《新書簡介》

    為什麼要偷學？因為……

    祕訣，就算別人幫你整理好、開班授課教你，你還是會忘；

    但達人不想教，只能自己偷看、偷學的本事，你總是記得最清楚。

    偷學，就是不等別人教、自己主動學習，你必須「既模仿又創新」。前哈佛大學教授、以《行銷近視病》奠定大師地位的李維特（Theodore Levitt）曾說：「偷學是成長與獲利的康莊大道。」不信，看看這些世界第一名：

    ●零售之王、沃爾瑪超市創辦人山姆．華頓（Sam Walton）說：「我的所作所為，多半都是偷學別人怎麼做。」他的大型超市概念，是去了一趟巴西偷學來的。

    ●蘋果電腦前執行長約翰．史考利（John Sculley）則表示，麥金塔的技術有很大一部分「不是從蘋果大樓裡發明的。」

    ●「創新是大家嘴裡講的熱門話題；偷學卻是正在發生的事。」──百事可樂前副總裁諾維爾（Lionel Nowell）

    ●「你不一定非得發明個什麼獨特的東西出來不可。」──P&G寶鹼首席技術總監克勞德（Gilbert Cloyd）

    如果「偷學」只是照抄，那就不必出書開課了。由初段到高手，偷學分三種：

    ●全盤照抄的模仿，很快就會有一大堆人跟你做同樣的事，導致無利可圖。所以你得：

    一、根據自己的情境和能力，做的跟你偷學的對象不太一樣；

    →標靶百貨（Target）偷學沃爾瑪，但是以「優質的平價」的定位讓自己和沃爾瑪的廉價區隔開來：品質比廉價商店來得好、價格又比專賣零售店來得低。

    二、你懂得修改，做到比原版更好。

    →沃爾瑪從其他零售業者偷學來、加以變化改良的條碼技術就是一例。條碼不只用來計算價格，更利用這項技術去分析消費模式，於是所有業者紛紛跟進偷學。

    三、你甚至能運用各個元素，打散後重組，加上自己的想法。

    →蘋果的賈伯斯說：「其實蘋果的真本事在於穿針引線……，蘋果是諸多科技的協調者與整合者，這家公司勇於將外界的想法帶進來，但一定會加上自己的巧妙變化。」

    教你創新的書汗牛充棟，但是從來沒有一本書教你「該怎麼偷學」：

    ●先問自己五個問題：

    1.「我該從哪裡偷？」——從哪種產業或領域找尋你偷學的目標：

    在法律保護力還不夠強的地方，偷學相對比較容易。

    已經商品化賺到錢的東西，如個人電腦或基本服務，偷學特別容易奏效。

    2.「我該偷學什麼？」——是某種行為、某個產品、某個流程，還是一整個生意模式？

    3.「學誰？」——你偷學的範本模式背後，是誰在主導？成功或失敗者都要參考。

    4.「在什麼時候下手偷學？」——偷學的時機。

    你有把握夠快、夠不同，或是能在新地盤「應用」所學的時候。

    5.「我知道如何模仿嗎？」：你必須有能力從偷學的過程中，篩選出對你有利的部份。

    ●第二步，把這些問題的答案總結在一起看看，你就知道偷學者（你）和被偷學者兩者之間哪裡不一樣，你能學的很像、卻又很不一樣嗎？

    ●最後，分析你得付出多少學費、預期能獲得多少回報。也就是分析成本效益和預期報酬。

    並非每種學習都得用正式管道，竅門，更是不可能透過教育訓練學會，你得靠「偷學」，這向來是王道。

    《內容摘錄》

    偷學：模仿加上創新

    有份一九八一年的研究報告指出，在四十八件重要的創新發明當中，光是研發階段就有三十四件遭到模仿。如今已有超過八成的品牌被模仿，有些產 品類別被模仿的比例更高，拿所有的早餐穀片大廠來說，他們幾乎無一倖免。許多我們現在享有的服務項目和企業常規、商業模式常常也是互相抄來抄去。

    除了小蝦米會模仿（你看那麼多抄 YouTube 的山寨版就知道了），甚至業界龍頭也不例外，例如租車公司赫茲（Hertz）有項稱為「連結」（Connect）的服務，就跟靠租車共乘服務打響名號的 Zipcar 模式像到不行。

    高唱創新魔力、教導如何創新的書到處都是。幾乎所有這類書的作者都認為，創新會帶來卓越效果，套句二○○九年CNBC（按，美國NBC環球 集團的全球性財經有線電視衛星新聞台）《創新企業》（The Business of Innovation）特集節目裡的話：所有的組織「不創新就等死」（innovate or die）。

    但，這句話的絃外之音是：模仿者即使幸運苟活，也註定是與貧窮為伍的命、一輩子只能撿別人創新剩下的東西來勉強維生。模仿被形容成是一種即興、沒方法的狗急跳牆行動；而為了保護自己，創新者只要築起防護牆，就可以繼續做出更大、更好的東西來。

