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新電子一哥
撰文：林易萱、林宏文
新電子一哥
宏碁攻頂之戰
宏碁即將在四月八日召開全球記者會，地點就選在中國本土筆電王聯想的老巢北京，董事長王振堂御駕親征的意味濃厚；在擊敗惠普成為歐洲第一後，只要再拿下中國，宏碁就有機會坐上全球一哥的寶座！
四月八日的北京，還在融雪的季節，春寒料峭。宏碁董事長王振堂，選擇在這一天，將率領公司的高階主管，在北京召開全球記者會，宣示「宏碁成立三十三年以來，最重要的轉型已然完成」，新宏碁，就要誕生！
這場被視為宏碁今年最重要的活動，從地點的選擇，就能看出宏碁的野心。
去年第四季，正當全世界都受到金融海嘯席捲而倒地不起，宏碁卻憑著低價迷你筆電aspire one的熱賣，終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普（ｈｐ），成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌；下一步，只要再拿下成長性最大的中國市場，宏碁就能正式登上全球筆電一哥的大位。
所以，王振堂這次不但御駕親征，而且直搗中國本土王聯想（lenovo）全球總部所在地——北京，在此吹響了第一聲集結號。
登頂絕技 １ 分享／利潤、資訊 統統無保留分享
王振堂當上總經理的那一年，宏碁的營業淨損賠了新台幣二十億元；但是就在隔年，宏碁本業卻賺了七億元，宏碁台灣區總經理林顯郎回憶，「我們高興得要放鞭炮」。分家後，王振堂用實力證明，品牌不是棄嬰，即使只剩下acer四個字母，同樣可以賺錢。
王振堂曾經說過，以前，宏碁在美國虧再多錢都要追求成長，彈盡援絕在所不惜，「拿錢去貼人家，還要流血流汗，然後拿一堆虧損回來，所為何事？」王振堂強調，「我不和員工談使命感，能賺錢的才是生意，賺到的錢，分出去就對了！」
靠著這種和員工分享最大利益，而不是一堆空頭願景的方式，是宏碁務實的留才方法；而宏碁也是運用同樣的模式，為自己留住最死忠的合作夥伴，也成就了無人能複製的獨門生意。
願意把利潤分享給代理商，合作透明化，是宏碁致勝的祕密武器。以宏碁在歐洲、美國和中國最大的代理商英邁（ingram miirco）為例，宏碁和英邁的ｉｔ系統已經全球連線；每一天，宏碁都可以看到英邁的銷售報表，而英邁也可以第一時間掌握宏碁的出貨進度。
不只如此，當客戶向英邁訂貨的同時，宏碁這端也同步收到訊息，並直接下單給台灣的代工廠如廣達、仁寶等，不用兩、三天，貨已穩穩送到客戶手上。
現在，宏碁已在全球建立起牢不可破的通路網，不管推什麼產品，通路就會像水管一樣，右邊倒水進去，馬上從左邊流出來。換句話說，宏碁什麼都能賣！
登頂絕技 2 專注／專注而精準 一次就做對
因為王振堂討厭麻煩，凡事化繁為簡，可以更加專注；就以產品面為例，宏碁的精簡，就和產品線繁雜的華碩形成強烈對比。
單就筆記型電腦而論，華碩從精英時尚機種、奢華的皮革機種、頂級玩家機種，一路做到最廉價的入門機種，產品多、形象相距太遠；就連eee pc，起初都推了三個尺寸。
而宏碁則展現專注而精準的功力，推出第一台八．九吋aspire one，單一季就以單一機種出貨二百二十萬台，打敗華碩三種尺寸加起來的一百七十萬台，後發先至成為小筆電霸主，而成功的原理就是「簡單、專注」，一如王振堂的個性。
「一次就做對！」這是王振堂的堅持，他寧可花高薪聘請最頂尖的人才，也不要養一堆人，不斷在錯誤中嘗試；他要精準地一出手就成功，這就是專注的結果。
