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傾聽——當沉默成為雄辯的瞬間
滿臉倦容的客戶臉上浮現迷惑的表情，「我毫無預警地被任命為新企畫的領導人，卻不覺得可以在這一年中做出什麼成果……」
◎沉思可以絕地反攻
我大致聽過一遍客戶「毫無希望」的理由，愈聽愈覺得是個燙手山芋。客戶接下公司器重的企畫，但是在急就章的狀況下，團隊人手不足、顧客要求過苛，而且沒有緩衝期。是個不允許失敗，卻也無法描繪出成功的劇本。
在客戶差不多解釋完「毫無希望」的理由時，我問了以下問題：「從現在開始五分鐘內，請試著想像一切都順利完成的狀況，請別在意該如何完成，不要分析，想像就好。」
客戶顯得有點詫異，或許是至今為止的面談都有出乎意料的效果，他同意先想像看看。之後的二十分鐘，他一語不發地持續想像，我也一語不發地默默關心他。
安靜到僅聞彼此呼吸聲的二十分鐘過去後，客戶說：「我知道應該做什麼了。」語畢，他陸續列舉出該做的事，「到目前為止，我都只想著如何召集人手而奔波來去，現在我懂人手不足的原因了。只要瞭解理由，剩下的就是做該做的事。」
◎教育欲與變革欲會阻撓對話
阻撓對話的，正是教育欲與變革欲。假如想教導或改變的對象有強烈的主見，不僅難以溝通，稍有不慎甚至會變成對決的狀態。我所參與的企畫，內部的對話往往受到教育欲與變革欲阻撓。
教育欲強的人口頭雖說知道，也許只是「以為」自己知道，變革欲強的人則會一躍而起，有所行動。為了幫遇到問題的對象的忙，教授起解決方案。
就當事者眼中看來，也許是出自一番好意的行為，卻受到欲望左右，容易變得自我中心，看不清楚對方的情形。與「讓我教你」、「讓我幫你」這種善意背道而馳，淪於好管閒事、無意義的徒勞無功。溝通若受到自我中心的教育欲或變革欲影響，難以產生彼此尊重的對話。
答案會從客戶身上產生，所以不要恐懼沉默，要靜待答案。
同理可證，請避免嘗試整理對方的話，像是「簡單來說就是這樣吧？」、「只要這麼做就可以了吧？」、「重點是這個嗎？」以自我中心的心態聆聽他人所言，以「總而言之，就是這樣」的心態，將別人的話縮減為二十分之一，剩下的就割捨不要。請捫心自問，是否正在做這種事。
溝通時排除自我中心的心態，正是以對方為中心的聆聽基礎。草草打斷對方的話，自行導出結論，是忙碌商場中隨處可見的光景。部下的話上司連一半也聽不下去， 隨意說出：「簡單說來就是這樣吧。」上司的話部下也聽不進一半，粗率地做結：「我明白了，事情就是這樣吧。」甚至在面對客戶時，也只擷取與個人工作相關的 部分，自己做出結論。
歸納並非錯誤，可是話聽不到一半，就自行決定重點，剩下的完全捨棄，是極度危險之事。戰略顧問大多擅長從客戶的話裡挑選出必要的訊號，捨棄不必要的雜訊。高明的經理也是一樣，沒有一一傾聽部下、客戶說話的時間。一旦瞭解目標、決定採取何種行動，便主動出擊，推動事情運作。
對優秀的組織開發督導者而言，這種能力也是必要的。若只是傾聽組織成員的話，太陽都要下山了，必須從中挖掘出重點，使重點顯而易見，與成員分享。但是不能 操之過急，不能為了方便隨意整合，得完整聆聽對方想傳達的內容。什麼是訊號，什麼又是雜訊，不能自作主張判斷，得讓對方或團隊判斷。
俗話說欲速則不達，組織開發督導者的工作正是如此。在當下找出像答案的事物，再順利整合，並不是組織開發督導者的工作。出人意料的是，戰略顧問或出色的經理都對督導不拿手，或許原因正出於此。
◎受到詢問，要刻意保持沉默
這是筆者二○○五年九月出席 SoL 會議時發生的事。這場會議與其說發表者會提示答案，不如說是展現問題。舉例來說，在「以推動組織變化的前提下進行變革」這個回合中，一開始就提示了三個問題。
1.What are your tools?（你的工具是什麼？）
2.How do you know large-scale transformative change when you see it？（你如何瞭解大規模的變革已然成功？）
3.What are the key elements of your practice？ （你工作的關鍵要素為何？）
發表者給了我們數分鐘沉思上述問題，才緩緩發表內容。
在彼得‧聖吉的回合中，他尤其特意使用沉默。在美國這種憑藉滔滔不絕進行個人主張，好證明自己存在的社會，除了這種刻意使用沉默力量的情況，往往會被其他人的聲音或話語掩蓋。東方人恰好相反，對於沉默的優點知之甚詳。
