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詩肯柚木、台灣大車隊與順成蛋糕，反其道而行，趁著不景氣加碼投資；這群危機入市者，究竟看到了什麼商機？

文／胡釗維、曾如瑩

今年初，台北市民生東路二段，一個空置年餘的店面重新亮燈了。明亮的玻璃櫥窗內，展示著線條簡潔的柚木家具，紅色花瓣圖案與「春」字海報的背景，象徵中國新年的來臨。這裡，是台灣最大家具連鎖業者詩肯柚木，在台灣的第六十六家分店。

然而，在它亮燈前，這裡曾是好樂迪的分店。一年多前，好樂迪拉下鐵門。

過去一年多來，不只好樂迪民生店熄燈，在昔日繁榮的台北天母商圈，緊閉的鐵門隨處可見；「招租」的紅字條，成為此商圈最多的「招牌」；有「清粥小菜街」之稱的台北復興南路，如今也只剩下兩家清粥小菜餐廳。

根據經濟部的統計，同樣在去年熄燈關門的公司還有三萬四千餘家。不只如此，企業再投資意願也大幅下滑，亮燈開門的新公司也變少了。至去年十一月底，新登記的公司僅三萬七千多家，創五年來新低，較前年同期減少三成。

在景氣肅殺中，多數人倉皇逃離，然而，卻有少數人選擇逆勢往裡衝。他們的腦袋解讀出來的台灣經濟，何異於常人？他們的眼睛見到什麼我們沒看到？這些人包括詩肯柚木董事長林福勤、台灣大車隊董事長林村田、順成蛋糕總經理吳官明。他們三位，一個是新加坡人、一個是計程車業的外行人、一個是老字號企業的第二代，他們為什麼反其道而行？

詩肯柚木：乘機搶駐市區　趁店租便宜，兩年開三十一家店

在家具業，來自新加坡的詩肯柚木董事長林福勤，就是這波不景氣風暴中，危機入市的國際企業家。

這位設計師出身的商人，以天然柚木的自有品牌家具在新加坡立足，在全球共六個國家設據點，營收新台幣十三億元。

林福勤是少數能夠結合創意與生意的商人，管理精密的全球供應鏈，他將家具拆解，送往馬來西亞、中國與印尼等地，交由布料、泡綿等外包生產商製造，最後再運至當地市場進行組裝。「店少看不出這套生產模式的優勢」，因此，他總虎視眈眈在各地等待時機擴點，以大幅降低成本。

此刻的台灣，就是他眼中的最佳時機。過去兩年，台灣家具市場產值萎縮逾四成。許多業者心一慌，「過去一年只有一檔展覽，現在幾乎每兩個月就一檔，家具展就像是清倉大拍賣」。然而，林福勤卻說：「景氣好時，漂亮店面難找，想租也租不到，現在很多人都撤走了，我這個外國人才有機會。」

過去兩年，林福勤將資金砸在台灣，詩肯柚木新增的店數達三十一家，對比之前十四年才開三十五家的速度，快上許多。店面的規模也從本來的七十坪，擴大一倍。

林福勤估算市場的空隙：「台灣家具市場有五百億規模，台灣詩肯也不過十一億元營業額，在我看來，市場還大得很。」過去空間也是如此之大，但台灣租金過高，造成營運成本高，若他匯入資金衝大營收，可能會拉低獲利率。因此他保守以對，深化管理能耐。如今，「購買家具的需求並沒有消失，只是週期拉長，大家選擇退出，我的機會就來了。」他眼睛發光：「大家不想賺辛苦錢，那我來賺。」

於是，林福勤逢低進場，大撿便宜店面。譬如，台北民生店的店租過去每個月要六十萬元，但他們這次用三十六萬元就租到，整整打了六折；台北圓山店店租更只有原來的一半。眼見機不可失，「我們都是簽六年長約。」

「以前，我們只能在台北市的近郊開店，直到現在，詩肯才有機會進到市中心。」別人撤退，林福勤卻猛力進攻，同業等著看他的笑話。但成績單一攤開，去年台灣詩肯的營業額已衝高達十一億兩千萬元，兩年成長近一倍，公司淨利率也未因此下降。

「景氣好，是賺『買賣』的錢，你將進貨成本加個幾成都能賣得掉，看不出企業的本事。但景氣不好時，則是在賺『管理』的錢，這才是本事錢。」

詩肯柚木成為台灣第一大家具業者，就奠基於兩次的危機入市。除了此次以外，另一次就是一九九七年金融風暴後，林福勤也乘機在短短兩年內，將四家店擴展為二十五家店。不景氣，林福勤見到的，是乘機擴張的機會。