登頂絕技 3 壓低成本／以乾渣搾汁精神 擠出最後一滴利潤
現在的宏碁，人跟著制度走，六年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
而只有像王振堂這樣，勤儉保守的性格，才能不斷地讓宏碁看似降無可降的成本，還能像擠毛巾一樣，再絞出汁來。
若與聯想對比，可看出宏碁組織有多精簡輕盈。宏碁目前全球僅六千多名員工，中國員工只有兩百多人；但聯想全球有兩萬名員工，在中國就有一萬六千名。宏碁的營業額目前和聯想不相上下，但所用的員工卻只有三分之一不到。
面對這波金融海嘯，相對於惠普宣布裁員二．四六萬人，戴爾裁員八千九百人，聯想兩波段裁員二千五百人，早已身輕如燕的宏碁，完全不需要裁員，但市占率卻不減反增。
因銷售和製造完全外包，宏碁即使產品不斷增加、營業額不斷衝高，也不需要額外增加人手或投資；雖然毛利率始終維持低檔，但獲利的絕對值卻會節節升高。
登頂絕技 4 速度／不但先發制人 後發也可以制人
過去，宏碁幾位創辦人一起創業，意見不合，關起門來大吵的事情，常常發生。但是，王振堂和蘭奇懶得吵架，很多關鍵決策，「談幾分鐘就定案了。」不管是早期 年營業額二百多億元，或如今全球營收已達五千四百多億元，宏碁依然維持一貫的決策速度及品質，「宏碁內部有一個共識，不管我們成長到多大，速度、彈性是我 們絕對不能妥協的。」王振堂說。
在中國，宏碁就是所有電腦品牌中產品切換速度最快的一家。從通路向宏碁下定單之日起算的兩至三周內，宏碁的產品就會到達英邁、神州數碼，及聯強國際的倉庫，別的廠商要走這一個流程，大概就需要一到兩個月的時間。
這種決策速度，還可以在發現問題後迅速彌補。
以aspire one為例，前年十月王振堂還認為小筆電不值得切入，但到了去年一月，宏碁從通路端觀察到，小筆電銷量已明顯上升，核心團隊於是決定投入。三個月後，就有內部樣品成形；六個月後，aspire one就已經在通路架上。
宏碁的速度，也展現在維修服務上。一般電腦維修通常得花上三天的時間，總是造成工作及生活上的諸多不便。但宏碁首創全球五十八分鐘快速完修服務，解決緊急 需求；當需要更深入檢測而無法於五十八分鐘內完修時，宏碁的直營服務中心也會主動提供代用機給消費者使用，以保障客戶不因維修影響重要工作。
登頂關鍵 中國／攻下聯想根據地 成就真正世界之王
早在數年前，宏碁已經超越惠普，拿下歐洲筆記型電腦第一大廠的成績；去年第三季，又寫下新的紀錄，小筆電aspire one的熱銷，讓宏碁在歐洲市場「電腦整機產品」的出貨量將近六百萬台，市占率達二一％，比惠普的一九％硬是高出二個百分點，成為真正的歐洲第一！
由於惠普在美國擁有在地優勢，宏碁要在美國打贏惠普，有其困難。金融海嘯過後，美國市場疲弱，中國成為最有成長爆發性的市場；也就是說，宏碁要從歐洲一哥，變成全球一哥，最關鍵的決勝點，就在中國市場。
過去幾年，筆記型電腦的零組件始終處於缺料、缺貨的狀態，宏碁選擇把有限的資源全部集中投入歐洲和美國市場。如今，在歐美市場打出好成績之後，接下來，宏碁準備猛攻中國的動作，已經十分明顯。
打下中國，宏碁挑戰惠普寶座，指日可待；但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力，這場戰役並不輕鬆。今年的四月八日，宏碁將在北京召開全球記者會，直搗聯想大 本營，王振堂信心滿滿地宣布，「新宏碁」即將誕生，全球新電子一哥，大家都在看。...（精采完整內文請見《今周刊》641期，各大便利商店及連鎖書店均 有銷售）
