Luis國際資訊事務所

採訪‧撰文－張殿文 整理－李昀 攝影－黃大川

2002年8月 e天下雜誌

來自台灣的賽博數碼廣場，在中國大陸揚眉吐氣，橫跨北京、上海、南京、深圳、重慶、武漢、成都、昆明等，15家分店總面積達2萬7,500坪，營收達新台幣50億，成為第一家大陸全國性跨省連鎖3C賣場，短短3年，賽博董事長張瑞麟就成為「中國3C賣場之王」。賽博從當初與蕃薯藤合資創立，進軍大陸市場，到今天吸引鴻海集團總裁郭台銘加碼投資拿下60％的股份，張瑞麟如何掌握大陸資訊產品從起飛到成熟的契機？在幅員廣大的中國，他如何管理各省幹部確實執行經營策略？整合各地的「地方英雄」、累積在中國的實力，又有何訣竅？他為何在16歲那年「一夕長大」，又如何白手起家？

從經營的店面面積來看，賽博15家分店的總面積達2萬7,500坪，遠超過其他兩個也是來自台灣的對手百腦匯和太平洋廣場。北京是賽博的第16家店面，從深圳、上海、成都、南京、昆明等城市，賽博是唯一可跨省份的連鎖賣場。

對中國市場有了解的人都知道，每一個省就像是另一個國度。但賽博預計今年年底總共要開50家分店，每家店的規模至少都有2,000坪，賽博董事長張瑞麟因此可說是中國大陸3C賣場之王！

張瑞麟不只和大陸廠商往來，和國外廠商也有接觸。今年6月台北最大的國際電腦展，吸引了一批又一批國外買家；一名眼尖的業界人士看到了張瑞麟跟在全球準系統大王、科技首富郭台銘身邊。「郭台銘的客戶如果想要進軍大陸，張瑞麟無疑可以提供『引路人』的服務！」瑞銀信貸第一波士頓首席硬體分析師楊應超，點出了兩者在一起的關聯。

郭台銘的「重武器」

根據今年4月大陸《人民日報》的網站「人民網」的報導，鴻海計劃投資賽博數碼廣場，並一舉拿下60％的股份。賽博數碼廣場原是台灣蕃薯藤網站的公司，但是隨著更多元化的股東加盟，蕃薯藤的持股已降到30％以下。

張瑞麟到底是何方神聖，能吸引鴻海這個以製造起家的企業一舉轉進通路，並成為郭台銘接見客戶時的「重武器」？而他又是憑什麼快速崛起，在3年內成為中國3C賣場大王？

張瑞麟在1992年就帶領他所創辦的「精實整合行銷」，進入中國大陸的市場行銷調查市場。當時，精實行銷一省一省地幫外商做好市場調查的鋪路工作，也建立了人脈和信譽。1998年，頂新集團和台灣的3C賣場Nova在大陸合開賣場的計劃，因經營理念不合而拆夥；當時負責做市場調查的精實公司執行長張瑞麟，覺得資訊賣場在大陸前景大好，便找到了蕃薯藤執行長陳正然共出資1,000萬美元，和蕃薯藤一起進軍大陸市場，成立賽博。

去年賽博的營業額在新台幣50億左右，今年在郭台銘「加碼投資」下，外界都預料營業額可望呈倍數成長。從張瑞麟的辦公室向外看，上海最大的「賽博數碼廣場」就在對面，賽博為大陸引進了單站購足、大手筆贈品行銷的概念。

但是張瑞麟的低調，讓許多大陸媒體都不太知道這位掀起市場巨浪的造勢大王，長得什麼樣子。

雨後的上海之夜，窗外街燈更加迷濛。張瑞麟關掉了5支行動電話、點起了菸，在上海接受《e天下》的獨家專訪，從他在16歲那年一夕長大、白手起家、一直到如何與郭台銘合作，娓娓道來。

※ ※ ※

台灣讀者對資訊賣場非常熟悉，但對賽博還是很陌生；可否先談談賽博目前的經營情況？

我們到5月15日為止，已經開了15個點，未來90天還要開14個點，9月開到30個點，今年年底50個點，可以跟第二名的對手「百腦匯」（由台灣Nova投資的賣場）維持6倍到10倍的差距。

