世界一流的企業，有「長期、穩定、科技、發展、國際」的明確願景，以三大主軸策略進行全球布局。
一．即時上市（Time to market）
二．即時量產（Time to volume）
三．即時變現（Time to money）
成功之處在於視工作為享受
一．能夠帶一群科技人，迅速擴張全球版圖的執行能力。
二．敏銳的趨勢判讀能力，推動CMM（component module move）代工模式。
三．在過去二十八年，幾乎無政府的獎勵與奧援之下，能在台灣惡劣的中小企業環境中，成功由傳統轉型成高科技產業，而且以飛速的成功績效傲視全球。
關鍵時刻的策略規劃
零組件模組動態－從個人電腦連接器切入電腦機殼。
「阿里山的神木之所以大，四千年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是四千年後才知道。」
專注核心領域
製作模具技術變為世界第一。
熱血團隊
鴻海是一個熱血團隊（Hot Group），而大家看到的鴻海具有軍隊化的紀律，以及精準的執行力。
一個企業的文化建立在正確價值觀與高度嚴謹規範上。價值觀是一群人堅信的共同目標、信仰、理想和目的，規範是塑造永遠影響那一群人合乎價值觀的行為和態度。
他的遠見來自於前瞻（Foresight）、大格局與無私，並擁有敏銳的洞察力（Inside）。
他強調：「企業經營者要有選擇、判斷、決策。我有六選：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東、以及選擇策略夥伴。」
跟自己競爭，與同業合作。在我的領域，沒有競爭對手。
品質就是品牌
變動中勇於創新，開創中積極傳承，成就中持續躍升。
在壓力中被迫創新，成長中勉強傳承，在運氣中連番躍升。
四階段的創新
第一個，是產品專注垂直整合。
競爭模式所重要，這個部分可分為：
一．核心技術扎根化。模具是我們的核心技術，我們必須扎根。
二．專利系統制度化。
三．零件製造知識化。
第二個，是產品逆向整合。
順向等於是跟零件、原料廠商聯手進入新市場；而逆向則可能有部分你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場。
這時的經營模式是：一地設計，兩地製造，三地交貨。在台灣設計，在台灣和大陸製造，在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。
第三個，是產品橫向整合。
經營模式進到電子、系統組裝與通訊網路產品代工模式，以CMMS（component module move services）為策略。一地設計，三區製造，全球交貨為手段，這是公司成長最重要的轉捩點。
第四個，是產品多元整合。
經營模式進入機電整合產品、通訊產品的合作開發代工模式。不再只是純粹做ODM，而是進入到JDVM（join development manufacture）、JDSM（join design manufacture）的策略。兩地設計，三區製造，全球彈性交貨。
三大創新造就今日鴻海
第一，經營模式的創新。定位在沒有品牌。富士康沒有品牌，但品質是我們的品牌，科技是我們的品牌，人才是我們的品牌。
雖然不參與品牌、行銷，可是從過去生產零件，到生產關鍵零件，進入到大量生產，我們往上延伸，把工程部、產品開發，甚至把JDVM、JDSM這二個模式，往下延伸到為客戶服務和客戶維修上。
第二，組織的創新。
企業組織、系統的切割是一個高科技公司非常重要的事。
組織的切割、系統的設計，及人員的培育。
模具設計一般分為三大部分，模具設計，模具零件製造和模具組裝。
第三，流程的創新。
公司的運作系統可分為四大塊：工程管制、生產管制、品質管制、經營管制四個作業系統。
要求每天花八０％的時間做四件事：訂策略、固人力、建體制、置系統。
傳承是要交棒給人才，人才是機會創造的，絕對不是刻意培育的。人才除了品德和專業知識，最重要的是責任感，一個有責任感的人，他不需要管理。