王建民代言 燒熱宏碁銷售量
王建民在2000年5月6日，與美國職棒紐約洋基隊簽約；2005年，王建民首次登上大聯盟的投手板，宏碁也在該年簽下王建民，成為台灣的品牌代言人。隨著王建民在大聯盟亮眼的表現和直線上升的人氣，宏碁在台灣的銷售量也逐漸被燒熱。
宏碁雖然已經拿下歐洲第一，但在故鄉台灣，筆記型電腦出貨量卻始終無法超越華碩。2007年，隨著王建民18勝入袋，再度榮登大聯盟勝投王，宏碁在台灣的 筆記型電腦銷售量，也跟著成長四成。王振堂在第三季法說會上，宣布市調單位統計，宏碁在台灣銷售量正式超越華碩；歷經雙a之爭落後四年，宏碁終於重新取得 領先。
不只銷售看俏，宏碁台灣區總經理林顯郎說，王建民的代言，還讓宏碁電腦使用者的平均年齡，降低了3.7歲。雖然，王建民的代言費，從過去的一年1000萬元，漲到一年2000萬元，但對宏碁來說，王建民這張價值連城的王牌所帶來的效益，卻是無限的。
（林易萱）
金融海嘯中惟一成長品牌 宏碁和全球前五大nb廠比較
去年第四季，全球前五大nb品牌，惟獨宏碁不受金融海嘯侵襲，逆勢成長
公 司 2008 q4 2008 q4 2007 q4 2007 q4 2008 q4
出貨量 市占率 出貨量 市占率 出貨量成長率
（萬台） （％） （萬台） （％） （％）
惠 普 1492 19.1 1441 18.7 3.5
戴 爾 1032 13.2 1097 14.2 -5.9
宏 碁 964 12.3 735 9.5 31.1
聯 想 555 7.1 581 7.5 -4.5
東 芝 365 4.7 303 3.9 20.7
其 他 3401 43.6 3563 46.2 -4.6
總 計 7808 100.0 7720 100.0 1.1
資料來源：gartner，2009年1月統計資料
宏碁3階段攻頂
歷年營業額屢創新高
第1階段：
1996～2000年 品牌與製造正式分家
2000年底，正式宣布將生產與品牌分割，宏碁、緯創和明基三大集團，兄弟登山，各自努力。宏碁在拋開製造的包袱後，開始全力衝刺品牌事業
第2階段：
2001～2007 年 從製造業轉型為行銷服務業
從2000年底開始進行企業轉型，以簡化、專注與前瞻為主軸，並於2001年使用新的企業識別
2002年發表新產品系列aspire，家用pc正式進軍全球
2006年，成立30周年，acer也成為全球第三名的筆記型電腦，與第四名的桌上型電腦品牌
2007年，購併gateway與packard bell，完成全球經營版圖
第3階段：
2008年迄今 多品牌策略
底定，新宏碁誕生
購併案後，宏碁發展出多品牌策略：acer、packard bell、gateway和emachines。
2008年3月，再度購併台灣智慧型手機製造商倚天，正式從個人電腦跨足智慧型手機，並在2009年初於巴塞隆納舉辦的全球行動通訊大展中，推出數款以acer為品牌的新產品
2009年4月8日，將於中國北京舉辦全球記者會，會中，宏碁董事長王振堂將宣布，宏碁完成史上最重要的轉型，「新宏碁」即將誕生
壓成本以補低利潤
宏碁可以忍受比對手低很多的淨利率，顯示極其強大的成本控制力，以及和通路商共存共榮的特性
公 司 2007年 2008年
淨利率（％） 淨利率（％）
宏 碁 2.20 2.94
惠 普 6.90 8.80
戴 爾 4.50 4.80
聯 想 1.10 2.90
華 碩 3.45 3.63（*）
*華碩的數字是統計2008年前三季
