群聯要做NAND Flash的鴻海－Luis國際資訊事務所

作者：張殿文

外資認為數位相框進入門檻很低，未來一定是「殺得血流成河」，潘健成認為，這就是台灣電子業的常態，難脫這樣的宿命，但又胸有成竹……

「昨天有一個學弟跑來找我，說他想做數位相框！」群聯科技總經理潘健成，10年前從交大畢業，一直還和學弟保持很好的關係，所以他也不客氣的告訴他的這一位學弟：「你憑什麼做數位相框？交大2003年電機研究所最強的一批團隊，都在我這裡，群聯布局數位相框這個領域已經兩年多了。」

難擺脫殺價宿命

儘管被外資認為進入門檻很低，數位相框未來一定是「殺得血流成河」，但是潘健成似乎胸有成竹，他不諱言這就是台灣電子業的常態，一定要先有許多人搶進，造成許多人賠錢，最後只剩下幾家生存下來的賺錢，數位相框也很難脫離這樣的宿命。

「依我的估算，台灣從北到南，大約有40 家公司在做。」潘健成形容數位相框的激戰。而群聯是記憶卡控制IC和代工廠商，過去幾年一直在整合小型記憶卡(暫稱大拇哥)的上中下游，包括踏入封測業及系統等。另一方面群聯切入PMP(多媒體影音播放)相關產品線的IC已久，外界預期群聯切入數位相框領域後，預計7、8月開始出貨，每季出貨量至少在 500Ｋ以上，加上返校潮備貨等效應，2007年下半年開始，業績表現會如虎添翼。

潘健成表示，群聯不是模組廠，也不是單純的IC設計公司，群聯具有R&D研發實力，更有系統整合的能力，未來將朝向ODM的方向發展，並將積極提升晶片的出貨量，他預期群聯未來隨著IC出貨的比重提升，將使群聯在毛利率的表現上，出現較低的波動幅度，「希望客戶能從我們公司得到One Stop Shopping的解決方案，也就是快閃記憶體產業的鴻海！」潘健成自信的說。

體質強健的IC公司

32歲的馬來西亞華僑潘健成，加上群聯全公司平均也才30歲，因為擁有扎實的技術，讓東芝(Toshiba)願意投資新台幣1億3千萬元。

「我們從大學時就在唸快閃記憶體、研究所的論文是Flash在工業電腦裡的應用，業界裡算一算很少有人鑽研得比我們久。」潘健成回憶起1993年誤打誤撞填到交大電機控制系，一個人跑來交大唸書，靠著每個月在福利社與圖書館打工賺來的3千元，以及每學期第一名的獎學金，就這樣省吃儉用一路讀到碩士。

也是在學校時，潘健成的老師一個月給他5千元，要他去幫忙快閃記憶體的一個晶片設計的案子。需要錢的他，二話不說馬上答應。之後，老師要他去慧亞(現改名為慧榮科技)上班，他還是沒說一句話，乖乖就跑去。

後來慧榮的創辦人之一周邦基拿出新台幣2千萬元，要潘健成等人負責快閃記憶體控制晶片的設計研發，兩個月後，周邦基因慧亞其他股東有意見，資金籌不出來，加上與經營階層理念不合，他也離開慧亞。

東芝是最大靠山

因為與慧亞簽訂的離職合約內容，讓他們不能繼續研發SD/MMC 控制晶片的技術，但是看好快閃記憶體未來發展的潘健成，決定自己創業，往USB(通用序列埠)的應用前進。為了省錢，跑去找工業技術研究院育成中心協理張清俊幫忙，將群聯設在育成中心的地下室外，還獲得工研院的補助，前後共取得400萬元。幾個月之後，每天以實驗室為家的他們，開發出全世界第一個USB控制單晶片。

由於當時市場領導者的晶片價格過高，因此群聯高穩定度、高相容性的晶片，很快受到重視。之後群聯更開發出全台灣第一支隨身碟，由於快閃記憶體規格變動快速，因此對於群聯而言，必須儘早找到一個上游夥伴合作。創業不久的潘健成，以群聯十多項的專利為誘因，並以採購東芝快閃記憶體為條件，三次登門拜訪，花了5個月的時間，終於說服東芝掏出新台幣1億3千萬元，成為群聯最大的法人股東，有了東芝的保證，群聯的業績也扶搖直上。

