【序】（Out Of The Thin Red Line）
張殿文(本書作者，現為數位時代副總編輯)
1990年代中期開始，台灣廠商一連串全球化行動最後以失敗收場。當時我在英國攻讀碩士，曾行經位於諾丁罕的台灣公司廠房，那是1998年的四月天，當地工人在廠房門口拎著啤酒打發時間。
二十年前就因為日韓鋼鐵崛起而廢棄的歐洲廠房，台灣人卻仍無法提升效能，反而變成許多台灣公司塞貨的地方，台灣企業一直在學習全球分工管理的遊戲規則，如果說「台積電」是過去十年成功的代名詞，最近三年愈來愈常聽到有人說，要做這個行業中的「鴻海」。
台積電和鴻海都是壯大台灣的力量，但外界對「鴻海」的了解顯然太少，還是停留在「傳奇」的層次。
這是我寫作的第一個動機。對鴻海知道太少，除了該公司本身對外界溝通的次數，另一方面，也是外界變化目不暇給。短短不到五年間，網路盛極而衰、中國加速崛起、資本主義下的公司治理瀕臨誠信危機，能駕馭這樣的變化起伏，並在資源最缺乏的情況下從弱變強，一路以小事大，這是「鴻海」代表的意義之一。
看看三星，來自歷史上被日本中國夾殺的韓國，2000年時，三星電子總共用67,000個零組件，做出了18,000種產品，到了2002年，三星仍然還是用了67,000個零組件，卻推出了30,000種產品，證明了成本和效率也有創新能力，也難怪三星三大項產品：DRAM、TFT面板及手機，無一不是被分析師看壞的產品，而三星卻是2003年全球獲利僅次於微軟的企業。
這也是鴻海成為全球電子專業代工之王必經之途。坐在上海淮海中路的咖啡店裡，看見三星招牌如何進攻中國，也聽得見身旁中國商人向歐洲客戶展示剛通過ISO 14000的工廠簡介。在這個跨國界、跨知識的時代擔任記者，就像離開警戒線觀看這場變化，而郭台銘可能是全台灣最善於「變」的企業家，誠如台大教授李吉仁所言，追求紀律，又要求彈性；追求成長，又要求利潤；追求規模；又要求組織隨時可以輕盈地轉變，這可能是管理學上最大的挑戰，也是我寫作的第二個動機。
2004年6月參加郭台銘公子的「世紀喜宴」，加速了本書誕生。在過去五年產業記者生涯中，因緣際會採訪過三位數目的鴻海同仁，婚禮上，我和那些從美國、歐洲、日本趕回來的幹部聊起當時採訪的趣事、分享最近一年的甘苦，歷歷如昨。他們可能不是一個成功的丈夫、慈愛的父親，也無法預測三十年後的台灣會在哪裡，但他們很清楚自己為何而戰。
這是本書的第三個動機，更貼近這一場為了超越自我的戰爭。有一次跟著三三會（台灣營收兩百億以上集團參加的社團）一起參觀日本皇太子公園，華新科技董事長焦佑衡望著多層次的樹林，談起幾天來參觀日本百年企業的心得。他說，或許這是個成敗論英雄的時代，只要公司賺錢，不論正不正當，人家都說公司老闆英明，如果不賺錢，做得再誠信也沒有用。「就像如果有一家開在學校旁的餐廳，老板專注經營做得很好吃，但是有一天學校突然關門了，餐廳馬上倒閉，這和他做得好不好有什麼關係呢！」他一聲輕嘆。
這就考驗CEO對環境全盤觀照及掌控的能力。沒有可遵循的蹤跡，也沒有可對照的標準（Benchmark），時空環境、資源和對手都不同，企業家要追求「完美的失敗」還是「有瑕疵的成功」？
選擇前者的CEO具備悲劇性格，後者則流於權謀家。所幸世界留下的不完美，正是追求完美成功的開始，過去中國人用「狐假虎威」，給予狐狸負面形象，但事實上這就是一種「借力使力」，看清自己的現實條件，善用身邊環境各種強大的力量。就像鴻海挑選國際客戶，借重全球大廠；就像韓國、日本爭相到大陸投資；就像英國和美國結盟，而台灣企業如果不懂得先做靈巧的「狐狸」，可能只會先成為老虎的獵物。
這種更多元、詭譎多變的競爭，也成為這本書的書名《虎與狐》的靈感來源。正好郭台銘屬虎，鴻海的全球品牌叫做「FOXCONN」，也說明現代CEO必須有力震山河的虎威，才能持續推動內部變革、才能讓企業擁有狐狸（Fox）的靈活和速度，才能在物競天擇中生存下來。
