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中國台商第44期/封面人物

/http://www.cdnews.com.tw　2008-03-28 14:47:22

文/中國台商

　《職業生涯的第一個十五年，他在宏碁帶領工程團隊，完成全世界第一台中文電腦的軟體程式；第二個十五年，他加入華碩，將這個工程師的公司發展成全球最大主機板供應商。而現在他再次發起挑戰，打出「巨獅戰略」，決心將華碩品牌做大做強。他以優雅而從容的身段，以工程師的冷靜、精確，發展出對應競爭的論述，解開一道又一道的經營謎題。》

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施崇棠語：把商道和佛融合起來，就會使我變得積極，做企業重要的是責任，金錢並不是關鍵。在經營企業的過程中會有很多誘惑，佛會使我放棄貪念，看到真相，而在做企業的時候，我會把人生的挑戰看做修行我覺得象棋能夠更直接體現出管理的思想，在下棋的時候要想得很長遠，想得短不行，有時候，棄子取勢就像做企業不得不放棄一些東西，但會使企業得到全域長遠的發展。
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　今年已五十多歲的施崇棠，至今仍然沉浸在產品研發的領域中。在華碩位於關渡立德街總部十六樓，董事長施崇棠的辦公室旁邊，有一間只有幾坪的小房間，在這個房間裡，擺著一張綠色的地墊，一張不起眼的黃色沙發椅，以及一張方桌子。

　這張地墊，是施崇棠經常打坐沉思的地方，至於那張方桌子，上面永遠擺滿了最新型的手機、數位相機及各種3C電子產品。通常這些產品都已經被施崇棠一一拆解，零組件、IC、機殼等，擺滿整個桌子。
　這就是施崇棠，一位掌管七、八千億元營業額的電子公司董事長，不管他工作再忙、會議再多，已年近耳順的他，仍然維持著三十多年前剛入行時，那種工程師追根究底的求知熱情。不論是哪家國際大廠推出來新產品，華碩主管都知道，一定要趕快送到董事長手中，因為他永遠都會迫不及待地把它打開來，仔細研究產品裡面的設計與結構，然後再督促華碩的工程師，取法並吸收各家公司的優點。

　施崇棠這種深入探求的精神，正是華碩成功的主因。

如果說新力是日本的工程師之家，華碩無疑是臺灣的工程師堡壘，而施崇棠是這個堡壘的精神領袖、策略導師。

　時間回到一九九三年時，華碩連續兩年營收停留在二十三億元。華碩的四名創業員工童子賢、徐世昌等已發現瓶頸，無論怎麼踩油門也感到力不從心，於是他們想到過去在宏工作時的「師父」施崇棠。為了爭取施崇棠，四人曾有多次半夜「賴」在施家不肯離去的紀錄。一九九四年初，年屆四十二歲的施崇棠終於辭去宏基個人電腦事業部總經理之職，轉而出任年輕華碩的董事長兼總經理。

　華碩副董事長童子賢還記得當年施崇棠一來華碩，第一個問題就問大家：「世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個？」大家都答不出來，於是施崇棠說，如果華碩要為天下人知，唯有「世界第一」一條路。

　施崇棠的第一戰，就是帶領華碩走出空前危機。一九九五年全球IT巨人英特爾突然宣佈大舉進軍主機板產業，第一年要出貨一千萬片。當時臺灣主機板已在國際市場佔有一席之地，每年向英特爾採購的微處理器數量大約占英特爾總出貨量的70％。但臺灣主機板公司分成兩派：一派以改變產品策略為主、不願與英特爾衝突，以大眾電腦為代表；一派則以康柏為主，以採購其它公司產品為籌碼，和英特爾主機板對決。

　華碩則採取溫和策略：一方面繼續保持關係，一方面成立「崇碩科技」，專門採購升陽（Sun）的Sparc微處理器，有向英特爾展示其應變能力的意味。最後英特爾不敢掉以輕心，終於打消了大舉進軍主機板的念頭。

　一場大戰平息下來，真正的大贏家華碩卻浮出了水面。原來當時全球主機板產業龍頭是美國的Micronics，而英特爾宣佈做主機板之後，過去Micronics手裡最穩定的大單Gateway就投給了英特爾。但是當英特爾決定退出主機板之後，這個大單卻一去不返了，Micronics元氣大傷，一蹶不振，很快跌下霸主寶座。