「東芝如果在第一時間投資我們，只要10 元，後來他們是以每股120元投資的！」潘健成強調當初真的不被看好，另一方面，潘健成的前東家慧亞在群聯設立的第一年，就發動攻擊，控告群聯侵權，假扣押4500萬元。潘健成說，那時候他才26歲，準備要結婚，又負債100多萬，「為了不讓公司資產被扣押，我到處去籌錢，還要忙著上法庭，差點活不下去。」

「還好員工都支持我，沒有一個離開，讓我找到撐下去的力量。」潘健成說，也是因為靠團隊撐過去，公司將照顧員工視為第一目標，而公司也練就了強健的體質，上下游垂直整合，禁得起未來殺價的戰爭。潘健成認為，任一消費性電子產品要大量普及，都必須經過至少一波的大殺價，在數位相框方面，目前推出系統產品的時間未到，加上該公司並無如廣達等大股東配合，且通路與原產品也不同，因此，數位相框產品線並不會如大拇哥等產品，提供IC、模組甚至成品，而是單純賣解決方案(IC)，與系統廠客戶策略合作。

from http://corbel.wordpress.com/2007/06/06/%E7%BE%A4%E8%81%AF%E8%A6%81%E5%81%9Anand-flash%E7%9A%84%E9%B4%BB%E6%B5%B7/

星期四, 十月 12, 2006

創業成功因素－－群聯電子潘健成總經理

俊秀學長寄來的信中如是說：

這個月我們非常難得請到交大最年輕、但成就很高的傑出學長，他一年裡有一半以上的時間在飛機上及國外度過，他做事非常有效率而且成效非常好，他比大多數的你我都年輕，但是他的公司過去這幾年幾乎是台灣的奇蹟，從創業到現在，業績與利潤每年成長至少50 %以上，他們公司的股票今天收盤176元（2006年10月5日）。

相信你已經迫不及待想要知道這位神祕的嘉賓講師是那位吧！如果你想要成為傑出經理人，你需要向他學習，如果你有創業的打算，你更需要向他看齊，他是控工86 級控研所88級畢業的群聯電子總經理潘健成學長。

潘健成 (K.S. Pua) 學長的簡歷

Nationality: Malaysia
Birth Date: 1974/Jun.
台灣僑生：交通大學電機與控制工程所碩士
經歷：慧亞科技(股)公司 / 研發部副理
數位安全記憶體聯誼會 / 第一屆執行委員
現職：群聯電子(股)公司 / 總經理
聯旭東投資(股)公司 / 董事長
中華創業育成協會 / 理事
新竹市交通大學校友會 / 理事
交大思源俱樂部 / 會員
獲獎: 94年11月獲新竹區傑出經理獎之傑出青年經理人獎
94年10月獲臺灣企業獎之傑出青年企業家獎
白手起家，創立「群聯電子」，穩健經營

今晚（2006年10月12日）終於聆聽到潘學長真誠的分享。首先潘學長說明公司名稱「群聯」的意思是一群人聯合創立的公司，而英文名稱就更明確了－－Phison，就是Five Person，是五個人創立的公司！更是酷！而且五個人都是同一掛的，同一個實驗室，都是工程師，比較特別的是，五個人有2位是馬來西亞僑生，2位是台灣人，1位是澳門僑生，。在2000年創業時正值網路泡沫化，創投公司根本不相信這五位穿著拖鞋窩在工研院育成中心的年輕人；憑著一股熱忱，相信自己的產品不錯，就做，做好就賣，賣得不錯，就擴張；六年的創業過程中得到很多貴人的幫忙，有了今年輝煌的成果。

創業成功因素

在第一個階段要專心把產品做出來。學長分享半導體前輩的一句話：在研發階段怎麼賠都是千萬，到了導入量產階段，賠掉的錢是算億的！雖然潘學長始終沒透露這位半導體前輩是誰，感覺上對學長頗有影響；學長進一步闡釋，bug是在顧客可以容忍的範圍內，都會賺錢；超過顧客的容忍範圍，賠的就是億。

