為升電裝工廠就位於彰化鹿港鎮的農田中央，卻受到北美汽車電子的售後服務市場STANDARD與WELLS兩大通路商的倚重，更乘勢積極發展OEM，這是鴻海集團郭台銘亟欲征服的市場，為升電裝的少量多樣的滾筒哲學顯然相當了得。
◎ 文／黃麗秋 ◎ 攝影／高國展
當車子筆直地穿過熱鬧喧嘩鹿港街上，七彎八拐地朝著為升電裝的廠區奔去，沿途景象從招牌林立驟然轉為垂滿金黃稻穗的遼闊稻田。出乎意料地，在田中央，赫然出現一棟媲美台北內湖科技園區的氣宇軒昂的廠房。尤其是飯店式的門廳設計，遠遠觀之，彷彿是畚斗形狀，氣派之餘似乎也隱藏玄機。
果不其然，為升電裝主管透露，這棟大樓出自名家之手，設計大量的窗戶，呼應窗外遼闊的田野風光，唯獨這門廳，可是出自董事長尤皓正的手筆，象徵聚寶盆，可以吸住「錢」，然後通通掃進來。
為升電裝這幾年在汽車零件售後服務市場(AM)，的確像「會吸金的畚斗」般，業績持續翻漲，2006年EPS達新台幣５塊，2007年更準備上興櫃。市場一路從東南亞、中東市場挺進美國，更將兩大市場通路商STANDARD與WELLS，收納為口袋裡的顧客名單。由於歐洲集體豁免規則(Block Exemption Regulation, BER)制度於2003年10月生效，新制對汽車在超過保固期後，可使用非原廠汽車零件規定鬆綁，將擴大AM零件的需求量，對為升電裝更是形成大利多。
尤皓正說，「汽車設計走向人性化，像是現在較熱門的胎壓監測系統(Tire Pressure Monitoring System, TPMS)。我們研發的產品，沒有汽車廠牌的限制，功能跟價格贏過競爭者同級的產品，少量多樣彈性化生產是為升電裝的強項。」他操著一口鹿港海口音的國語，引以為傲地說道。
俗諺云：３歲看長，10歲看老。尤皓正是徹底顛覆這個說法。相較於他現在行程滿檔，護照上蓋滿世界各國的出入境章；年少時，他在鹿港鎮上逛大街的身影，早已是媽祖天后宮香客絡繹不絕外的另一番風景。
漂浪少年 汽車業獲新生
「我是農家子弟，每次看到阿爸阿母暗瞑２、３點要拿鋤頭去顧田水，就想以後一定不要這麼辛苦種田，心裡發誓一定要去做生意賺錢。」他回憶地說道。然而，想歸想，行動始終不積極，花很多時間四處閒晃。
幸好，逛大街說來也不全然是壞事，除了讓他結交到來自五湖四海的好朋友，為將來事業累積第一本人脈儲金簿外，也培養出他敏銳的觀察力。舉例來說，他曾北上拜師學雕刻，別的學徒學３年還出不了師，他花１年的時間就成氣候，每月收入超過上萬元。但是在人生方向上，彷彿有道牆擋在前面，怎麼也推不開。早已開汽車零組件公司的表哥適時拉了他一把。
汽車產業是汽車電子零組件的母體，汽車零組件是指汽車組裝廠商組成成車以及維修廠商更換零件，零組件依材質可分為金屬零組件與非金屬零組件，所涵蓋之產業非常廣泛，包括：石化、玻璃、鋼鐵、橡膠、電機、電子等工業。台灣早期並無整車製造廠，多仰賴美、日技術先進國家製造，再運至國內組裝。等到1985年，政府推動「汽車工業發展方案」，國內汽車工業逐漸發展，汽車普及率大幅提升，不過麻煩的是，一旦車子壞了要換修零組件時，還是需倚賴原廠進口零件，不僅耗時價格也不親民。這時尤皓正攫住了機會。1979年他創立為升電裝公司，生產的產品包括：
1.方向燈開關：引擎啟動開關（含：全台鎖組）、雨刷開關、機油壓力開關、風扇開關、電動窗開關、頭燈開關……。
2.汽車電子感應器產品：水箱溫度傳感器、車輛速度傳感器、凸軸位置傳感器、曲軸位置傳感器(CPS)、輪胎壓力監控感應器(TPMS)。
3.汽車鎖組、中控鎖相關產品：鎖頭及線組、中控盒等。
4.汽車其他相關電子產品：前輪驅動促進器、定速器、點火模組……。
5.塑膠射出及金屬沖壓模具之設計、製造及銷售。
他決定自己的生命軸線要與汽車零組件產業相會。同時，為升電裝在市場面也做出取捨，考量到若要成為國際大車廠的全球供應鏈零件代工，除了要能夠整合產業上、中、下游的能力外，還要跨過取得原廠授權生產的門檻，所以初期則先主攻門檻較低的AM。
尤皓正說，剛開始國內有些做汽車零件進出口的貿易商，會拿著樣品要求估價，自己拿到樣品後，立即拆解，找技術比較好的下游工廠開模生產。