　這個訂單後來流入華碩，華碩狠狠發了一筆「戰爭財」。惠普的主機板也開始交由華碩代工，華碩開始走向世界第一。

「修行，把任何挑戰都當作修行，修行到最後，可以做自己的主人，就不會變成任何事情的奴隸。」

　「耐心和決心，是Johnny（施崇棠的英文名字）最大的特色！」曾任華碩研發總經理的沈振來如此形容。

　不在意表面成敗，堅持自我價值。在很多方面，華碩都奇特地不像商業世界的一員。例如早年華碩公司的資本額一直放在銀行存定存，絲毫無視投資杠杆的存在。

　在施崇棠領導下，華碩常以工程師的邏輯來應對這個複雜的商業世界。現任華碩策略投資長的蘇豔雪，回想自己擔任瑞銀華寶研究主管時，常必須調降上市公司的評價。每家公司被調降時無不氣急敗壞，只有華碩會很誠懇地詢問：「還有哪裡可以做得更好？」

　被業界公認管理力超強的施崇棠，吸收管理大師理論後發揚光大，自行發展出的論述不勝枚舉。例如早年為了強調要做出全世界品質最好的主機板，他們將所有可能搭配主機板的零元件都找來，關在測試室裡反復測試，並且戲稱這叫少林寺的「十八銅人陣」；而被奇異（GE）奉為圭臬的六個標準差，來到華碩，就被整合成融合豐田精神的「精實六個標準差」。

　華碩過去幾年在內部全力推行精實六個標準差，最大的成就是讓華碩上上下下都瞭解內部流程，各個事業單位都是一個戰鬥單位，也藉此打造了一套Asus Way── 不在統計的細節著墨，改而訴求精實管理及組織靈活的企業文化。

　施崇棠的一系列以動物為比喻的說法，例如巨獅、銀豹、常山蛇也堪稱經典，既創新又傳神。

　這一切彷佛他自創了一個工程師商學院，教導工程師以一種新的思維來面對商業世界，不但要應付競爭，還要以華碩的原則超越競爭，贏得勝利。

人都容易安於現狀，尤其在成功時，施崇棠亦會如此。因此，二零零二年，華碩遭遇了成立以來最大一次挫敗。那年十二月，在每年一次的全球業務會議上，面對著十多位從各地飛回的業務主管，施崇棠首次低頭道歉：「我看得太短！」

　那年，施崇棠白髮增加飛快，華碩淨利從前一年的一百六十億元降到一百億元。
　 
　「我有自覺，該把策略做出修正，但卻沒有堅持執行，」施崇棠說。「我們應該真正下去市場觀察，消費者是怎樣評價華碩這個品牌，認為我們值不值得這個價錢！但是我們沒有，所有人太相信過去的成功，沒發現消費者的需求已經變了！」

　直到業績陷入谷底，施崇棠才宣示推動「巨獅策略」（領導技術又握有最大市占率），走高價市場、成立副品牌華擎發展中低階主機板市場，幫華碩在二零零三年穩住局面。但那次的險峻經驗，卻是華碩人心中永遠的驚嘆號。更讓施崇棠認識到，「我更相信改變要趁早！」

　二零零五年十月，看著展開來的事業版圖：主機板與繪圖卡、無線網通已世界第一，准系統第二大，筆記型電腦全球第十，但其它業務如手機與數碼家電等產品，都還剛起步。

　「適者生存」的想法在施崇棠腦中越來越清楚，既然未來是國際級競爭，「那就讓每個事業處獨立成利潤中心，一可以為後續分家做準備，一則可以考驗本身競爭力。」施崇棠隨手寫下了「再造華碩」四字，幾經規畫，在十一月五日，華碩員工就開始上了第一堂課。

　施崇棠自己對這一步也是萬分細心，「請您告訴我，為什麼多數人推動六個標準差會失敗？！」決定導入摩托羅拉大學的六個標準差教材後，施崇棠堅持與講師見面，提出了這個問題。

　原定兩小時面談中，施崇棠從人性面、管理面、競爭面各個角度去探索這個議題。整個會議最後變成八小時，他最後還要了份五、六公分厚的教材，回家一頁一頁看，在旁邊下了批註，一個個秀氣整齊的字體，透露出他力求周全的心思。

