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他，國中沒畢業，卻有560億身價

中國最大汽車玻璃廠福耀集團董事長曹德旺，曾經在人民公社種田，每天只賺人民幣1毛錢，在商場打滾40年後竟成為中國百富，他究竟有什麼本事？

文／林宏達

「一切有為法，皆夢幻泡影……」說話的人比周邊訪客矮一個頭，但深邃堅定的眼神卻顯露大老闆的霸氣和自信，他就是中國最大汽車玻璃廠福耀集團的董事長曹德旺。他一邊手撫著辦公室裡一本高兩公尺的《金剛經》，一邊用低沉的嗓音對記者說：「參透這句話，你就能在中國市場成功。」

曹德旺今年六十二歲，出身福建山區農家，只讀到初中一年級，講話帶著濃濃的福建腔。去年，他在胡潤中國百富榜上排名第五十六，今年，隨著福耀的股價大漲逾三倍，按五月底股價計算，曹德旺身價超過人民幣一百二十九億元（約合新台幣五百六十億元），比遠東集團董事長徐旭東的身價還高。

這位中國的新百億富豪，曾在人民公社種田，一天只賺一毛多。為了翻身，他做過三輪車伕、賣過水果，靠一天賺人民幣兩塊錢的小生意，累積人生的第一桶金。「那段日子太累了，媽媽每天叫醒我之前，都先坐在床頭流淚，再叫醒我。」對窮困的過往，曹德旺一點都不隱藏。

不過，現在的他，已是中國汽車玻璃大王。他經營的福耀玻璃近年高速成長，不僅是福建首家掛牌上市的企業，也是中國最大、全球第四大汽車玻璃公司，在中國市占率超過六成，全球前八大車廠都是福耀的客戶。 福耀一年生產的汽車玻璃面積達四十平方公里，可以舖滿兩個中和市。去年營收人民幣三十八億八千萬（約合新台幣一百七十億元），雖然只有台灣最大玻璃廠台玻的七成，但淨利人民幣六億元（約合新台幣二十六億元），卻與台玻相當。

曹德旺目前還是福建省政協委員、國務院國情研究員，他參與創立的福耀，還被中國工商總局認定為汽車玻璃產業中唯一的「中國馳名商標」，中國前後任國家主席江澤民、胡錦濤都曾參觀過他的工廠。在福建，比財力、比政商關係，沒幾個人能超過他。

領先布局。歷經三次危機，學會緊跟國家政策

從小水果販變身為汽車玻璃大王，曹德旺到底有什麼本事？ 領先布局，是曹德旺能夠勝出的關鍵。一九九五年，當中國轎車市場一年只有三十二萬輛時，福耀已開始送樣申請車廠認證；一九九九年，當同業開始衝刺中國市場時，福耀已領先外銷美國成功；到二○○五年，中國轎車一年銷售已攀高到二百八十萬輛時，福耀開始量產汽車玻璃材料浮法玻璃（一種新式平板玻璃），完成產業鏈整合。 懂得搶先布局，因為這名在商場打滾四十年的商人認為，在中國投資，不能只看報酬率。

「今天能夠大賺的潮流、明天就可能大賠」，中國企業必須看透無常變化中的規則，才能打敗同時握有技術和資金的外商。 這個體悟再深一層看，就是「要從國家的角度看市場，永遠跟國家（政策）保持一致」。所以，當別人苦惱政策善變時，曹德旺卻能看清政策走向和市場發展的衝突，從大格局定位自己的企業。

不過，這可是他歷經三次大虧損的經驗，才學會的功夫。 第一次是在人民公社時期，為了把生意做大，他帶著人民幣三千元到江西收購高價木耳，再拿回福建銷售。在那個「割資本主義尾巴」、私自販賣商品尚屬違法行為的年代，曹德旺不幸被發現，木耳被扣押，辛苦積蓄險些賠光。 第二次是福耀還屬於鄉鎮企業時，工廠六年都不賺錢。

於是他跟官方談條件，由他承包經營玻璃廠，結果第一年就轉虧為盈，之後，營收每年倍增。但是，一九八六年中共展開「整黨運動」，工廠轉虧為盈的成績，反而變成政治不正確的把柄，對手認為「他賺這麼多錢，不可能不放進自己口袋」，於是以貪污罪告發他。官司一路從縣政府、省政府打到中央的上訪局，在發回重審兩次後，最終獲判無罪。

曹德旺證明自己清白後，鎮政府決定跟他合資，共同經營汽車玻璃廠。當時，因為文革剛結束，競爭少，福耀又引進芬蘭最新設備，玻璃廠業績因此每年翻升。但曹德旺不想把雞蛋放在同一個籃子裡，決定投資房地產。沒想到碰上一九九三年實施的第一次宏觀調控，原本求他借錢買地的銀行卻抽掉銀根，市場需求也因政策冷卻，「工廠賺的還不夠付那邊的利息」，因為布局失利，福耀陷入危機。

