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　 成功心法2 省下人力成本 直接給員工加薪

其次，工人流程改造後，工作方式改變，工人會反彈，在缺工嚴重的東莞，問題很嚴重；即使是公司幹部也對改造的成敗沒有信心。一位廠長還公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去！顯然，來自勞方的反彈與不信任，也需要決策層安撫。

中國勞工流動極大，有時一年甚至高達五○％，實施精實生產卻要求改善工人既有的工作習慣，例如大輸送帶是坐著工作，而小工作站是站著工作；以前一位工人只要學一項技能，現在可能要學三項以上技能；以前是論件計酬，做得越多越快，獎金也越高，現在則是要求工人與工人之間不能堆放半成品，上首的工人只能等下首的工人完成工作，才能再進行生產，如此一來，獎金怎麼算？

而工人們最大的顧慮是：一旦按老闆的指示提升效率，那麼節省下來的人力，是否會被裁掉？

台達電首先把東莞廠節省的八％人力成本，直接給員工加薪，期間並未裁員，藉以安定工人的心。

為減輕反彈，台達電採取漸進方式推動流程改造，不強迫各工廠一定要實施，反而是讓各廠自行決定是否參加。在這種情況下，自願參加者，往往是那些績效較差的工廠，希望透過改革提升生產力。如果差的工廠都能做到精實生產，那些績效好的工廠就更有信心了。

生產網通零件的東莞六廠廠長馬國強笑著說，網通產品的工序很複雜、很精細，自動化很困難，像鉻鐵焊錫只有○‧一毫米粗，比一根頭髮粗不了多少，因此當兩年前開始實施精實生產時，根本沒人相信只是改改作業流程，就能提升生產效率。現在六廠生產一件產品的時間，已由兩年前的六十五小時，縮短到兩小時。

同樣的激勵方式也用到工人身上。過去工人都是按件計酬，做越多，獎金越多，現在則是保留按件計酬，但同時鼓勵工人多學技能，只要增加一種技能，本薪就增加。

以前推動生產改革，總是按照各生產線的產值評鑑績效，結果績效好的生產線老是那幾條，差的還是差。現在則是以進步幅度評鑑，各條生產線只要和自己以前的績效相比，只要生產效率提升率連續兩個月保持在三○％以上，就可以申報獎金。這種獎勵方式讓原本績效較差的生產線，成為改革先鋒。這項進步獎實施兩年以來，東莞的一百六十多條生產線，已經有三條拿到四次進步獎。

近百人的生產線變成六、十人的小工作站，每個生產單位的成員變少，成員之間的感情則變得更密切，這對於提升生產效率及品質，有很大的助益。

得到四次進步獎的台達電東莞一廠組長王紅娜表示，以前在大生產線工作，品管是幹部的事，現在小工作站的人數變少，品管的責任歸屬明確，各個工作站之間都會基於團隊榮譽，比以前更主動地去改善生產效率；像第二次拿到進步獎時，所有組員都獲得一件印有「Delta No.1」的Ｔ恤，穿在身上，感覺特別神氣。

許多電子廠所謂的精實生產、所謂的零庫存、所謂的即時供應，實際上是把自己的庫存變成供應商的庫存。

成功心法3 協助供應商 讓生產改善發揮效益

一家營收千億元的電子廠就經常被人批評：在做這家公司的生意前，供應商是自己的董事長；做了它的生意後，就變成這家企業子公司的總經理。一語道出電子零件商被代工廠壓庫存的慘況。

台達電推動精實生產比其他電子廠更徹底的表現，就是台達電不但在自己工廠推動，也耗費人力、財力，去協助供應商推動精實生產。

兩年多以來，台達電每年選擇十二名供應商輔導他們推動精實生產，一次輔導為期兩年。

負責印刷電子產品包裝盒、說明書的協合印刷廠，○五年接受台達電的輔導，不但公司主管被要求定期到台達電上管理課，台達電還每個月派員到廠指導生產流程的改善。

在接受輔導後，協合印刷廠的年營收由○六年的八千多萬港元，增加到○七年的一億多港元；顧客投訴率也由○六年的二四三件，降低到○七年的一八九件；員工人數由五一○人減少到三八○人，產能卻提升三成。

台達電不算協合印刷最大的客戶，它也接華碩、技嘉、光寶、致伸的訂單，但是總經理林水在表示，台達電是惟一很少砍報價，而且認真輔導供應商的公司。前東莞區總經理詹生財還親自到協合指導流程改善，其他廠商最多就是派員到廠內驗貨而已。

台達電給林水在最大的啟發，就是「企業要長存，不能只問一年做多少，而要問一年賺多少？」

以前看不上眼的生產改善，集合起來卻產生大效益。以接受台達電輔導而進行專案改善的部分計算，一年就替公司節省了人民幣一八○萬元。

別的公司只有鼓勵產能的獎金，林水在卻是增加減少成本的獎金。

像以前印刷機的生產小組，在正式印刷前要試印兩百五十張紙，來看看調色是否正確，在林水在的要求下，現在試印只需要一百四十張紙，省下的紙張成本按貢獻分給各組員；對公司來說，試印紙張減少，省的還不是成本，更重要是節省下來的時間，以前試色要花一小時，現在則只要四十五分鐘。

推動精實生產，起頭難，但持續落實更難。豐田汽車從一九五○年開始推動精實生產，直到一九七三年第一次石油危機時，成效才展現出來，中間經過了二十多年的努力。

台達電真正推動精實生產至今不過兩年多，東莞尚有一半的生產線沒有實施，幹部、工人、客戶和供應商的觀念都還沒有調整。

改革之路還很遙遠，曾在工廠擔任領班近兩年的鄭平就表示，他不相信精實改革可以跳躍式完成，應該慢慢從實作中累積經驗。

能夠發揮功效的改善提案，就像他熱愛的日本錦鯉一樣，通常兩萬條魚苗，經過一年又一年、一次又一次的篩選，最後留下來的合格成魚不過幾百尾而已。但這幾百尾的合格成魚，卻有數十倍於兩萬條魚苗的價值...