鴻海仍在努力改變自己的基因，而試圖了解這種「基因」，是本書最大的企圖。杜拉克講得很清楚，知識正在改變整個製造業，在機械無法完全取代人工的現實基礎上，資金、技術、市場和政策都直接影響產業競爭成敗，如果鴻海是一個只會節省成本的公司，或是一個把成本隱藏在上百個子公司裡的集團，它的成長規模勢將面對經濟學鐵律的考驗，反之，鴻海的創新將隨著全球化更快速地超越產業標準。
鴻海代表的是台灣製造業的序曲還是終曲？是對產業的破壞式創新，還是把台灣帶到下一個十字路口？鴻海的創新，會走出那條紅色警戒線嗎？希望本書能對回答這個問題有所幫助。
第一章
的主題是「全球最低成本的追求」，這種追求來自「競爭」的時空環境，鴻海以最適者生存法則搶占產業結構的關鍵位置，打造出內部四種能力組合的「超競爭平台」，展現成本、速度、和品質的領先，讓鴻海一面持續成長、一面持續變革，加入全球成本的大競爭賽。第二章
開始探討鴻海「超競爭平台」的第一項「全球製造基地」。回顧鴻海發展過程的幾個關鍵決定，包括了一家小公司如何「大膽投資設備」、「訓練及汰換人才」及走出台灣、選定以海外為主的「目標市場」，和競爭對手慢慢區隔開來。第三章
繼續探討超競爭平台中「垂直整合」的能力，並描繪一向朝不保夕的台灣中小企業，如何運用策略性布局，竟發展出「長期」優勢，從「開發模具的核心競爭力」及「延伸競爭力」，到困難的「逆向整合」及強化「成本控制」，打下日後承受「0%成長市場」的企業體質。第四章
的主題是探討如果要打造出「善於變革」的優勢，需要打造什麼樣的企業文化，來長期支持鴻海的核心競爭力及快速成長策略，其中包括了「責任制的領導」、「用軍事化管理縮短組織變革的程序」、「四流人才的哲學」及「不回頭的文化」等，郭台銘用「虎」的領導，打造了鴻海「狐」的靈活與速度。第五章
的主題是「全球行銷綜效」，描寫鴻海如何回應外在變化，快速卡到全球競爭最有利的位置，抓住並服務比它們還要大上數十倍的客戶，這些變化包括了「直銷模式的崛起」、「全球市場及貿易壁壘」、「大者恆大的趨勢」、「ODM及EMS模式的消長」，而有所變與有所不變之間，可能是企業最難做的決定。第六章
的主題是超競爭平台中「技術開發的能力」，讓一家來自台灣的小公司一路上和比它們大上數倍到數十倍的國際級對手纏鬥，從連接器的龍頭泰科到EMS的龍頭偉創力，只要沒死，就進化出更強的基因。鴻海2004年申請的專利核准數已超過台積電，已是台灣專利最多的企業。而鴻海如何「強化專利組合」、發展「技術」與「效率」結合的「e化」、利用全球資金來「併購技術」及「策略聯盟」，也都來自和競爭與生存有關的思考。第七章
主題是「多元整合」。郭台銘在2002年曾經提到，鴻海的「天險」是兩百億美元營收，約七千億台幣，2004年則宣示挑戰一兆台幣營收後退休。面對這樣的挑戰，郭台銘近兩年忙於內部組織架構調整，試圖回應未來不確定性的變化，包括「向加拿大學習」、「動態邦聯」、及「沒有郭台銘的鴻海」，這也是台灣企業領導人試圖在變化快速的時代中，打造下一個「三十年」的努力。企業策略或許可來自觀察、來自理論分析，但是最終還是格局決定一切。1989年管理大師哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》（斜體：Harvard Business Review：斜體）發表〈策略雄心〉（Strategic Intent）一文，指出領導人企圖心遠超過可用資源時，只能靠創新來彌補，「在過去二十年崛起成為全球市場領導者的公司，全都是雄心大志遠超過本身資源及能力者，可是他們執著要靠組織能力取勝，並且持續一、二十年，以這種執著追求領導地位。」也正好說明2004年10月時郭台銘在一場演講中所言，鴻海其實是「被迫」創新的。
鴻海如此，台灣也是如此，全世界一流的公司都是如此。
2004年8月，希臘足球隊在完全不看好的情況下，拿下2004年歐洲國家杯冠軍，球迷點燃煙火的畫面，從清晨衛星轉播傳來，我寫作直到窗外微亮，正好趕上這一幕。最悲觀條件之下，只要努力和堅持，也會有樂觀結果。希望光榮長存，製造業帶來的文明和豐饒，也曾經照亮台灣，這本書也算是給下一輪豐饒的太平盛世備忘錄吧。
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