當時，中國的玻璃工廠有數千家，他問自己究竟該不該專心經營玻璃廠？ 在美國福特汽車博物館裡，這名中國企業家找到布局的答案。走進博物館，他發現，一百年前的美國，和現在的中國相似。當時美國有五萬家車廠在競爭，如今，美國只剩下三家汽車廠瓜分所有市場，至於能夠存活下來的汽車玻璃公司，歷史都超過百年，這些公司都是靠專心擴張規模，成為最後的霸主。

於是，在他腦中浮現一個畫面：中國正在走美國一百年前工業化的道路，只要能存活下來，靠著不斷擴大規模，他的公司終將成為最後勝利者。 看清楚自己在國家和產業發展布局裡的位置，他終於了解，「要賺錢不能單看市場，必須從整體經濟發展替自己定位」。錢賺多、賺少，不過是一時的「夢幻泡影」，看懂國家發展，才能從受限於形勢，變成利用形勢。「從那之後，接下來的宏觀調控，我沒有再受過傷！」深深吸一口雪茄菸，曹德旺得意的說。

以市場換技術。導入國際級設備和管理，借力使力

從一九九○年代起，他聚焦投入汽車玻璃產業。儘管那時中國買得起車的人還非常少，但他堅信「坐過車的人，不會再回去走路」。從大環境觀察，汽車產業總有一天會起飛。因此，接下來的二十年，他投下人民幣一百億元，發展汽車玻璃。 別人靠買進做好的平板玻璃，加工成汽車玻璃出售。福耀卻是從設計、買進矽砂、生產平板玻璃、加工，到送至客戶倉庫，全部自己來。為了做垂直整合，福耀北到長春、南到海南島，西到成都、內蒙古、東到福建，都有自己的工廠。

除了垂直整合外，曹德旺還懂得用中國市場、廉價的生產成本以及進入障礙，換取外商的生產、管理技術。 在中國，人工便宜，許多工廠動輒上萬人。曹德旺卻發現，歐美員工薪資雖是中國的四倍，生產力卻是中國的八倍，「如果效率只有人家的八分之一，未來終將失去競爭力」。因此，他不斷引進最新的自動化設備，同時裁員，一條日產六百萬噸玻璃的浮法玻璃生產線，配備八個三公尺高的義大利機器人，整條生產線只有不到一百名員工。

「福耀最大的競爭優勢，就在他的成本比競爭對手低了至少二到三成。」上海中信證券研究部研究員潘建平觀察。用中國廉價的工資、搭配上歐美先進的設備和管理，讓福耀的生產成本幾乎無人能敵。 玻璃通路公司、台明將總經理林肇睢則觀察，在玻璃領域裡，汽車玻璃屬於技術門檻較高的一塊，需要經過車廠長時間認證才能打進市場，毛利高，但競爭也相對激烈。因此，除了比產能，還得比技術。

為了拿技術，曹德旺兩度運用「以市場換技術」方式，逼國際大廠把技術灌進福耀。 一九九六年，當時的全球最大汽車玻璃廠法國聖戈班（saint-gobain）公司入主福耀。聖戈班改革福耀過去寬鬆的會計標準，把超過一年的應收帳全部改列為呆帳，同時用現金流量考核營運成績。 導入國際級的管理方式，三年後，福耀就成功打進最難攻的美國市場。但也在那一年，曹德旺卻把大股東聖戈班「請」出董事會。

原來法商不希望福耀進軍美國，甚至在股東會動用表決權阻止福耀向海外擴張。結果，曹德旺放話要辭職，「我走，工廠馬上倒！」當時，中國汽車市場不景氣，福耀連虧三年，聖戈班盤算派人接管福耀的風險更高，這反成了曹德旺的護身符。於是，他出高價收購聖戈班手上的福耀股權，一舉成為握有福耀五四％股權的最大股東。 在聖戈班之後，美國最大汽車玻璃製造廠匹茲堡玻璃公司（PPG）又控告福耀傾銷，二○○四年福耀勝訴。為了降低損失，匹茲堡同意和福耀分享技術，一年後，匹茲堡替福耀架設的最新浮法玻璃生產線正式點火，從生產的玻璃抽取權利金，美商等於不用在中國設廠，就能分享利潤。

完成垂直整合。效率提升，七年獲利增七．五倍

曹德旺把用市場換技術的策略發揮到極致，現在中國出口到美國的汽車玻璃中，有七成都是由福耀生產的。 「跟十年前相比，玻璃的價格已經跌了百分之兩百。」曹德旺觀察。經歷三次宏觀調控，到二○○四年時，大陸四分之一的汽車玻璃廠都陷入虧損，但是福耀因為取得外國的技術和訂單，並完成垂直整合，過去七年來，福耀不但營收年年成長，獲利更大增七．五倍。

營收、獲利同創新高，曹德旺卻不滿足。因為「台塑單是一個漳州電廠，一年就有人民幣二十億的效益！多好的效率！」言談之間，這位中國汽車玻璃大王對台塑集團創辦人王永慶滿是佩服，更把台塑的高效率經營當成標竿，不論用人或管理都向台塑看齊。 儘管規模不如台塑，但這位出身農家的中國百億富豪，要讓福耀持續成長、經營為百年企業的決心，卻不輸給台灣的經營之神。

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