　他小心的在天平兩端找尋平衡。「不想大家為紀律而抹滅創意，引入管理方法反而貶低專業，我很怕大家走精去（台語，指走樣了）」。

　一月十四日。摩托羅拉的講師，結束一天長達十二小時的課程，他合起厚達五公分的教材，對著台下身價總和超過百億的學生們，流下眼淚。「我從沒看過一個執行者可以這麼有承諾！」

　因為這一天，已經是這堂花了十二個週末，總共二十四天課程的最後一日，而講師看到坐在台下的華碩董事長施崇棠，陪著華碩員工一起聽講，學習如何操作精實六個標準差，同樣的課程重複聽了四遍，心中為之感動。

　講師流淚的那刻，有些打瞌睡的華碩員工，忽然驚醒，「看到Johnny瘦弱的背影，永遠坐得很挺，會覺得慚愧！」

形容施崇棠是「得道高僧」，與事實真相也差距不遠。有好幾次，施崇棠形容自己是「老和尚」，與號稱「小和尚」的華碩創辦人徐世昌，兩人經常會對技術有不同見解而吵嘴，不過，吵來吵去，卻讓真相愈辯愈明。

　近幾年，施崇棠潛心修習佛法，經常談到他對佛法及禪宗的研究心得，例如他就常以三祖僧璨大師《信心銘》中的開頭語，來開示華碩的主管及員工。所謂「至道無難，唯嫌揀擇。但莫憎愛，洞然明白。」這句話的意思就是，要證悟至高無上的大道沒有什麼難處，只要在日常生活中不去分別挑選，不要愛憎取捨，直心而應，大道就自然在眼前。

　同時，施崇棠也常說，每個人都是在入世裡修習出世間法，並常引用「毫釐有差，天地懸隔」，來勉勵員工注意細節，否則一個地方疏忽了，恐怕會讓整個產品完全失敗。

　也因此，施崇棠在各種產品的佈局及開發上，都秉持穩健踏實的步伐，絕不投機取巧，只要堅持努力，最後一定會成功。所以，當年華碩幾乎是最晚切入筆記型電腦產業的公司，當產品開發出來時，雖然功能很強，但因為設計太難看，又很笨重，結果第一個月在臺灣竟然只賣出三台；不過，施崇棠還是勉勵華碩員工，從這個產品學到教訓，繼續努力把各項研發工作做好，結果，華碩的筆記型電腦愈做愈好，如今品牌聲勢甚至淩駕美商蘋果公司，成為全球第七大筆記型電腦廠商。

從小就愛下象棋的施崇棠，當年讀彰化高中時，每天與同學坐火車上學，經常在火車上就下起盲棋來，也就是兩人不用棋盤下棋，只在心中默念，在下盲棋的同時，他們的手還停不下來，拿石頭丟電線杆，比誰丟得准，得到的分數比較高，這時的施崇棠，早已展現他過人的數理邏輯能力。

　如今，他的境界更高深了，他常跟員工說，「其實吃虧就是佔便宜，因為，就像下棋時的『棄子取勢』一樣，我的炮給你吃沒關係，但最後是要將你的軍。」他以下棋來形容，千萬不要局限於眼前的小利小成就，要看的是最後整個局能不能成。

　童子賢就曾說，「下盲棋的難度，除記憶好外，重點在於要多想三到五步，預測很多的變化，因為對手會回應，施董事長喜歡深思熟慮，雖然手機、筆記型電腦佈局比較晚，但十年前，他就宣示華碩不是主機板的公司。但是十年前，大家講都不相信，因為營收100％來自主機板，現在，MB的獲利不到四分之一。」

　近幾年，施崇棠有感于華碩的員工愈來愈多，已膨脹到七萬多名，事業部也擴展到十五個，因此一年多來，他接受幕僚建議，與最基層的員工固定聚餐，大約每個月都會撥出一次到兩次的時間，直接與員工及科長級小主管一起吃中飯，藉此聽聽底層員工的心聲，當然也順便傳達一下他的經營哲學，讓員工都能更加認同華碩。

如果說，率領鴻海帝國的郭台銘，有如統率千軍萬馬的成吉思汗，戰無不勝，勢如破竹；那麼，施崇棠就像一位得道高僧，內功深厚，常以哲理服人，被江湖志士拱出來當大家的共主，指揮弟子萬千的華碩少林寺，與鴻海相抗衡。