一提出問題，就立刻找出答案的傾向，在東方人身上其實也很強烈，但我在這場會議中，再度瞭解不讓答案貿然出現，刻意創造出沉默與沉思的時空的重要性。
◎不要立刻回答
如果你習慣一碰到問題，就立刻嘗試找出答案，那你在商場上可說十分強勢。在經營顧問中，甚至有以提出一個又一個假說，推敲出最接近的答案而得意的人。
愈深奧的問題愈需要深遠的思慮，這並非緣木求魚，而是必要的流程。
SoL 世界論壇的第一天，由身為創設者之一的奧圖‧夏默開場。他強調收集可見之物（visible）的工作只稱得上下載情報，聽取不可見之物 （invisible）才是更重要的。這就是「 型理論」的概念，在《修練的軌跡──引動潛能的 型理論》一書中有詳盡解釋，有興趣的人不妨一讀。
深層性認知需要採取以下步驟。
1.Observe, observe, observe.（觀察、觀察、觀察。）
2.Retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.（退一步省察，等待潛在智慧現身。）
3.Act in an instant.（迅速行動。）
簡而言之就是：
1.Seeing
2.Sensing
3.Presencing
另外，還要求以下三要素。
1.Open mind
2.Open heart
3.Open will
就算聽了別人或別家公司員工說的話，感到恍然大悟，也不能照本宣科對方使用的領導特質、組織開發的手法或教訓。
東方人總想知道各種事例，不過知道後又能如何？過去的經驗已過去，事例也不過就是事例。最重要的是，從他人的經驗中學習，領悟到這些教訓可如何作為原則活用。
勢必要養成在提出問題後，「不立刻尋找答案」這種乍看之下背離常規的態度。為了在本質上理解複雜的事物或構造，得跳脫與已知的體系、過去的體驗對照的方法，轉而鑽研虛心觀察的技巧。
不只要有分析的技能，也要有忍耐的技能。為什麼？因為人會受到疑問就在眼前，卻得忍耐不找答案，擔心該不會就此失敗的恐懼影響。別因不安或恐懼選擇睜一隻眼閉一隻眼，必須承擔風險，保持沉默。
這不就是禪宗修行的態度嗎？組織學習的頂端，與東方禪學相通。會這麼想的應該不只我一個人吧。
計程車司機給微軟高層上了一堂MBA課
我迫不及待的在飛機上記錄下他這堂生動的MBA課。
◎沉思可以絕地反攻
我大致聽過一遍客戶「毫無希望」的理由，愈聽愈覺得是個燙手山芋。客戶接下公司器重的企畫，但是在急就章的狀況下，團隊人手不足、顧客要求過苛，而且沒有緩衝期。是個不允許失敗，卻也無法描繪出成功的劇本。
在客戶差不多解釋完「毫無希望」的理由時，我問了以下問題：「從現在開始五分鐘內，請試著想像一切都順利完成的狀況，請別在意該如何完成，不要分析，想像就好。」
客戶顯得有點詫異，或許是至今為止的面談都有出乎意料的效果，他同意先想像看看。之後的二十分鐘，他一語不發地持續想像，我也一語不發地默默關心他。
安靜到僅聞彼此呼吸聲的二十分鐘過去後，客戶說：「我知道應該做什麼了。」語畢，他陸續列舉出該做的事，「到目前為止，我都只想著如何召集人手而奔波來去，現在我懂人手不足的原因了。只要瞭解理由，剩下的就是做該做的事。」
◎教育欲與變革欲會阻撓對話
阻撓對話的，正是教育欲與變革欲。假如想教導或改變的對象有強烈的主見，不僅難以溝通，稍有不慎甚至會變成對決的狀態。我所參與的企畫，內部的對話往往受到教育欲與變革欲阻撓。
教育欲強的人口頭雖說知道，也許只是「以為」自己知道，變革欲強的人則會一躍而起，有所行動。為了幫遇到問題的對象的忙，教授起解決方案。
就當事者眼中看來，也許是出自一番好意的行為，卻受到欲望左右，容易變得自我中心，看不清楚對方的情形。與「讓我教你」、「讓我幫你」這種善意背道而馳，淪於好管閒事、無意義的徒勞無功。溝通若受到自我中心的教育欲或變革欲影響，難以產生彼此尊重的對話。
答案會從客戶身上產生，所以不要恐懼沉默，要靜待答案。
同理可證，請避免嘗試整理對方的話，像是「簡單來說就是這樣吧？」、「只要這麼做就可以了吧？」、「重點是這個嗎？」以自我中心的心態聆聽他人所言，以「總而言之，就是這樣」的心態，將別人的話縮減為二十分之一，剩下的就割捨不要。請捫心自問，是否正在做這種事。
溝通時排除自我中心的心態，正是以對方為中心的聆聽基礎。草草打斷對方的話，自行導出結論，是忙碌商場中隨處可見的光景。部下的話上司連一半也聽不下去， 隨意說出：「簡單說來就是這樣吧。」上司的話部下也聽不進一半，粗率地做結：「我明白了，事情就是這樣吧。」甚至在面對客戶時，也只擷取與個人工作相關的 部分，自己做出結論。