台灣大車隊：把計程車當通路　廣告收入比派遣收入還多

同樣的，台灣大車隊董事長林村田也是反向思考的人。

這一天，我們跳上計程車，司機抱怨著：「生意歹做啦。」他穿了件衛生衣，腳下一雙涼鞋，齒縫還有檳榔渣。這兩年，計程車業進入嚴冬，捷運開通、油價飆漲，計程車的空車率飆升至七成，這名司機是受害者之一。

然而，走進台灣大車隊總部，一進門，牆上螢幕清楚顯示著當天的叫車數量：一萬一千六百四十九通！這個數字還不斷的往上跳動。這裡，似乎沒有寒冬。

然而，三年前，螢幕上的數字，單日最高只有四千多通，公司還爆發財務危機。如今，這裡每天湧進兩萬通叫車電話，擁有五千名司機會員，是台灣最大的計程車車隊，會員數比第二大業者多出近三倍，並且拿下派遣叫車市場的四成占有率。在這個車隊，所有的司機統一換上黑褲子、白襯衫，再加件小背心。

改變這一切的，就是全虹通訊前董事長林村田。五十一歲的他，高中補校畢業，講話帶點台灣國語，一身紅外套，加上變色眼鏡，草根味十足。

二十多年前，他從北縣蘆洲的小通訊行白手起家，一手將全虹通信擴張至三百個據點。二○○五年一月，他看準三大電信公司搶占通路的時機點，巧妙布局，將公司以約十三億元高價賣給遠傳。當時，全虹股價不過五元，林村田卻讓遠傳以每股十六元買進，身價因而暴漲。一位資深電信業者這樣形容他靈活的生意手腕，「他是全世界演技最厲害的演員。」

獲利落袋後，鬥志旺盛的林村田，決定轉戰別人眼中的落後產業──計程車業。「你肖ㄟ，頭殼壞掉」，旁人這樣勸他，這個行業進入門檻低，只要有一千萬元就可以當起計程車隊老闆，且未來內湖等捷運將陸續開通，產業趨勢長期往下走。

然而，別人眼中的火坑，這個外行人卻看到金礦。「我會看上這個產業，就是看它正在萎縮，所以，大的不會來做，小的則有心無力，這就是我的機會。」

林村田笑著說：「以前車隊是比爛，誰在比服務？穿拖鞋、吃檳榔，在『難民國』裡面，台灣大車隊皮鞋稍微擦一擦就很漂亮啦！當產業中的玩家萎縮，民眾的選擇性變少時，會更容易將品牌做起來。」

看過電信業的大場面，林村田一出手就是兩億元的投資，規模是別人的二十倍，同業質疑他「殺雞用牛刀」。他卻說：「你要做五十分當然拿幾千萬就好，但要做到八十分以上，就是要這麼多錢。」所以，「人家拿的是卡賓槍，我們得拿M一六。」

過去，車隊經營的最大投資是衛星定位系統，短線經營的人就向司機會員收取兩萬元裝機費，以分攤成本。然而，在林村田眼中，從計程車到司機都是通路，車身可當移動式廣告看板，司機則能配合在車上銷售CD或營養補充品，「我們更像是通路商。」

林村田把全虹的經驗移植到計程車業，為了迅速擴大通路，他廢除兩萬塊的裝機費，改採免收裝機費，降低司機入會門檻，快速增加會員。他還砸錢全面更換叫車系統，改善系統短路情形，兩年多下來，台灣大車隊的派遣率由六五％拉高到八二％。

林村田的如意算盤是，當品牌形象建立後，車隊所擁有的龐大計程車數量，就如同一家可任意移動的通路商。

果然，現在台灣大車隊的廣告收入占總營收四二％，CD等產品則占約一成多，派遣收入僅占四成，對比同業派遣收入高達八成的營收結構，林村田徹底改變計程車隊的經營模式。去年底，他的投資也達到單月損益兩平。他估算，「只要有兩萬個司機加入我的車隊，就可以賺大錢，很容易的。」

三年來，他深刻體會，「市場在洗牌，就像真空一樣，要建立品牌會更容易！」

順成蛋糕：七千萬設中央工廠　堅壁清野，不怕景氣轉好別人攪局

此刻，你可以說，林福勤與林村田是家具產業、計程車產業的外星人。在台灣的麵包產業，還有另外一個外星人，他是順成蛋糕的第二代接班人吳官明。

吳家兄弟和國內其他烘焙業老闆多數是師傅出身最大不同是，他們不只喝過洋墨水，還具備科技業背景。哥哥吳官明回台接掌順成前，在美國聯邦政府擔任機械工程師，而弟弟吳官德則從事極少人接觸的戰鬥機雷達系統設計。