當時進口零件銷售要上新台幣兩、三千元，自己估算只需１百塊的成本，賣價再乘上幾倍銷售，利潤一樣很驚人。他說：「售服的市場訂單量規模比OEM少很多，但是競爭的業者卻很多，我靠的是速度、品質、多元化贏得訂單。」慢慢地，前來詢價貿易商多了，生意好做到，「他們要捧著現金來訂貨才行。」他微笑地說道。
親上火線 計程車找商機
跟貿易商的蜜月期才過沒多久，為升電裝就被貿易商拿著訂單掐著脖子砍價。尤皓正說，初期就像打游擊戰，看貿易商賞臉給訂單，「有訂單就是撿到，沒有也只能摸摸鼻子，繼續努力。」；「其實，我們的成本很有競爭力，價格再低也能接，我就是不甘心要這樣被牽著鼻子走。」尤皓正斬釘截鐵地說道。
他反制的方法是親上火線，自己親自到全世界找商機。1986年為升電裝拓展營運規模成立貿易部門，尤皓正拎著007皮箱從台灣飛出去，一到當地，下了飛機，他就站在車流最多的路口，仔細數著來回穿梭的計程車。「我就先看是那一國製造的車子，是日本車還是歐洲車，然後再看車子的品牌，是豐田、雷諾還是GM，這些就是我研發產品的重要情資。」他說道。
掌握情資，讓為升電裝如虎添翼。舉例來說，產品開發最耗費資源就是模具費用，投入幾百萬元開發的模具，必須要靠大量的訂單來攤提，經驗不夠，市場掌握度不夠，往往會蝕掉獲利，現在有了情資以後，精準地將資源投入獲利高的模具；另一方面，為升電裝掌握市場需求，也能拿著王牌跟貿易商平起平坐的談判，化被動為主動，連賺好幾個資本額。
對尤皓正來說，經營事業讓他經歷宛如洗三溫暖的人生，為升電裝腳步才剛站穩，敵人的追趕片刻未歇。中國大陸崛起，逼得他一定走向品牌之路。「我發現有很多工廠都跳進來做AM，打亂價格，雖然我們地位很穩，但是現在好，那裡知道，哪天會不會做水災、做風災，做生意的眼光要放遠。」他說道。
重視品牌 高品質征服USA
正是，老將戰役關關難過，還是得關關過。尤皓正說，自己一卡皮箱打下的東南亞、中東市場，對品牌的興趣遠不如價格，同業只要願意用破壞價格換訂單，成功機率十之八九，自己就被打回原形，絕非長久之計。「我要讓客人看到為升電裝的LOGO，就知道品質掛保證。」2000年，為升電裝通過ISO 9002認證；2003年通過QS 9000的認證；2005年通過ＴS 16949的認證，積極發展品牌。
雖然有品質當後盾，問題是關愛的眼神要投向那個新市場。「也是很幸運，我到墨西哥做生意，當地開的幾乎美國生產的汽車，貿易商拿了四、五個方向燈開關樣品，要我協助製造生產，就此搭上美國最大AM經銷通路商STANDARD，當我送去以前開發的日本車、歐洲車，以及最近的美國車樣品，他們高興的合不攏嘴，立即約好來台灣看工廠。」他提起為升電裝的關鍵轉折，興奮一如當初。
這一場會面促使為升電裝在AM市場的新契機。尤皓正分析地說道，經營AM市場很絕的是：好生意通常是壞時機做成的。
因為，當景氣不好時駕駛者買車趨於保守，寧願舊車稍微「潤」（忍字的台語）一下，延長使用年限，導致新車生產量遲緩。影響之下，駕駛者只要汽車過了保固期，不會經常回原廠維修，而是到住家附近汽車維修廠維修，讓售後服務市場商機旺旺來。STANDARD正是掌握全美的AM市場的通路商，當取得原廠授權的零組件後，分送給全球的代工廠生產製造，以獲得成本優勢，再運回美國市場銷售，利潤將比在本地製造生產相對來的高。「STANDARD在找代工廠時，他們公司的工程、品保工程師都會到當地工廠看生產線，抽檢品質，他們看了我們工廠後，相當滿意，樣品就源源不絕一直寄來。」他說道。緊接著STANDARD捎來好消息的是，另一家同樣規模的WELLS，他們訂單的加持，為升電裝的美國夢於焉完成，並續寫下一章。
滾筒哲學 膽大心細下注
商場如戰場，知己和知彼（競爭者）向來是經營的第一與第二原則，知友（合作夥伴）也愈來愈重要。為升電裝與STANDARD公司合作的好處是價格持穩，相對的，也得遭遇坐擁高知名度品牌、高效率的創新流程以及管理資源的日本、南韓業者的挑戰，以及擅長價格戰的中國大陸業者的覬覦，三面夾擊下如何勝出？「膽子要大，心要細。」他強調地說道。