有用的 兩款就夠贏了 宏碁以小筆電稱霸市場的關鍵
廠商 小筆電產品 尺寸 價格 特點
宏碁 aspire one：
。8.9吋
。10.1吋
8.9吋～10.1吋
12800元～17200元
比華碩足足晚了三個月才推出小筆電的宏碁，卻憑著對終端使用者需求精準的掌握，推出的第一台8.9吋產品，就贏過華碩三個機種的總銷售量。印證宏碁的專注哲學，機種不需要多，有一款熱銷就足夠了。目前宏碁小筆電的全球市占率將近四成，居所有品牌之冠。
華碩 eee pc：
。s101h 。1000h xp
。1000hg xp 。904ha xp
。1002ha xp 。900ha xp
。1000he xp 。s101 64g
8.9吋～10.2吋（7吋已停產）
12488元～19888元
華碩推出的eee pc，是市場上首款消費型低價電腦，這項創舉雖營造出市場新生態，但最初的7吋螢幕尺寸太小，親和力不佳，直到華碩推下一款產品才改善。加上全球通路布局不比宏碁，小筆電的創始者華碩，就這麼被後起的宏碁超越。
惠普
hp mini ：
。1000 。1100
。2133 。2140
8.9吋～10.1吋
17000元～20000元
惠普為了不讓小筆電侵蝕到自家傳統筆記型電腦的銷售，起初並不願意下放很好的規格，加上定價偏高，市場接受度不佳，終於造成宏碁能在整體筆記型電腦市場迎頭趕上的結果。
聯想
ideapad：
。s9
。s10
。s10e
8.9吋～10.2吋
11900元～16900元
在華碩的小筆電徹底改變市場生態時，聯想卻不屑一顧；當發覺不妙時，已被競爭對手遠遠地甩在後頭。
而聯想目前仍未把行銷資源集中到小筆電，雖然有產品，但是在消費者心中的印象並不深刻。
■《今周刊》641期
撰文：林易萱、林宏文
新電子一哥
宏碁攻頂之戰
宏碁即將在四月八日召開全球記者會，地點就選在中國本土筆電王聯想的老巢北京，董事長王振堂御駕親征的意味濃厚；在擊敗惠普成為歐洲第一後，只要再拿下中國，宏碁就有機會坐上全球一哥的寶座！
四月八日的北京，還在融雪的季節，春寒料峭。宏碁董事長王振堂，選擇在這一天，將率領公司的高階主管，在北京召開全球記者會，宣示「宏碁成立三十三年以來，最重要的轉型已然完成」，新宏碁，就要誕生！
這場被視為宏碁今年最重要的活動，從地點的選擇，就能看出宏碁的野心。
去年第四季，正當全世界都受到金融海嘯席捲而倒地不起，宏碁卻憑著低價迷你筆電aspire one的熱賣，終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普（ｈｐ），成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌；下一步，只要再拿下成長性最大的中國市場，宏碁就能正式登上全球筆電一哥的大位。
所以，王振堂這次不但御駕親征，而且直搗中國本土王聯想（lenovo）全球總部所在地——北京，在此吹響了第一聲集結號。
登頂絕技 １ 分享／利潤、資訊 統統無保留分享
王振堂當上總經理的那一年，宏碁的營業淨損賠了新台幣二十億元；但是就在隔年，宏碁本業卻賺了七億元，宏碁台灣區總經理林顯郎回憶，「我們高興得要放鞭炮」。分家後，王振堂用實力證明，品牌不是棄嬰，即使只剩下acer四個字母，同樣可以賺錢。
王振堂曾經說過，以前，宏碁在美國虧再多錢都要追求成長，彈盡援絕在所不惜，「拿錢去貼人家，還要流血流汗，然後拿一堆虧損回來，所為何事？」王振堂強調，「我不和員工談使命感，能賺錢的才是生意，賺到的錢，分出去就對了！」