大陸最近的「資訊賣場熱」似乎有走下坡的跡象，你們的優勢在哪裡？

第一點，我們切這個產業的時間很對，正好是大陸資訊產品起飛到成熟的時侯；第二點，我們的股東結構愈來愈完整；第三點是，中國的連鎖通路裡，賽博是最注重人才培養、本土化最深的。我們一家店1,000個員工裡面，台灣人不超過10個；我們每個月至少有4個人才培訓班，還沒開店以前就先找人，然後再培訓。賽博花了很多時間在練內功，訓練人。

給在地人發展空間

震旦行也訓練很多人啊！

這樣講好了，我必須再談一個歷史背景因素。當時精實行銷在整個大中華區做行銷服務，應該可說是沒有人會懷疑的第一品牌；精實在我在的時候，從一個點擴充到全中國29個點。震旦行訓練很多人才，但是它的人才是全中國性的嗎？它的廣度跟深度夠不夠？我不知道。

過去在精實的時候，我非常清楚整個過程；現在我們也在訓練一批非常好的本土幹部，從人格特質到專業培訓都很注重。看到優秀的員工，第二年我們就送出國；我告訴員工說，賽博是你們的，我只是一個帶頭在前面跑的人。我跟其他來開店的台灣人不一樣的是，他們開一家店可以抵過我們10家店的台幹，賽博一直給本地人很好的發展空間。

中國幅員廣大，你如何管理各省幹部？並且確定他們執行公司的行銷經營策略？

我常跟我們的主管說，不要去拿一些小的under table（檯面下）的利益。我用的激勵方式是，先經過彼此協商後，讓幹部們給自己定一個目標，如果做到的，那賽博就會給主管一筆獎金，譬如我今年就拿了500萬人民幣（約2,010萬台幣）作為獎金。

再細一點區分，賽博數碼對員工及幹部有兩種管理：一個是績效管理，另一個是比較管理。績效管理的作法是：我們先定一個績效，你達到你的目標，就可以拿到一筆錢。比較管理的作法是：我們每個部門每個月會召開一次會，把每一個單店、每一塊區域，用不同指標拿來比較，討論為什麼這個點的管理成本會比你低。

至於獎金的分配比例，有多少要歸全國總部人員、多少歸大區總部、多少歸單店，有一套制度，而且這套制度是一個當地同事提出來的，我們一起商議。在賽博的文化裡，並沒有絕對是從上往下、或由下往上傳達命令。

一線、二線城市全佈局

賽博給台灣人的印象似乎是蕃薯藤的延伸，目前他們的持股如何？

蕃薯藤是我們的股東之一，大家有這樣的印象，可能是因為當時網路比較熱。但現在我們的股東結構裡有很多是策略性的股東，譬如說，全球最大的手機通路商之一的施樂世達、及一些顧問公司、產業界的人士等等。我們現在並不是要股東的錢，而是要多方面的股東參與；我認為現在是一個最好的時機，未來15年可能是中國的另外一次起飛。

另外，我們的核心團隊夥伴並不是第一天進來的，在8、9年前，我們就將台灣企業的一些經驗移植到中國來。我告訴我們的同事，不要像過去那樣，只是來領錢就好，要好好在市場扎根，才能取得數倍於對手的絕對領先。

這9年來，從精實到賽博，你覺得自己在行銷上的優勢是什麼？

在台灣成立精實整合行銷的時候，我跟日本人、美國人合作，發現台灣的市場真的很小，除了宏碁之外沒有什麼全球性企業。就我所身處的服務業來講，市場這麼小，又沒有一個全球性企業幫助我走出去，這給我很大的刺激。

這種刺激，讓我敢到中國大陸來發展。到今天，我覺得很感激的是，有一塊中國市場，讓我們可以踏出去。我們要往前走，要加強我們的廣度跟深度。賽博到年底之前的展店計劃，上海市裡保守估計開5家店，北京坐三望四。

