營運上所扮演的重要角色。

從1961成立至今，漢堡大學在全球培育出超過8萬名餐廳經理人，包括方震宇、台灣麥當勞總裁李明元在晉升過程中，都要不斷回到漢堡大學受訓。

3月份，從香港移師到上海開幕的中國漢堡大學，是麥當勞全球第7個訓練基地。陣地移轉的目的無非是希望趕上中國的經濟起飛，「要在5年內培育出5千位餐廳經理，」特地從美國飛來的麥當勞全球訓練、學習與發展部總監克里斯（Chris Lyons）指出。

企業大學學位，獲得大學承認

做為麥當勞全球人才培育的基地，漢堡大學為了全方位訓練餐廳經理人所提供的課程，包括人員管理、行銷、財務、流程、領導管理.....，幾乎等同一般MBA的訓練。因此在英、美等地，漢堡大學所授予的學分或學位，完全可被官方認可的2年制或4年制大學承認。

為什麼一家企業的教育訓練，可以得到官方認可？

這得從麥當勞為了提供一致性的服務說起。

麥當勞最早以賣Bar-B-Q起家，一開始銷售品項相當雜亂，直到1948年重新開幕後，才逐漸找出銷售漢堡、薯條、奶昔的市場定位，進而在美國以加盟模式做為擴張策略，店數在10年內成長到100家。

為了維繫一致性服務，從地下室展開的漢堡大學於焉誕生。但如果你只是以「一般企業大學培育人才」的眼光來定義它，可就低估了漢堡大學在麥當勞全球100多個國家擴張過程中所扮演的關鍵性角色。

在管理上，麥當勞向以「手冊文化」聞名業界，員工所有的行為準則、現場作業，都有手冊指導，以維繫全球32,000多家餐廳的服務。雖然每位餐廳副理要晉升成餐廳經理前，到漢堡大學上「餐廳領導實務」的課僅一個星期，但在此之前，卻有長達18個月的手冊訓練與考核。而且從漢堡大學結業後，麥當勞還會觀察學員在課後的實務應用，再決定是否升遷。

如此大費周章的考核，也是麥當勞每位中階主管職涯的重要分水嶺。

來自中國漢堡大學校長李曼霞解釋，「培訓不是教他做事，而是如何做人。要成為領導者，有責任把人搞好，而不是只會做事！」

但如何確保每位來漢堡大學受訓的餐廳副理，都能清楚分辨此行的任務與未來角色的轉變？

講師培訓長達1年，橫跨三地

位在麥當勞中國總部的漢堡大學，這天下午正在進行「餐廳領導實務」課程，從學員後方進行觀察，一整個小時的課程下來，學員熱情參與、講師精準掌控上課氣氛，讓在場者不免懷疑：「這是一場精心設計的演出嗎？」

《Cheers》雜誌帶著好奇循線挖掘，從中國漢堡大學教授陳孟秀身上找到答案。

個兒嬌小的陳孟秀出身台灣，士林高商畢業後在麥當勞一待就是15個年頭。從第一線計時人員逐步爬到帶領中區好幾家餐廳經理的資深營運顧問，為了累積跨部門歷練，2008年她主動申調到香港漢堡大學。

即 使已有多年管理經驗，不代表陳孟秀有資格上台授課。在正式講課前，「我整整接受了一整年的訓練。」陳孟秀說，受訓涵蓋的地點有香港、深圳、美國。訓練過程 是一次又一次重複的角色扮演與教材研究，之後再接受一對一指導。從開場、音調、提問切入時間是否恰當、眼神停留時間是否持續3～5秒、PowerPoint播放順序以及所談主題，甚至現場教材如何擺放都是訓練內容。

「每一次，每個人都可以為你打分數，很難熬！即使只是1分鐘的冷場，事後都會被拿來檢討。」陳孟秀回想那一整年，常常下課後自己看側錄帶，修正「演出」。直到正式上台的前一個週末，陳孟秀都不敢鬆懈。「我像瘋子一樣連續兩天對著鏡子講話、反覆練習課程內容.....，前一晚根本無法入睡！」