靠著這種和員工分享最大利益，而不是一堆空頭願景的方式，是宏碁務實的留才方法；而宏碁也是運用同樣的模式，為自己留住最死忠的合作夥伴，也成就了無人能複製的獨門生意。
願意把利潤分享給代理商，合作透明化，是宏碁致勝的祕密武器。以宏碁在歐洲、美國和中國最大的代理商英邁（ingram miirco）為例，宏碁和英邁的ｉｔ系統已經全球連線；每一天，宏碁都可以看到英邁的銷售報表，而英邁也可以第一時間掌握宏碁的出貨進度。
不只如此，當客戶向英邁訂貨的同時，宏碁這端也同步收到訊息，並直接下單給台灣的代工廠如廣達、仁寶等，不用兩、三天，貨已穩穩送到客戶手上。
現在，宏碁已在全球建立起牢不可破的通路網，不管推什麼產品，通路就會像水管一樣，右邊倒水進去，馬上從左邊流出來。換句話說，宏碁什麼都能賣！
登頂絕技 2 專注／專注而精準 一次就做對
因為王振堂討厭麻煩，凡事化繁為簡，可以更加專注；就以產品面為例，宏碁的精簡，就和產品線繁雜的華碩形成強烈對比。
單就筆記型電腦而論，華碩從精英時尚機種、奢華的皮革機種、頂級玩家機種，一路做到最廉價的入門機種，產品多、形象相距太遠；就連eee pc，起初都推了三個尺寸。
而宏碁則展現專注而精準的功力，推出第一台八．九吋aspire one，單一季就以單一機種出貨二百二十萬台，打敗華碩三種尺寸加起來的一百七十萬台，後發先至成為小筆電霸主，而成功的原理就是「簡單、專注」，一如王振堂的個性。
「一次就做對！」這是王振堂的堅持，他寧可花高薪聘請最頂尖的人才，也不要養一堆人，不斷在錯誤中嘗試；他要精準地一出手就成功，這就是專注的結果。
登頂絕技 3 壓低成本／以乾渣搾汁精神 擠出最後一滴利潤
現在的宏碁，人跟著制度走，六年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
而只有像王振堂這樣，勤儉保守的性格，才能不斷地讓宏碁看似降無可降的成本，還能像擠毛巾一樣，再絞出汁來。
若與聯想對比，可看出宏碁組織有多精簡輕盈。宏碁目前全球僅六千多名員工，中國員工只有兩百多人；但聯想全球有兩萬名員工，在中國就有一萬六千名。宏碁的營業額目前和聯想不相上下，但所用的員工卻只有三分之一不到。
面對這波金融海嘯，相對於惠普宣布裁員二．四六萬人，戴爾裁員八千九百人，聯想兩波段裁員二千五百人，早已身輕如燕的宏碁，完全不需要裁員，但市占率卻不減反增。
因銷售和製造完全外包，宏碁即使產品不斷增加、營業額不斷衝高，也不需要額外增加人手或投資；雖然毛利率始終維持低檔，但獲利的絕對值卻會節節升高。
登頂絕技 4 速度／不但先發制人 後發也可以制人
過去，宏碁幾位創辦人一起創業，意見不合，關起門來大吵的事情，常常發生。但是，王振堂和蘭奇懶得吵架，很多關鍵決策，「談幾分鐘就定案了。」不管是早期 年營業額二百多億元，或如今全球營收已達五千四百多億元，宏碁依然維持一貫的決策速度及品質，「宏碁內部有一個共識，不管我們成長到多大，速度、彈性是我 們絕對不能妥協的。」王振堂說。
在中國，宏碁就是所有電腦品牌中產品切換速度最快的一家。從通路向宏碁下定單之日起算的兩至三周內，宏碁的產品就會到達英邁、神州數碼，及聯強國際的倉庫，別的廠商要走這一個流程，大概就需要一到兩個月的時間。
這種決策速度，還可以在發現問題後迅速彌補。
以aspire one為例，前年十月王振堂還認為小筆電不值得切入，但到了去年一月，宏碁從通路端觀察到，小筆電銷量已明顯上升，核心團隊於是決定投入。三個月後，就有內部樣品成形；六個月後，aspire one就已經在通路架上。
