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郭台銘用全球第一大半導體公司英特爾做例子，來解釋為什麼英特爾這家公司受人尊敬。最主要的，就是英特爾人做事實事求是、了解每一個細節，最後反而會得到別人的尊敬。 英特爾的主要產品是晶片，製造晶片一定要用到半導體設備，而半導體設備公司會把同樣的產品上午賣給英特爾，下午可能就會賣給英特爾在美國的競爭對手超微或德儀，第二天上午，再賣給日本的廠商，下午再賣給台灣的聯電、台積電……。 同樣的設備，英特爾的產品為什麼還是領先競爭對手，做到世界第一？因為，如果只是花錢把設備買來安裝好，然後按鈕一按，傻子都會做，這只是科技業的勞工所為。 英特爾是怎麼做的呢？英特爾向半導體設備商買了製造機器之後，先讓供應商在生產線上試車，試車完畢之後就把布窗拉上，再請供應商的工程師退出去，英特爾自己的技術人員過來改裝。例如，設備原來是做到90奈米的產品，英特爾自己改裝之後，甚至可以再縮小一半，到達45奈米；原來一分鐘做八個，改裝後一分鐘可以做40個。 想了解細節須追根究柢 英特爾工程師會生產，還會修改設備，更有科技創新的內涵，所以才有第一名的效率，贏得同業的尊敬。「我們有能力做到嗎？我們不過是一個靠公司花費買設備的低級勞力工作者！」郭台銘語重心長地指出，在賣設備的人眼中，許多客戶其實不值得尊敬，因為這些客戶不懂，他們才賣給這些客戶。 郭台銘曾在洛杉磯聽到一個笑話：一個老外去買廣東人的叉燒，廣東人用粵語對夥計說：「鬼佬來買叉燒，就給他昨天的！」但他沒想到那個老外在香港住了20年，會講一口流利的廣東話，所以「鬼佬」就回答他：「對不起！我不要昨天的，我要今天的！」廣東人嚇了一跳！ 「今天，只有懂技術，別人才會把一流的東西給你，」郭台銘提醒員工，不懂技術，別人不但不尊敬你，而且給你的都是二流貨。 要懂技術、了解細節，就要不恥下問、追根究柢。郭台銘強調，承認錯誤絕不是丟臉，而是要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連裡子也丟掉。」特別是資深主管會議時，要把案例都拿出來檢討，因為唯有真誠地面對錯誤，打破砂鍋問到底，才會得到真正的知識。 郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」他甚至在公司內部指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門可以分門別類，做一本《錯誤大典》，說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善？ 把握每一次發問的機會 郭台銘自己，也把握每一次發問的機會。2006年4月，郭台銘有一趟美國的商務之旅，除了觀察景氣變動之外，最重要的行程之一是和回鍋戴爾電腦的「新任」執行長邁可‧戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問他當初交棒給羅林斯（Kevin Rollins），之後卻無法順利達到目標的原因。」郭台銘對員工表示。 戴爾電腦曾是全球最大的PC公司，但是2007年遭到惠普電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾電腦的規模大約是900億美元，約新台幣3兆元，正好可以給2008年準備邁向2兆元的鴻海一個借鏡，思考要如何接班，才能穩住第一的寶座。 （本文摘自天下文化出版 《解碼郭台銘語錄 》） 【2008/01/16 經濟日報】
天下沒有完美的辦法，
但總有更好的辦法。 當鴻海規模愈來愈大，外界愈來愈注意鴻海的成功，郭台銘就常常對內部強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善的空間！」 企業愈大，彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調，鴻海是以製造產能起家，要成功地結合全球品牌為「客戶」，就必須了解「產品」狀況，進一步建置「系統」，再決定全球化組織的「地理位置」。經過內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，就是希望以通路來確保「彈性」。 保持彈性 維持優勢 「為了我們的客戶，我們必須跨入通路！」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模，和速度相較之下，彈性會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場產品變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場的「產品」需求，這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。 「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有IT公司的挑戰。 接觸通路客戶，也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，這種小而多的客戶就像「餅乾屑」，鴻海就可以用「通路」的方式來處理，直接服務不同客戶。 踏入通路，也有助於提高市場導向的設計開發能力，克服組織規模過大所失去的彈性。 鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。 打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴，三方形成更緊密的合作關係。 為品牌客戶提供更多服務 為品牌客戶提供更多服務，也可以強化組織彈性，避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在2006年股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而已，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。 大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓研發部門更有彈性地去從事技術研發，改造生產流程。 過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶，郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只做代工業務，可能讓鴻海陷入組織僵化的困境。 但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。 【2008/01/17 經濟日報】 |
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