尤皓正說，膽子大就是眼光要放遠，要敢投資。汽車零組件不比蔬菜、水果，便宜時多買一些，貴時少吃一點。每種車輛產量就是這麼多，通路商需求就這麼多，不會因為誰價格便宜就多下訂單。其他業者接到訂單後，會因產品量大量少決定要不要接單，主要為了避免模具費用最後蝕掉利潤。
但是為升電裝做法不一樣，接到訂單後，立即彙總汽車的品牌、年份、製造台數、升級版等市場因素，經過分析比較後，每筆訂單當下利潤與投資不成比例，長遠來看還是利大多於弊，就會投入資金開發模具。心要細，市調要精準，要多走到市場去觀察。「就像滾筒360度轉動，今年是少量多樣，明年轉到多量少樣，後年又轉到少量多樣，讓公司可以往滿足顧客需求的好的循環發展。」他說道。
為升電裝的「滾筒哲學」策略是對外征戰市場的硬實力，「人才」就是軟實力。就像多數中小企業，尤皓正早期是校長兼撞鐘，工程、業務、財務於一身，將公司拉拔到今天兩岸三地近千人的企業靠的是，治軍嚴格。大至部門小至個人都實施KPI績效考核，每日皆提報工作日報表，並且實施週、月、季以及年度等多達四次的考核，為的是有效率篩選出對符合企業的人才，而非人材。
同時，他也是行動至上，在部門間的運作溝通模式上，採取立即性的溝通及追蹤模式，為升電裝主管隨時要讓手機保持24小時不關機的情況，以隨時接老闆的電話。但另一方面，尤皓正帶人也帶心。幾乎當年跟著他打天下的員工，如今進入管理階層，無論是薪酬跟分紅，都令人歆羨。
然而，成長的同時，為升電裝也面臨了組織運作無法跟上腳步的瓶頸。為了讓企業經營更上一層樓，其申請「96年度中小企業品質管理提升計畫」，引進中國生產力中心(CPC)經管手法，為企業把脈找出管理死角。負責輔導的CPC品質經營顧問林佑穎、蔡銘裕針對整體管理制度，指出若干的問題點：
1.資訊策略、應用與管理方面：導入ERP其效果有待經管及流程管理的合理化。
2.策略管理方面：目標的展開，未有明確配合策略；KPI於日常未落實管理。
3.流程（過程）管理方面：環境品質綠化效果佳，但設備、現場管理有待加強。
4.公司整體營運績效佳，但對於數字管理落實度有待加強。
在顧問團的積極輔導下，為升電裝導入平衡計分卡制度，從點、線、面串起產銷人發財管理五力，順利獲得「國家磐石獎」的殊榮。評審一致的認同，其具有卓越績效的企業，足以為帶動中小企業產業升級與轉型的典範。
危機意識 雙市場齊發展
目前台灣汽車工業，替原廠代工的供應商(OEM)廠商約３百家，供應AM維修體系的零組件供應商卻達2,800家之多。數字會說話，顯示出AM的池塘裡，已經魚滿為患。儘管為升電裝現階段牢牢掌握北美約150億美元的AM市場，尤皓正心裡盤算怎樣不要將雞蛋全放在一個籃子，來分散風險。
2005年以來，全球汽車工業新車生產趨緩，逼得以OEM服務的汽車廠必須尋找更能配合Cost down的業者達到控制成本，為升電裝則以30年在AM市場零組件建立的口碑，贏得亮燈上台的機會。因應新市場需求，同年，在上海浦東的「上海為彪氣配公司」建廠並加入營運，並從原物料到產品出貨採一條龍生產模式；另一方面，為升電裝在AM市場則以研發速度帶動產品，以技術升級進軍歐洲市場。
舉例來說，汽車電子化是時代趨勢，為升電裝也極培養機電整合人員，更投入生產汽車傳感器(Sensor)產品，並以此衍生系統產品如：胎壓監視系統產品、汽車網路(CAN BUS)的應用產品等，持續以少量多樣多元化來滿足客戶的開發需求。「為升電裝產品售價比別人貴，從不擔心沒有訂單，業績年年都成長，就是我們深入認識這個市場，了解客人的需求，不僅幫他Cost down，也提供好的服務。」尤皓正再次說道。
Cost down＋服務，聽起來想當然爾，然而，其實背後的付出卻是個大學問，這也是讓為升電裝雖身處田中央，卻在全球舞台寫下璀燦詩篇的關鍵。
from 能力雜誌 ( HTML 圖文版 )
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‧2007/9/17 |
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