順成蛋糕，是四十三年的老店，直到現任總經理吳官明加入時，全國還是「僅此一家，絕無分號」，這兩年吳氏兄弟則積極展店，擴張為十六家。

雖然吳官明推估，去年因原物料大漲致不敷成本而關門的麵包店至少占整體烘焙業兩成。連順成本身也不好過，平均營收與淨利率雙雙受衝擊，「這是我進公司快二十年以來，情況最糟的一次。」但逆勢下，他仍在五股工業區，大手筆投資七千萬元設立一座中央工廠。「差不多將順成四十幾年的老本砸一半下去了，」就連順成的創始人、董事長楊愛珠都覺得兒子瘋了，吳官明卻覺得這起投資案是：「機不可失」。因為中央工廠才可能拉出多元產品線、產品數量，形成經濟規模。

這是一場豪賭，還是有遠見的布局？

去年七月順成的中央工廠啟動，一個月後，也設有一座千萬元中央工廠的惟客爾麵包店竟無預警宣布倒閉。

口福藍海國際餐飲集團董事長許湘鋐稱吳官明：「他的膽子不是普通大。」但吳官明認為：「我見過太多雨天收傘，結果是傘長期不用，之後也撐不開了。我比別人有本錢，當然得趁這個時候拉開與對手的距離。」他指出，烘焙業的進入門檻不高，不趁此時大舉擴店並投資中央工廠，不可能拉開與後追者的距離。他這座中央工廠，較規模相當的同業多出三倍以上，以擴店五十家都能支撐做規畫。

在吳官明的眼中，不景氣並非禍患，而是天助，是一個難得的清場機會。他一直在等待這個機會，民國九十二年SARS疫情重創國內經濟時，順成即有設立中央工廠的計畫，但市場清場的時間不夠，SARS過後，經濟反彈的力道就將之前的衰退全補回來，他的大擴張計畫因而延宕。說來不可思議，SARS過後，順成的麵包生意轉強，吳官明的心情竟是喜憂參半。

如今再次等到機會，高中低價位麵包線都已布局就緒的吳官明說：「我這叫堅壁清野，當景氣轉好，其他人再想進來攪局時，會發現國內麵包市場已經沒太多空間了。」面對原物料上漲，當你發現消費者連買個麵包都猶豫再三時，你想到的是什麼？關門大吉？偷工減料？然而，吳官明腦袋中跳出的念頭卻是：「最好是風再颳大點，將所有檳榔樹都吹掉吧！」

旁人冬眠，他們逆勢出擊　要手握現金、具備管理能耐與遠見

吳官明、林福勤與林村田是少數，但不是特例。在飯店業、百貨業、速食業，最近都看到危機入市的布局者。他們能逆勢而行，多半具有三項條件：手握現金、有管理能耐，更重要的是有遠見。他們是大贏、大輸，總在多數人看衰時候，洞悉到機會的本質。他們贏在：旁人冬眠，他們出擊。

從台灣到全世界，買股票大家都知道要逢低承接。問題是股票一跌，股民都落荒而逃。

去年底，投資大亨巴菲特在全球金融市場動盪之際大膽出擊，一個月內接連投下鉅資，寫下他近十年來投資最密集的紀錄。他以四億四千萬美元高價收購荷蘭金融服務巨人ING旗下的再保險公司NRG；他更勇闖垃圾債券市場，買下德克薩斯公用事業公司發行的二十一億美元債券。這些全是此波美國次級房貸風暴下，受衝擊最嚴重的行業。

為何巴菲特敢大膽買進？他的說法是：「我們所做的最好投資，往往是在大眾對總體經濟事件的憂慮達到顛峰時，恐懼是一窩蜂者的敵人，卻是基本分析者的朋友。」

也因此當全球股災時，巴菲特卻反向出擊。

在大自然，有一種動物也是反向出擊。一般青蛙都是夏天求偶繁殖，但是膚色翠綠的台北樹蛙，在盛夏時，其他眾蛙吵得不可開交，牠們多躲在洞穴夏眠，養精蓄銳。冬天一到（十月到隔年三月），其他生物都逐漸蟄伏時，牠們便探出頭來活動，而且越溼越冷，求偶的叫聲越響亮，冬天的台北樹蛙一枝獨秀。

不同的故事，說著同樣的道理：冬天出擊，是拉大距離的絕佳時機。