　因為施崇棠經常講述佛法，並且重視潛移默化的人文精神，因此，他私底下做的許多善事，都不是為了短期就出現成效，和大部分電子老闆都不一樣。例如，他個人捐了5.4億元給台大，用途不是給他畢業的台大電機系，反而是送給最缺經費的文學院，翻修蓋了一座人文大樓，因為他認為，「人文為立身之本、教化之始，也是大學的靈魂」。

　另外，從小在彰化鹿港、員林長大的他，也捐錢成立觀樹教育基金會，推動一個「藍鵲家族」的計畫，以資助彰化、台中地區貧寒子弟的教育經費。之所以用臺灣藍鵲命名，是因為這種鳥類有共同育雛的幫手行為，由親友兄長相互扶持、協力照顧，因此讓食物不虞匱乏，並減低天敵侵擾的風險。

　凡此種種，都讓施崇棠愈來愈像入定老僧，在整個產業似有被鴻海大軍吞噬的威脅下，施崇棠也儼然成為能夠「以德服人」的領袖，讓各方人馬競相走告，以共同對抗鴻海大軍的侵襲。

　像是前緯創總經理鄭定群、前揚智總經理吳欽智、前連碁總經理林紹章、前緯創全球運籌總監姚德慈、前緯創總經理特助吳崇文等人，如今都到華碩任職，在施振榮退休後，施崇棠似乎有取代施振榮，成為泛宏碁體系新共主的味道。

　不僅宏碁人馬到齊，各方大將也都紛紛投效老和尚施崇棠旗下，包括前精英電腦副總吳載燈、前瑞銀華寶證券研究部主管蘇豔雪、前矽峰光電技術總監龐台銘，都已投效到華碩陣營。至於靠著轉投資關係而建立起來的綿密人才網，幅員更是廣闊，例如華碩收購網通廠亞旭的總經理林成貴、網羅自耀文電子的景碩總經理郭明棟、來自威盛的無線模組廠海華電子總經理李聰結，另外還有與工業電腦龍頭研華董事長劉克振合資的研碩等等，都讓華碩在整個產業中，建立了不輸給鴻海帝國的人才庫。

解放品牌、代工兩頭巨獅，施崇棠認為若不分開，就沒做到精實的精神，而精實靈活是他期待的企業文化。

　品牌，一種長期消耗企業資源的終極戰爭。這個戰局，施崇棠的師父施振榮曾嘗試過，他的師兄弟李焜耀正在鏖戰，現在，輪到他上場了。在他五十六歲這一年， 再次將自己推上火線，展開他人生中的第二次創業，他將竭盡心力、調兵遣將，運籌一場高難度的品牌戰爭。

　過去，華碩很不容易能品牌、代工同時兼顧，產生綜效。所謂的道法自然，其實到了某個階段就是矛盾。

　「你基本上也可以說這是個happy problem。你愈來愈強了，客戶不可能不擔心。我當初也飛到美國，跟惠普、戴爾懇談，甚至到Michael Dell（戴爾創始人）的家裡向他解釋。」

　不過，從自己本身來看，也應該讓品牌、代工這兩頭巨獅解放出來。過去華碩品牌、代工同時兼顧，也許資源可以省。但品牌、代工其實也是不同的價值溪流。如果不分開，就是沒有做到施崇棠所推崇的精實精神。精實之道，就是以崇本務實的精神，塑造最准穩精速的價值溪流，達成客戶最大的價值。

　怎麼透過正確的價值溪流式的組織，適當地做管理基礎建設很多二流公司沒有依照價值溪流建立起管理基礎建礎，只會見招拆招救火。我們過去執行精實六標準差，就是要再造華碩，把二流人治、本位、功能導向的華碩，組織改造成一流嚴謹、團隊、流程導向、准穩精速的「常山蛇」。

　華碩能否在未來十年蛻變成為一個舉世知名、受人尊敬的臺灣品牌，足以跟Coca Cola、Nokia相提並論？他在這幾年必須做對哪些事，才能夠站穩制高點？也許當他站在華碩總部十六樓的辦公室，獨自俯瞰窗外悠然開展的關渡平原時，他正以年少時在通勤火車上下盲棋的機智，默默地解答這個全新的品牌習題 。

（來源/《中國台商》2008年2、3月號合刊　第44期http://ctb-maga.cn）