宏碁的速度，也展現在維修服務上。一般電腦維修通常得花上三天的時間，總是造成工作及生活上的諸多不便。但宏碁首創全球五十八分鐘快速完修服務，解決緊急 需求；當需要更深入檢測而無法於五十八分鐘內完修時，宏碁的直營服務中心也會主動提供代用機給消費者使用，以保障客戶不因維修影響重要工作。
登頂關鍵 中國／攻下聯想根據地 成就真正世界之王
早在數年前，宏碁已經超越惠普，拿下歐洲筆記型電腦第一大廠的成績；去年第三季，又寫下新的紀錄，小筆電aspire one的熱銷，讓宏碁在歐洲市場「電腦整機產品」的出貨量將近六百萬台，市占率達二一％，比惠普的一九％硬是高出二個百分點，成為真正的歐洲第一！
由於惠普在美國擁有在地優勢，宏碁要在美國打贏惠普，有其困難。金融海嘯過後，美國市場疲弱，中國成為最有成長爆發性的市場；也就是說，宏碁要從歐洲一哥，變成全球一哥，最關鍵的決勝點，就在中國市場。
過去幾年，筆記型電腦的零組件始終處於缺料、缺貨的狀態，宏碁選擇把有限的資源全部集中投入歐洲和美國市場。如今，在歐美市場打出好成績之後，接下來，宏碁準備猛攻中國的動作，已經十分明顯。
打下中國，宏碁挑戰惠普寶座，指日可待；但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力，這場戰役並不輕鬆。今年的四月八日，宏碁將在北京召開全球記者會，直搗聯想大 本營，王振堂信心滿滿地宣布，「新宏碁」即將誕生，全球新電子一哥，大家都在看。...（精采完整內文請見《今周刊》641期，各大便利商店及連鎖書店均 有銷售）
王建民代言 燒熱宏碁銷售量
王建民在2000年5月6日，與美國職棒紐約洋基隊簽約；2005年，王建民首次登上大聯盟的投手板，宏碁也在該年簽下王建民，成為台灣的品牌代言人。隨著王建民在大聯盟亮眼的表現和直線上升的人氣，宏碁在台灣的銷售量也逐漸被燒熱。
宏碁雖然已經拿下歐洲第一，但在故鄉台灣，筆記型電腦出貨量卻始終無法超越華碩。2007年，隨著王建民18勝入袋，再度榮登大聯盟勝投王，宏碁在台灣的 筆記型電腦銷售量，也跟著成長四成。王振堂在第三季法說會上，宣布市調單位統計，宏碁在台灣銷售量正式超越華碩；歷經雙a之爭落後四年，宏碁終於重新取得 領先。
不只銷售看俏，宏碁台灣區總經理林顯郎說，王建民的代言，還讓宏碁電腦使用者的平均年齡，降低了3.7歲。雖然，王建民的代言費，從過去的一年1000萬元，漲到一年2000萬元，但對宏碁來說，王建民這張價值連城的王牌所帶來的效益，卻是無限的。
（林易萱）
金融海嘯中惟一成長品牌 宏碁和全球前五大nb廠比較
去年第四季，全球前五大nb品牌，惟獨宏碁不受金融海嘯侵襲，逆勢成長
公 司 2008 q4 2008 q4 2007 q4 2007 q4 2008 q4
出貨量 市占率 出貨量 市占率 出貨量成長率
（萬台） （％） （萬台） （％） （％）
惠 普 1492 19.1 1441 18.7 3.5
戴 爾 1032 13.2 1097 14.2 -5.9
宏 碁 964 12.3 735 9.5 31.1
聯 想 555 7.1 581 7.5 -4.5
東 芝 365 4.7 303 3.9 20.7
其 他 3401 43.6 3563 46.2 -4.6
總 計 7808 100.0 7720 100.0 1.1
資料來源：gartner，2009年1月統計資料