    不過，我在這本書要談的不是創新、也不只是單純的模仿，而是模仿之外加入創新，而成為一種高明的「偷學」。偷學對企業的永續經營不僅和創新 一樣重要，它其實也是一種學會創新的訓練過程。我認為，偷學是一種錯綜複雜、不可多得的策略能力，必須好好培養，才能運用得宜。

    在本書中，使用「偷學」這個名詞，還有幾點必須注意。

    首先，被偷學的對象可以是某種產品、流程、做法，也可以是某個商業模式；

    其次，「依樣畫葫蘆」是單純的模仿，而偷學往往需要改造與創新；

    第三，偷學分成許多階段，加入越多自己的創新或靈感，越是進階的偷學；

    第四，偷學的範疇極廣，從本能式的學，到「成熟」（或「真正」）的偷學（詳見第二章）皆屬之；

    第五，非法的模仿，例如剽竊和仿冒的海盜行為，儘管重要而普遍，但不屬於偷學的範圍。

    偷學者有哪些優勢？

    一九五○年，波音公司（Boeing）董事長比爾．艾倫（Bill Allen）在范堡羅航空展（Farnborough Air Show）見到世界第一台噴射客機「彗星」（Comet），意識到噴射推動是民航客機的未來趨勢。後來「彗星」發生好幾次空難，於是晚來的波音（有七○七 客機）和麥道（McDonnell Douglas，有噴氣機 DC-8）兩家大廠逐漸主宰了市場。

    IBM被彼得．杜拉克（Peter Drucker）譽為「世上最有創意的偷學者」，尾隨率先推出商用主機電腦的雷明頓蘭德（Remington Rand）的腳步，不到四年便奪去了原創廠商的市場霸主地位。個人電腦市場方面，IBM也如法炮製：它吸收蘋果公司（Apple）和Commodore等 諸多電腦廠機器的精華，集大成後，創造出第一部能在商業上存活的產品，只是後來又把江山讓給了由康百克（Compaq）和戴爾（Dell）領軍的後輩。

    這種現象不乏其例。一九七五年，雅達利（Atari）推出史上第一台大型電玩「乓」（Pong），模仿者計有七十五家之多，後來任天堂 （Nintendo）脫穎而出，從此成為此一產業的標竿。本田（Honda）和豐田（Toyota）先等著福特（Ford）和通用成為克萊斯勒休旅車的第 一批追隨者，之後再用自己的車款淘汰它們。

    許多研究證實，行動迅速的第二批偷學者，甚至是很晚才進入市場的後起之輩，都可以做得有聲有色。

    偷學省了研發成本

    原創者和先驅已經鋪好了路（連路費也付了），後繼者正好樂得搭順風車。他們不但可省研發成本，有時連行銷費也免了，因為顧客已經知道他們要推出的產品是什麼玩意兒。

    偷學者也可以避開一些死胡同，或是失敗的設計，例如索尼的 Betamax 錄放影帶機、也可能是推出後，被證明無效的創新處方藥。

    藥品的研發投資動輒數億美元，而且將近九○％的新藥，在投入這筆天文數字後、在試用階段就兵敗收山。由此可見，有前人之鑑，再決定是否跟進，是非常可觀的節流方法。

    此外，如果偷學者的動作夠快，他們甚至可以享有自己的「獨占」地位，據統計，第一個挑戰專利品牌的廠家，約有六個月的獨賣期，他們這段期間 的產品售量甚至會相當於既有品牌的八○％。拿熱銷的「立普妥」（Lipitor）來說，意思就是如果仿製藥公司投資美金一千三百萬，預估可拿回美金十億。 就任何情況來說這都不算壞，再加上不論科學、市場上都已證明行得通，涉及的風險極低，這樣的生意可說是一本萬利。

    如果你聽來認為過於極端，看看一項從一九四八年到二○○一年的研究結果，這個研究發現，原創者只拿到自己心血成品現有產值的二．二％。我們可以下個結論，其他的都落入偷學者的口袋裡去了。

    容易避開地雷

    有著「後見之明」的優勢，後繼者能瞄準初創產品的弱點對症下藥。例如迪士尼不但取用早期動畫工作室技術、組織上的創意，又能夠辨識出當前卡通動畫的侷限（例如過分仰賴卡通漫畫的角色、故事情節薄弱、過度依賴追逐之類的炒冷飯公式，和主要人物不夠鮮明等）。

    偷學者的研發成本少了，可以花更多精力仔細研究消費者的口味，或是乾脆跳到下一個新的科技時代或領域。韓國的三星電子（Samsung）， 就是很好的例子。論類比科技，三星遠遠落後、毫無趕上的希望；結果卻跳進了數位時代，而大成功。聰明的偷學者觀察過市場反應，再改良修飾自己的產品，把自 己定位在回收似乎更穩當、也更有遠景的位置。

    由於大部分的生產效益都被後續的許多改良瓜分，而不是落入原創者手裡。這些改良者獲得利益，更有能力提供顧客一些品質更好的產品，而且成本大幅降低。大部分的情況下，他們的總成本明顯較低，約是原創者負擔成本的六○％到七五％之間。