躍升來自於運氣，在運氣中連續躍升，而鴻海的運氣來自於速度、品質、工程服務、彈性、成本。
「景氣已經不是個問題，應該是要了解自己的競爭力，重要的是景氣來時，你能不能抓住，你的競爭力在不在。」
「這個時代又到了知易行難的時代，有各式各樣的學說、理論、情報、你要看看自己的競爭力在哪裡，不要看短期，要看長期，五年十年，一看要看十年。」
「我看人，第一看品格，第二是要有責任感，第三要有意願工作，犯錯並不可怕，可怕的是不肯做事。」
「人才需要的不是聰明，而是智慧，因為聰明是一時的，智慧是長遠的。」
對物質享受沒有興趣，他的節儉是務實，也是低調。
人生哲學分為三個階段：二十五歲到四十五歲階段，做事是為了賺錢、生存，因為賺錢才可以掌握支配金錢的權利，實現理想；四十五歲到六十五歲為理想而工作；六十五歲後，就會為興趣做事。
「成功的人找方法，失敗的人找理由。」
霸氣來自於信心
軍事化的紀律與精準的執行力，讓鴻海可以在瞬息萬變的資訊產業中打敗對手。「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」
「要把自動化、效率化的生產管理發揮極致，硬控制成本到最低，才有錢可賺。」
不景氣時，訂單、存貨、產品研發、市場佔有率，都必須靠速度和成本來決定一切。
「今天的成就並不能保證明日的成功，成功不能帶給你下次成功的經驗，只帶給你無知與膽怯。」
「我到底是以賺錢為目的，還是準備從事長久的事業。」
用最少的錢，做最多的事。
「為錢做事，容易累，為理想做事，能夠耐風寒，為興趣做事，則永不倦怠。」
很多人都說賺錢是我的唯一嗜好。其實我不同意這個說法。因為只要我坐在這個位置，就必須把事業經營好，讓公司賺錢。這是我的工作，也是責任。企業的首要任務就是賺錢，這同時也是企業的社會責任。賺了錢該繳稅給政府的就繳稅，也讓股東及員工都有錢可賺。
人應該給自己訂定目標，把工作做到最滿意的地步，同時告訴自己將來還有機會達到頂尖，要給自己留一個追逐的空間。
「幫助他人的方式有兩種；一種是授之以魚，但吃了早餐，下餐就沒戲；另一種是授之以漁，那就是無價估算的經驗傳授。」
打不死的蟑螂哲學
台灣中小企業能成長，一定要先有個符合磨鍊中小企業的環境。
第一，政府效率一定要很差，沒有輔導，只有找麻煩。第二，沒有金融資源，只有退票坐牢。第三，政府把所有資源照顧大企業、國營企業；第四，護照在海外也都沒有用。
台灣的環境嚴苛是件好事
執著與冒險犯難
向對手學習
「人沒有天生的窮命和賤命，只有你是什麼樣的心態來磨鍊自己。」
千軍易得，一將難求。
長期的投資自己。
我要建立自己的專利，要有自己的智慧財產權，以積累技術、經驗及知識，進而形成智慧資本（IC, intellectual capital）。
我的信心源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。
我們現在進行很多策略結盟，因為將來是個光、機、電整合的時代。這些結盟都是基於客戶的彼此需要。
有一天，當主機板都變成結構性的標準品時，ＰＣ就不是電子業，變成機械業了。
「愈年輕的時候，愈禁得起摔跤的時候，應該儘量去經歷。聰明跟智慧不對等，努力必須還要加上毅力。」
「我認為企業要講效率，就不該談民主。在快速成長的企業，領袖應該多一點霸氣。」
創新的背後是紀律。
「領導者的遠見，決定未來經營的成敗。鴻海很早就決定自己『全球級』公司的遠景。」
「要得到客戶信任，要先從小訂單開始，說到做到。你先從小的做好，客戶就會慢慢把訂單交給你。」
用功研究客戶。
好還要更好的經營目標。
「成功三部曲：策略、決心、方法。三者缺一不可，策略選對了，就看執行力。」魔鬼都在細節裡。
「英雄都是死在戰場上，而不是回來拿勳章的。」
「企業經營要格局、布局與步局等三局。」
「愈困難就愈有鬥志。挑戰困難的報酬：每過一關，自己就有更強的實力。」
掌握專利，可攻可守。
以身作則，獨裁為公。
鴻海的策略是利用技術及客戶關係的優勢，進行多角化，提供顧客整合採購的服務。
系統，等於流程加上表單。鴻海內部有嚴謹的表單管理。