到了第二階段，賣出去的產品中有一半會進到其他公司的實驗室中。群聯的網站是取phison.com，一開始國外客戶以為是歐洲公司，上網連繫，因為產品的獨特性，顧客從世界各地紛紛飛來台灣。
怎麼讓客戶對您有信心？潘學長很有信心地說，給它出問題，交期、產品、、給它出問題；出了問題後三天解決掉，信用就做出來了。這招對日本人特別有用，日本人的門很難開，開了就關不起來。群聯的第一位客戶，到現在仍然是客戶。

到了第三階段，什麼都要建立制度，這是蠻困難的。系統沒有對或錯，財務系統、會計系統，自己人以前在大公司做過，這個說要這樣，那個說要那樣，自己人就打起來了，引進專業管理人是常見的做法。
群聯在引用策略夥伴時，衡量的重點不在金錢，而在專利，所以選Toshiba。
電子公司創業元老通常是三種人：工程師、業務、財務（創投）。潘學長說最困難的是管理，財報、人脈是工程人不擅長的。創投對要創業的人問的第一個問題是：什麼時候掛牌？所以總是要規劃進入資本市場。

Team Work

創業伙伴理念一致，有堅持恆心
創業伙伴的信任與團結
創業伙伴同甘共苦，互相體諒
經營階層有仲裁機制，避免多頭馬車
領導人物的心態
公司領導人物的格局，決定這家公司的規模。
那要怎麼做很好的領導人物：以身作則！
團隊成員之組成
投資一家公司，第一看領導人物，第二看團隊。在戲棚下站欠就是您的。

Core Value

團隊能否建立核心價值
(強大技術能力，市場經驗等)
最忌諱人云亦云，隨波逐流
成立這家公司要做什麼？能做什麼？最忌諱大家說什麼好，就做什麼；門檻太高的，要打腫臉硬做。
要投資別人時謹記：別人的錢花起來不會痛，自己的錢捨不得花。
核心價值的可延伸性

創新與執行力

有好點子卻無法快速執行，只是空談作夢
開一小時的會，打屁時間有多久？工程師不打屁，直接切入主題。職級愈高，打屁時間愈長－－50分鐘。
所以，有好點子，做不到，就不用講了。
人類抄襲的能力很強
所以執行力是關鍵！
執行力是文化。一個東西，昨天是優點，今天可能是致命傷。所以訓練高階主管，善變，是很重要的，要能適應環境的改變。
執行力弱，永遠是輸家
要有強的執行力，須有強的經營團隊
唯有強而快速的執行力，才能與對手拉開距離

Business Model

有好的技術，不表示創業一定成功!
Business Model要量身訂做!
多聽、多看、多想、多討論
Business Model應可及時調整
2001年的Business model怎麼做怎麼賺，可是到了2003年，同樣的Business model卻是怎麼做怎麼賠；所以Business model要隨時調整。
成功是昨日的歷史！

專心、專精

創業需要花上200%的精神
對技術、產品、市場要專心
市場與產品有高低潮，如何判斷?
隨風起舞是很危險的

重要關係的建立

出外靠朋友
自立自強，人助自助
天助自助！自己要先找出真正的問題，再去找別人幫忙。
要贏得他人對公司的信任與尊重
處處將心比心
市場策略聯盟的善加利用
創業時，研發是百分之百的重要，導入市場量產後，研發的重要性大概是30％?60％，重要的是管理、制度、關係。
學長分享打高爾夫球的啟示：一長三短。所以創業一開始跑得快是沒有用的，要能維持才有用。
貴人，就是關係。

財務規劃

優秀的、可信任的財務人員是必要的
手上沒有錢，膽子都比別人小！
未雨綢繆
確實掌握未來三個月的應收應付，因為只要跳一次票，信用就沒有了。
善加利用初創事業的資金
開源節流
很多企業蓋大樓之後，就開始走下坡，這是有道理的。因為蓋大樓或蓋廠房，成本增加了。所以，手上有錢不要亂花！群聯沒有向銀行貸款，完全以自有資金運轉。董事長要開車，可以－－自己買。每季達到目標，發放季獎金，總經理和員工拿的是一樣的。
將心比心，以身作則！

組織管理