歸納並非錯誤，可是話聽不到一半，就自行決定重點，剩下的完全捨棄，是極度危險之事。戰略顧問大多擅長從客戶的話裡挑選出必要的訊號，捨棄不必要的雜訊。高明的經理也是一樣，沒有一一傾聽部下、客戶說話的時間。一旦瞭解目標、決定採取何種行動，便主動出擊，推動事情運作。
對優秀的組織開發督導者而言，這種能力也是必要的。若只是傾聽組織成員的話，太陽都要下山了，必須從中挖掘出重點，使重點顯而易見，與成員分享。但是不能 操之過急，不能為了方便隨意整合，得完整聆聽對方想傳達的內容。什麼是訊號，什麼又是雜訊，不能自作主張判斷，得讓對方或團隊判斷。
俗話說欲速則不達，組織開發督導者的工作正是如此。在當下找出像答案的事物，再順利整合，並不是組織開發督導者的工作。出人意料的是，戰略顧問或出色的經理都對督導不拿手，或許原因正出於此。
◎受到詢問，要刻意保持沉默
這是筆者二○○五年九月出席 SoL 會議時發生的事。這場會議與其說發表者會提示答案，不如說是展現問題。舉例來說，在「以推動組織變化的前提下進行變革」這個回合中，一開始就提示了三個問題。
1.What are your tools?（你的工具是什麼？）
2.How do you know large-scale transformative change when you see it？（你如何瞭解大規模的變革已然成功？）
3.What are the key elements of your practice？ （你工作的關鍵要素為何？）
發表者給了我們數分鐘沉思上述問題，才緩緩發表內容。
在彼得‧聖吉的回合中，他尤其特意使用沉默。在美國這種憑藉滔滔不絕進行個人主張，好證明自己存在的社會，除了這種刻意使用沉默力量的情況，往往會被其他人的聲音或話語掩蓋。東方人恰好相反，對於沉默的優點知之甚詳。
一提出問題，就立刻找出答案的傾向，在東方人身上其實也很強烈，但我在這場會議中，再度瞭解不讓答案貿然出現，刻意創造出沉默與沉思的時空的重要性。
◎不要立刻回答
如果你習慣一碰到問題，就立刻嘗試找出答案，那你在商場上可說十分強勢。在經營顧問中，甚至有以提出一個又一個假說，推敲出最接近的答案而得意的人。
愈深奧的問題愈需要深遠的思慮，這並非緣木求魚，而是必要的流程。
SoL 世界論壇的第一天，由身為創設者之一的奧圖‧夏默開場。他強調收集可見之物（visible）的工作只稱得上下載情報，聽取不可見之物 （invisible）才是更重要的。這就是「 型理論」的概念，在《修練的軌跡──引動潛能的 型理論》一書中有詳盡解釋，有興趣的人不妨一讀。
深層性認知需要採取以下步驟。
1.Observe, observe, observe.（觀察、觀察、觀察。）
2.Retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.（退一步省察，等待潛在智慧現身。）
3.Act in an instant.（迅速行動。）
簡而言之就是：
1.Seeing
2.Sensing
3.Presencing
另外，還要求以下三要素。
1.Open mind
2.Open heart
3.Open will
就算聽了別人或別家公司員工說的話，感到恍然大悟，也不能照本宣科對方使用的領導特質、組織開發的手法或教訓。
東方人總想知道各種事例，不過知道後又能如何？過去的經驗已過去，事例也不過就是事例。最重要的是，從他人的經驗中學習，領悟到這些教訓可如何作為原則活用。
勢必要養成在提出問題後，「不立刻尋找答案」這種乍看之下背離常規的態度。為了在本質上理解複雜的事物或構造，得跳脫與已知的體系、過去的體驗對照的方法，轉而鑽研虛心觀察的技巧。
不只要有分析的技能，也要有忍耐的技能。為什麼？因為人會受到疑問就在眼前，卻得忍耐不找答案，擔心該不會就此失敗的恐懼影響。別因不安或恐懼選擇睜一隻眼閉一隻眼，必須承擔風險，保持沉默。
這不就是禪宗修行的態度嗎？組織學習的頂端，與東方禪學相通。會這麼想的應該不只我一個人吧。
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我迫不及待的在飛機上記錄下他這堂生動的MBA課。
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