「做企業，眼睛必須緊盯全球前兩名，要做就做到世界級的領導廠商。」
「一個產業裡，做第一名才可穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名以後，要不等著被收購，要不就淘汰出局。」
第一個優勢在於鴻海能全力配合重要策略客戶的附近，設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速生產上市，就是所謂的「一地設計」（client/technology co-location facilities）。
量產工廠（mass production facilities）
鴻海讓同業害怕的，正是在技術、交期、品質、價格上，難以與之抗衡。
三地製造（global research & development）
在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短的時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場的製造基地，布置生產所需要的採購、製造、工程、品管等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶快速爬升的需求。
要貨有貨，不要貨時零庫存。
「許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發不出新產品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。」
貨物不管是物料、零件、半成品還是成品，只要停留超過十五分鐘以上者，就應該設倉管制，而且必須能從電腦上查到這批貨物的即時庫存資訊。
鴻海在大陸的深圳廠「鴻富錦保稅工廠」
「我其實每天都花很多時間了解客戶，要看客戶有沒有長期的企圖心，以及他們的策略、未來的願景，我比客戶自己更關心客戶。」
「全球性的競爭，大者恆大，這是一場從城運、省運、國運、亞運，再到奧運的升級挑戰。」
共同設計（join design）是指，了解客戶需要，使客戶在構思產品的階段，就能從材料的選擇、生產的流程，甚至市場趨勢等，加入了製造服務提供者的意見，讓產品更快從開發、試產進入量產階段，一舉佔有市場。
提供加值服務。
ＨＵＢ－物流中心。可以靠出貨進貨的周轉率自負盈虧；更重要的是，它能讓客戶和組裝廠都達到庫存成本的零負擔。
共同設計發展（join design & development）：當構想成形、被客戶接受後，快速開發出模具。
鴻海要維持連接器霸主地位並不難，真正的挑戰在於如何大規模投資在研發上。
景氣不好時，正時我用成本結構、品質及彈性、速度、優勢，積極搶別人訂單的時候。
製造是要連續把事情都做到最好，這比一般的完美更多了辛苦的過程。
以放心吸引外資持股
十字箴言：長期、穩定、國際、科技、發展。
一是成本優勢，二是布局完整，三是作風穩健。
「要抓對趨勢，勇於投入，才能立於不敗之地。」
讓數字說話。
一年可以成長一千億的袐訣主要有三：首先是掌握了委外代工的趨勢，二是垂直整合產生效力，三是價值鏈管理做得好。
二十一世紀的「超競爭時代」的遊戲規則；夠大夠強、布局夠快夠遠。
新世紀唯一不變的，就是變。
走順境誰都會，走逆境才顯現你的價值，愈是逆境愈應該思考，在競爭中思考。
努力，努力，再努力。
２００２年十二月天下雜誌－搶攻半導體－張殿文
沛鑫半導體－半導體設備
以彈性生產能力、直接和設備廠一起開發零組件。
半導體設備分為清洗設備、真空設備和搬運系統等三大項。
運作模式是由台灣的軟體工程師開發出零件模型，電腦傳到大陸去開模具，再送回台灣進行組裝，配合全球客戶整機或半成品出貨。
曹治中的理想是，全球最尖端的半導體設備商如果想找專業的設備代工，沛鑫能讓這些公司做出更便宜更好的設備。
整理／Luis Hsu
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