另外，外商進中國絕對不敢進二線城市，我們從一線到二線全部佈齊，而重點城市要做深。比如說，二線城市先做到重慶，而北京要開6家店。

對資訊通路來說，我們先進去佈局，對手再來的時候空間就很小了。我的期望是，歐美這些國家的資訊品牌及大廠想要進中國時，都要跟賽博合作。預計2003時，就會看見明顯成效。

我們跟不同領域中最強的人合作，我們有品牌，也有know-how。合作夥伴可以省下很多學習成本和管理成本，所以可以很快做起來。

一路走來的兩個「影子」

你如何看待你的對手？

百腦匯比我們早4年進來，太平洋則已有8年的時間。如果是我的話，我應該已經衝一段路了；對手如果沒有衝，給我這個空間，我為什麼不衝？在中國，前三大電腦品牌都有很多空間；過去我有很多行銷想法，但都還沒有用出來，因為要顧慮很多。

例如，假使現在手上有1億，碰到不景氣，我展店的速度就會比較保守；但如果我現在後面有10億，我比較敢放膽去做。後面有10億，這是一個「氣」的問題；而我有更多的錢，結果反而更省錢，因為衝到一個規模後，我的成本降低、賺得更多。

之前做行銷服務時，為什麼會這麼成功，如何擺脫對手？

答：廣告公司老闆最大的痛是什麼？就是調查！我今天之所以會成長這麼快，是因為P&G（寶鹼）、台灣叫「寶僑」的主管韋俊賢的支援；他跟我同年，我非常欽佩他，跟他學了很多東西。我們是很小，但他不怕小，他敢用我們，我們在小公寓的時候他敢用我們，我記得很清楚，那時候他跟我說，P&G現在要找的，是能長期成長的夥伴。

今天精實一路走來有兩個「影子」。一個是P&G的影子，就是從來不從外面挖人；現在，我們大陸人才都是自己培養起來的，除非這個職位沒有人。第二個是日本的影子，因為我有很多日本客戶，日本人很重視過程，若過程對，結果就會對，而美國人是看結果，所以我想精實走的是日本路線。

你如何凝聚員工，讓他們一路隨你征戰？

P&G給他的員工很多訓練，福利......等等，員工如果離開P&G就等於是要到別的行業，因為P&G在這一行算是最top的，他們轉到其他二級、三級的公司沒有意思嘛！這點給我的印象很深。因為一個員工你要負責他的成長，他才會有空間。

把危機處理當經驗累積

你當初如何發現中國這塊行銷調查市場？如何將在台灣的市場研究經驗、轉化成大陸經驗，打出一片天空？

因為我自己在外面跑客戶，所以很清楚狀況。我記得第一次到P&G開會的時候，我可以把全中國從最北的佳木斯的超級市場到最南的海口，全部背一遍，讓廠商可以很放心，因為我太清楚狀況了。

另外，中國的市場調查都是外包的，跟美國一樣；但是，別忘記一件事：美國人的道德水準比較高，一旦接到外包會好好做事，但是在中國就不見得。我記得第一次來中國做訪問的時候，到廣州的一家市調公司，對方竟然拿了3份問卷讓我填，我當場傻眼。第一，因為我也是做調查的人，敏感行業不能填；第二，我覺得我的身分也不合格，因為我不是這個地方的居民，只是訪客；第三，怎麼讓一個人填3份問卷？

另外，更讓我吃驚的是，我當時想先給這公司一個專案，用這個專案來練兵、來觀察。但對方馬上說有另外一個案子剛做完，可以不用花那麼多錢，直接把它copy出來給我，就可以少花一點錢。

這就是觀念問題。當時我覺得，哇！我的機會無限，我當時告訴客戶，精實的行銷資料絕對不發包出去，我自己去跑；而且，我告訴客戶，你做30個城市的調查，這中間有20個賺錢、10個賠錢。譬如，我今天到烏魯木齊，那一定不夠我的旅費，但是為了控制品質，我可以全部做。

一直到現在，這都是精實最大的賣點，客戶寧可多付一倍的錢找精實做市場調查。我跟客戶說，精實不敢保證不出問題，但只要一出問題，我們馬上去。中國這麼大，不可能不出問題，如果誰跟你說不會出問題，就不要給他做。出了問題，我可以在最短時間做反應，發生了問題，我就當累積經驗。