隔天，現場的學員沒有人知道，在熱烈的課堂氣氛中，教室玻璃鏡面後，有一群人緊盯陳孟秀的一舉一動。

在一週的課程結束後，課程總監關宏熙測試學員：「這一期我們有一位第一次授課的老師，大家猜得出來嗎？」

學員的反應是：「有嗎？看不出來啊！」當天，陳孟秀得到學員4.5分（滿分5分）的認可，也代表她正式取得漢堡大學教授的資格。

對於宛如魔鬼訓練般的講師培訓制度，關宏熙與陳孟秀的回答很一致：「我們要確保每位講師清楚所有教學目標、學員所收到的訊息也是相同的。」

訓練完善，股東報酬高出1.6倍

事實上，完善的訓練與發展制度，已被證明和企業績效息息相關。過去，《Cheers》曾舉辦過「最佳企業雇主獎」，得獎企業一定具備完善訓練與升遷制度，員工的滿意度相對高外，股東報酬率也是一般企業的1.6倍。

除此以外，李明元認為，漢堡大學的存在，還有另一層看不見的意義。

企業擴張過程中，除了數字化的業績目標外，核心的「企業文化」才是決定擴張能否持續的關鍵。企業文化要靠「人」承載、傳遞，漢堡大學除了提升員工領導能力，本身也在傳遞重視員工的企業文化。

特別是台灣麥當勞在2000年時，曾歷經快速展店、人員流動高的失敗經驗，但員工在低潮時還是展現出一起走出谷底的向心力，背後支撐的力量即是過去扎根多年的教育訓練。

在麥當勞完整的培訓資源下，李明元對員工遞出辭呈時，也呈現兩種截然不同的態度。

前陣子一位畢業自東海大學的實習襄理遞出辭呈，李明元極力慰留：「多忍耐點，要至少做到副理，有能力經營一家餐廳、當一個都沒有問題的主管再離開。」但對於較資深的員工離職，李明元反倒是遞上祝福與鼓勵：「要忠於自己的專業，而不是公司。」

李明元的理由很簡單：「因為前者還沒訓練好。」這樣做，難道不怕變成幫別人培育人才？李明元倒很坦然：「只要自己的系統、核心能力夠強，有完整的接班計劃，就不用擔心！」對內部訓練與漢堡大學的自信溢於言表。

原來，魔鬼講師是這樣訓練出的！

上課前的準備

麥當勞在講師手冊中，提醒不管是上第1堂或第50堂 課，都要再次確認每堂課的「內容」、「教學方案」和「聽眾」目標，以防止偏離主題。它給予的備課建議如下：要再次瀏覽教師指南、閱讀教材並熟悉流程、了解 「最低」的教學目標、閱讀所有學員資料、要檢視教具、還有練習、練習、再練習！同時要預估可能出現的困難，然後自信上台。

上課中的現場控制

為了營造讓學員熱情參與的上課氣氛，教師手冊中給予許多實用的建議。例如用「多告訴我一點.....」，讓學員主動分享各自的經驗；在重點章節間可以稍作停頓，把眼神停留在學員身上3～5秒，目的是讓學員有機會反應或提出問題。或者也可以向學員提問，以確定他們在理解上未偏離主題；在主題轉換時，要說明前一個主題和下一個主題的關聯；另外講師要能叫出學員的名字，經常保持目光接觸，讓學員得到正面的鼓勵。

不僅如此，漢堡大學對於教室現場桌椅、講台、投影機、空白海報掛的位子都有明確的圖示規範。並以Check-list（檢查表）列出教具項目（如麥克筆20支、學員電話、PowerPoint.....），要求講師上課前逐一核對。

為了確保每位學員在不同講師身上得到一致性的學習，麥當勞甚至以「分鐘」來切割課堂主題進行的順序、並表列搭配的教具、投影片播放順序。例如第一堂課歡迎詞的時間是「1分鐘」、讓各地學員暖身認識彼此的「姓名遊戲」是14分鐘.....。

萬一上課氣氛不如預期，教師手冊中也列出因應之道，其中最令人印象深刻的提醒是：「避免在課堂上出現輸或贏的情況，即使教師贏了，也是輸了。你的職責是保證全班學員的學習。」