宏碁3階段攻頂
歷年營業額屢創新高
第1階段：
1996～2000年 品牌與製造正式分家
2000年底，正式宣布將生產與品牌分割，宏碁、緯創和明基三大集團，兄弟登山，各自努力。宏碁在拋開製造的包袱後，開始全力衝刺品牌事業
第2階段：
2001～2007 年 從製造業轉型為行銷服務業
從2000年底開始進行企業轉型，以簡化、專注與前瞻為主軸，並於2001年使用新的企業識別
2002年發表新產品系列aspire，家用pc正式進軍全球
2006年，成立30周年，acer也成為全球第三名的筆記型電腦，與第四名的桌上型電腦品牌
2007年，購併gateway與packard bell，完成全球經營版圖
第3階段：
2008年迄今 多品牌策略
底定，新宏碁誕生
購併案後，宏碁發展出多品牌策略：acer、packard bell、gateway和emachines。
2008年3月，再度購併台灣智慧型手機製造商倚天，正式從個人電腦跨足智慧型手機，並在2009年初於巴塞隆納舉辦的全球行動通訊大展中，推出數款以acer為品牌的新產品
2009年4月8日，將於中國北京舉辦全球記者會，會中，宏碁董事長王振堂將宣布，宏碁完成史上最重要的轉型，「新宏碁」即將誕生
壓成本以補低利潤
宏碁可以忍受比對手低很多的淨利率，顯示極其強大的成本控制力，以及和通路商共存共榮的特性
公 司 2007年 2008年
淨利率（％） 淨利率（％）
宏 碁 2.20 2.94
惠 普 6.90 8.80
戴 爾 4.50 4.80
聯 想 1.10 2.90
華 碩 3.45 3.63（*）
*華碩的數字是統計2008年前三季
有用的 兩款就夠贏了 宏碁以小筆電稱霸市場的關鍵
廠商 小筆電產品 尺寸 價格 特點
宏碁 aspire one：
。8.9吋
。10.1吋
8.9吋～10.1吋
12800元～17200元
比華碩足足晚了三個月才推出小筆電的宏碁，卻憑著對終端使用者需求精準的掌握，推出的第一台8.9吋產品，就贏過華碩三個機種的總銷售量。印證宏碁的專注哲學，機種不需要多，有一款熱銷就足夠了。目前宏碁小筆電的全球市占率將近四成，居所有品牌之冠。
華碩 eee pc：
。s101h 。1000h xp
。1000hg xp 。904ha xp
。1002ha xp 。900ha xp
。1000he xp 。s101 64g
8.9吋～10.2吋（7吋已停產）
12488元～19888元
華碩推出的eee pc，是市場上首款消費型低價電腦，這項創舉雖營造出市場新生態，但最初的7吋螢幕尺寸太小，親和力不佳，直到華碩推下一款產品才改善。加上全球通路布局不比宏碁，小筆電的創始者華碩，就這麼被後起的宏碁超越。
惠普
hp mini ：
。1000 。1100
。2133 。2140
8.9吋～10.1吋
17000元～20000元
惠普為了不讓小筆電侵蝕到自家傳統筆記型電腦的銷售，起初並不願意下放很好的規格，加上定價偏高，市場接受度不佳，終於造成宏碁能在整體筆記型電腦市場迎頭趕上的結果。
聯想
ideapad：
。s9
。s10
。s10e
8.9吋～10.2吋
11900元～16900元
在華碩的小筆電徹底改變市場生態時，聯想卻不屑一顧；當發覺不妙時，已被競爭對手遠遠地甩在後頭。
而聯想目前仍未把行銷資源集中到小筆電，雖然有產品，但是在消費者心中的印象並不深刻。
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