育兒與組織開發的共通點－Luis國際資訊事務所

育兒與組織開發的共通點

關於組織開發督導者的特徵，以育兒為例，再試著思考看看。

我是三個子女的父親。最近與子女相處時，都會留意這些地方。

‧ 父母是終究會消失的存在（離開父母、離開子女）。
‧ 在自己消失之前，促進子女的獨立自主（教育）。
‧ 在子女能獨當一面前，父母須以認可的態度對待他們（離巢）。

身為組織開發督導者的我，抱持著以下心得，守護著計畫的每個瞬間。

‧ 督導者是終究會消失的存在。
‧ 在自己消失之前，促進人才以及組織的獨立自主。
‧ 與人或組織對話時，必須著眼於其主體性。

如同守護子女的主體性，守護著人才與組織的主體性的工作，我認為這才是組織開發督導。

說不定也會有聽了育兒與組織開發督導雷同，就過度反應的人。我幾乎可以聽到：「育兒和教練我懂，不過組織開發是什麼？」、「若是培育規模小、年輕的組織，我可以理解，不過這適合古老龐大的組織變革嗎？」之類的疑問聲。

但是，只要想想所謂組織開發，原本就是以培育人才、組織為工作；育兒則是培育人才過程的原型，許多實踐者以育兒為例，進而思考過程也是理所當然。古老龐大的組織重建時，只要在組織中發現嶄新組織萌芽，就會產生為了培育小生命，該如何思考的視點。

無論是育兒或組織開發的現場，在當下感受到的，正是「今天這一天，不會再來第二次」。

「一期一會」這個詞彙，我認為是在不知不覺中流於日常的育兒或是組織開發過程裡，需要重新思考的詞彙。只要將「自己是終究要消失的存在」的事實銘記在心，就能派上用場。這是組織開發督導者的生存狀態（being），也是養育兒女的父母的生存狀態（being）。當自己終歸消失時，能為他人留下什麼？這是無論何時停下腳步，都要能自問自答的問題。

當自己消失時，能留下什麼？

身為父母的自己不在後，對子女能留下什麼？這既非精神論，也不是什麼大學問，而是具體的展望或構想、計畫抑或實踐。有希望留下財富或資產的父母，也會有希望留下精神支援的父母。父母在支撐每天的生活之餘，同時也想著兒女們的將來。

督導者同樣也會思考，當自己的工作結束後，能為組織留下什麼？這並非精神論，也不是抽象論，而是極具實踐性的需求。

我有位在傳統大企業中擔任教練或督導者的朋友。由於這位朋友的職務仍屬創新，在固有的人事制度中難以獲得正當評價。因為缺乏基於個人才能或期望所成立的組織構造，當督導者不在後，要讓效果持續下去相當困難。究竟該如何創造出創新的構造，改變組織？

僅限於解決每天眼前的問題，壓根無法著手。不過，像評論家般高喊戰略或道理，組織連一公厘也不會移動。

使「當自己消失時，能留下什麼？」的未來清楚浮現，掌握由未來展望的現實，從現實中發現希望之光，找出協助者與敵人。繪製使組織健全的地圖，順勢出航。

雖然事物不會遵照展望發展，但展望並非無用之物。

擁有未來展望和實現的意念時，事物就會開始有所改變。組織開發督導的出發點，經常就在於展望。

「什麼是健全的姿態？」

「自己的工作完成後，會發生什麼事？」

「當自己消失時，能留下什麼？」

思考上述問題時，變化就已逐步發生。

如同身為組織顧問，作為「創造」專家的羅伯特‧弗力茲所揭示的：「什麼是未來的展望並不重要，重要的是未來的展望會帶來什麼。」（It's not what the vision is; it's the vision does.）擁有展望，就會產生變化。對事物的看法有所改變，行動也會改變。行動改變，也就能對他人的行動產生影響。

組織開發督導，正是給予事物突現性變化的契機。

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