廣結「地方英雄」

你是如何完成、打通關節，累積在中國的實力？

這幾年下來，我結交了很多當地的朋友，我就叫他們local hero（地方英雄）。我來大陸9年，這些地方英雄有人已經當上省長。9年前他們可能還在某個職位上，我跟他們交往時，他們都還沒有飛黃騰達。

這9年裡，我跟這些兄弟們累積了情感。我知道自己少了人家30年，我要把這30年補齊；有人說不可能，但我盡量把這30年補起來。有很多朋友會來幫我忙，這些並不是建立在喝酒、紅包上，而是在彼此最需要幫助的時候互相支援。你可以來查我們的帳，我們賽博所有的交際費，比不上那些台商公司一個單點的交際費；很多人喝酒是因為自己愛喝，並不是因為長官要你喝。

而除了跑城市外，我一年還看了100多個專案，食衣住行育樂都有，甚至包括靈骨塔，這樣會更了解他們在想甚麼。

怎麼會這麼有田野調查的精神呢？是不是一開始很孤立無援？

這倒不會。我的地理很差，從小在讀地理時，要背地名很難，但我到每個地方去都充滿好奇。例如我到齊齊哈爾，就是丹頂鶴的故鄉，我就把很多歷史的片段結合在一起，所以我到每個城市都很興奮。

我覺得我們是烏龜，我不覺得我們比別人聰明、比別人厲害；但是，我們絕對比別人努力，尤其是新的股東加盟後，我們更努力。

未來有兩個情況我會離開︰一是股東不再信任我，第二個是退休。我在40歲前賣掉精實，我就應該要退休了，我在北京有一塊2,000畝的地，我要做我的農莊。要不是碰到了這些大股東，本來去年底我就應該退休。

我16歲就出來做事，別人大學時候在玩、在參加舞會的時候，我就一直在工作。我提早做完，所以我覺得40歲退休是應該的。

16歲那年 一夕長大

為什麼你16歲就出來做事？

我16歲就開始半工半讀。我一歲時，父親升將官，16歲之前我無憂無慮；16歲那年，父親退伍，也等於是下台，因為他不拿人家的錢，所以才退伍。我很崇拜我父親，以前還立志要當軍人，但是我沒有選擇這條路。我記得我父親退伍的隔天，他自己學搭公車，因為他已經幾十年沒有搭過公車了，他也從來沒有抱怨過他的長官。我自己則是從天掉到地，以前上學有車子接送，現在要自己騎腳踏車上學。

所以，在16歲那年，我自己覺得突然間長大了。之後，我賣過盜版錄音帶、推銷過報紙，我記得走了一整天沒有人要跟我買報紙。我身上還有一些疤痕，因為我去工廠做工，而且如果提早到，工廠可以給我吃一頓免費的飯。

我一直告訴自己要爭氣。我認為在這條跑道上，我父親輸了，但是我要贏回來。我從學校畢業到現在，父親沒有給我任何實質上的協助，但是在做事情上他給了我很多很多的影響。如果我40歲退休，算算我從16歲到現在，這24年來，普通人到60歲做的事情，可能還沒有我多。

不認為自己是台商

可否談談你所認識的郭台銘？

從他的身上我可以學到很多東西，這是他最大的人格魅力。雖然他有時候會罵人，但是你會覺得跟他在一起很興奮，我已經很多年沒有這種感覺了，所以我也很惜福。我也告訴賽博的同事，我現在比以前在精實還要忙，我們不要因為今天跟大公司合作後就失去了戰鬥力；科技行業起起落落，今天我們佔到很好的位置，不表示明天也可以。

未來賽博的爆發力在那裡？

全中國有很多城市都有地方英雄，他們都很成功，我希望把這些資源整合起來。我在湖北、湖南都有朋友，每個城市都有他的地方英雄。今天你第一，不保證你明天也會是第一；現在我有這個資源，我可以幫你。過去，沒有人把我當成台商，我也不認為我是台商，我們現在的口號是：「數碼人的世界，中國人的賽博。」我覺得外商進來，最好是找我，不然你會很難過！