    在這樣的薄利時代，毫厘的差距也可能影響巨大，偷學者因此有餘力採取具競爭力的行動，例如大幅壓低價格（將節餘的成本回饋給消費者）、推出 更優越的產品（或服務）特色、行銷及服務更上層樓，或是提供更好的保固內容、拉長保固期（以補償自己品牌較不知名的弱點）。更可以將這筆節餘用到真正的創 新研發。

    偷學者不敢自滿

    還有，原創者常會因為功成名就而志得意滿，以至於低估了潛藏於後視鏡裡可能有人等著模仿，這是很嚴重的問題。

    而偷學者由於採取後來居上的位置，對於其他跟著自己腳步前進的人往往會提高警覺，也比較懂得自我保護。就如華碩電腦（Asustek）董事長施崇棠（Jonney Shih）說的：「我們不能忘記，總有人在後頭追趕我們。」

    偷學者會努力讓自己和原創者有所區隔，因此往往對可能改變遊戲規則的科技特別留意。音效和彩色問世後，為動畫開闢江山的先鋒都不願採用，只有迪士尼很快就體認到這些東西的潛力，而善加利用，結果脫穎而出成為龍頭。

    最後，偷學者採行的模式往往不只一個，他們清楚知道，往前走的路不止一條，你可以做更進一步的模仿，也可做重點式的創新。因此，利潤最高的創新發明中，往往包含著很高程度的模仿，這個事實應該不讓人意外。

    高明的偷學是……

    我在蒐集有名的企業模仿者例子時，發現其中有好幾家同時也以創新者聞名於世，包括沃爾瑪（Wal-Mart）、IBM、蘋果公司（Apple）、寶鹼（P & G）、宣偉塗料、卡蒂納健康集團（Cardinal Health）等等。

    奇異電子是個充滿傳奇故事的創新者、被最多人借鏡學習的企業之一，同時也是個不斷取用別人點子的模仿者，例如快速的市場資訊情報網，是借鏡沃爾瑪，而新的產品研發方法則是取經自惠普。

    諸如此類的企業，我才稱之為「偷學」——他們是「能創新的偷學者」（按，作者使用 innovation創新與imitation模仿結合的新字 imovation）。他們了解模仿不但和創新不相牴觸，更是創新的支援後盾。

    就如百事可樂前資深副總裁兼財務長萊尼奧．諾維爾（Lionel Nowell）所言，「即使我們一直在努力創新，我們還是要知道其他人有些什麼能耐，所以，有些創新產品，如今想來雖然弔詭，其實是受到模仿的驅動。不 過，即使我們有意去模仿，也會告訴自己必須讓它更上層樓，結果就把它變得幾如創新一般。」

    特色不在新，而是會組合

    曾任寶鹼公司首席技術總監的吉勃特．克勞德（Gilbert Cloyd）認為，足以讓人一眼就看出來的產品特色，往往不是來自新的元素，而是來自各種元素的組合方式，也就是我之後會提到的「結構整合」 （assembly architecture），或「結構組合」（combinative architecture）。

    會思考的偷學者知道何時該創新，何時該學別人。套句卡蒂納健康集團總裁兼執行長凱瑞．克拉克（Kerry Clark）的話，他們「懂得調整、為自己的組合增甜加味。」

    舉例來說，寶鹼雖然認為創新是該公司的關鍵區隔因素，但一如前執行長克勞德所言，「在各種元素頗相近似的情況下，如果有人想出了更好的做事 方法或呈現方式，那你就得去運用它。在消費者效益並不具體，或沒有認知的情境下，你不一定要非發明個什麼獨特的東西出來不可。」諾維爾的看法大同小異： 「在我們看來，創新顯然是個競爭優勢，而模仿的目的則是……確保我們不致淪於劣勢。」

    對偷學者來說，創新與模仿怎麼融合，常常取決於各項關鍵策略的交集點上。舉寶鹼為例，公司各種策略的交集點是顧客的感受：消費者決定要不要購買某項產品或服務，以及他們使用後的感受。

    厲害的偷學者具備能力和創新者有共同之處，包括在廣大的資訊和數據中篩選、分類的能力，還有追本溯源、探究各種不同領域知識的能力。他們要 能避開模式過於簡單的陷阱，還得有本事將涉及多個層面的謎團拆解成他可以辨識的部分，卻又不能見樹不見林，把細部都抄下了卻對產品的整體訴求視而不見。

    你能超越原創

    此外，偷學的人也很清楚，要如何開發自身與模仿有關的特質，並加以利用。包括在第一時間廣泛蒐羅資料、選擇不同的模式、評估某產品、模式是否有市場、行動快，而且能隨機應變。

    他們有如力行羅馬人所稱的「受到啟發的模仿」。就如當年歐洲的創業家，將中國陶瓷與現代生產技術結合於一（見第二章），他們對置身的情勢及環境不但有清楚的認知，也會將巧思融會到所模仿的元素裡，最後成果往往超越了原創。

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