別人眼中的「北風北」 才是我們的機會
一場分家、一樁購併案、與一個接班人之死，牽動全球未來10年電子業代工版圖消長，一場逐鹿大戰正要展開……。
曠文琪、鄭呈皇 (整理)鄭呈皇
台灣，七月二日。華碩董事長施崇棠宣布華碩正式分家成品牌與代工。品牌將由施崇棠領軍，而代工一分為二，永碩聯合（非電腦相關）與和碩聯合（電腦相關），兩家營收合計約五千五百億元，占今年華碩集團七○％的公司，將由現任總經理童子賢負責，揮刀進軍代工市場。
進入新三國時代：未來十年，新世代ＣＥＯ逐鹿兆元代工戰場
四十七歲的童子賢，上任立即面對全世界代工市場的新三國時代──鴻海、華碩、偉創力（Flextronics）將各由年輕新世代主導，打一場煙硝瀰漫的戰爭。
總部在新加坡，全球第二大電子專業代工廠（EMS）偉創力六月四日宣布以三十六億美元購併另一EMS廠旭電（Solectron），偉創力購併旭電後，營收立刻破新台幣一兆元，要用市場經濟規模從鴻海手中搶回全球最大EMS廠龍頭寶座；四十九歲的偉創力執行長馬克奈馬納（Mike McNamara）信心滿滿的說：「購併有助擴大市占率，並降低成本。」消息一出，旭電股價大漲一四％，演出慶祝行情。
七月四日，鴻準前董事長郭台成因為血癌病逝北京，鴻海明年的接班人選也因此產生變化。不過早在六月八日的鴻海董監事改選，資訊系統整合及服務產品事業群總經理簡宜彬首度以「新秀」入選。他，負責鴻海超過五千億元的營收；而郭台成過世前，則已安排原副總李翰明接任鴻準董事長位置。
一場分家、一樁購併案、與一個接班人之死，牽動卻是全世界未來代工版圖的消長。尤其是華碩與鴻海年輕新秀、接班人崛起，影響更甚是未來十年、二十年，他們都將競逐代工的「兆元戰場」。
童子賢十八年前，與廖敏雄、徐世昌、謝偉琦在簡陋的房子裡創立華碩，四年後找來在宏時的老長官施崇棠擔任董事長。外界就開始把華碩與施崇棠畫上等號，而童子賢位居二線，潛心修練。
終於，十八年後華碩分家，童子賢難得在宣布記者會上，與「師傅」同台平起平坐。這幕，正式宣告童子賢「獨立」。他宣告分家後第一時間接受《商業周刊》獨家專訪，表示代工的華碩要打一場不一樣的戰，將把過去領導品牌的設計、服務概念加入代工，「誰說代工只能殺價、低成本。」「代工市場成熟，才是好機會！」
雖然鴻海規模比他大，但他說：「尺寸不是問題，……我的ID（工業設計）設計、服務和快速，未必鴻海會擅長。」
他談分家原因與未來的新公司將如何走出自己的風格，以下為專訪摘要：
談分家：品牌、代工「兄弟」住一起，會太依賴，比起同業衝勁也不夠
《商業周刊》問（以下簡稱問）：華碩為什麼還是分家了？
童子賢答（以下簡稱答）：我們講十八歲成年禮，雖然兄弟小時候很密切，也有血緣，但需要發展各自的路時就要考慮。這和兄弟分家一樣，大家會說共用一個廚房，成本不是比較低嗎？可是這樣最後就會妨礙人格的獨立和成熟啊！社會、個人都如此。宏雖然擁有緯創、明基，但總不能王振堂沒事把林憲銘、李焜耀（分別為宏、緯創和明基董事長）叫來罵。
問：是因為華碩品牌做得特別好，讓你們分家壓力提前？
答：這是其中一個原因。華碩做主機板、品牌都是我們的主軸，但因為這樣不分對代工會不公平。它平常的奶水會被吸到品牌去，而且品牌要大力衝刺時，會吸得更厲害。以前代工的人有時做到一半就會被抽掉，去幫忙品牌的忙。OEM（原廠委託製造）的客戶抱怨很深，都懷疑我們很不專心，這樣就會懷疑你的誠意，會說等你想清楚再來跟我做。連辦公室都跟品牌放在一起，當然會有一些困擾啊！（表情無奈）
其實兄弟都住在一起還是會太依賴，很多資源共用，共用慣了，OEM這邊經常要仰賴品牌資源，結果相比外面的OEM、EMS，專業衝勁就不夠，其實應該要置之死地而後生，才會全力衝刺，會更強。
問：那為何是現在這個點分？你到底何時決定要分家？
答：大概半年前，從一開始的小分家只切出NB（筆記型電腦）到慢慢決定要大分家。我這邊的資源切割要重新調整人事，面對的困難會比較多，很多人也都有疑慮。但應該是越困難的東西越要願意去做，就好像「一代媳婦、萬代祖宗」（笑）。我喜歡做這樣的事情，這是開創型的事情。沒有人走過，一開始會害怕，就像媳婦心態，但其實你可以努力做，就會有自己的風格和人格。
問：華碩建立品牌過程，你帶進很多創新產品例如皮革NB。現在做代工如何說服你的客戶產品不給華碩，而是只給代工客戶？
答：這就好像說我們兩個兄弟結婚，那會不會以後妯娌就要吵架、搶資源，哈。其實不用想那麼悲觀，當然這是合理假設之一，但也有可能是相親相愛。我一直很認同日本的C&C（competition and corporation，競爭與合作）概念，相信利益和衝突是可以調和共處的，只不過有時候這個C會大、另一個C會小。
你看這投影機（指著桌上的投影機），裡面LCD一家是Sony、一家是Epson，可是外面的品牌卻是Toshiba。他們不會說我們是競爭的品牌，所以我要「卡」你，可能你卡人家最後傷到自己啊！日本是企業C&C最成熟的市場。
所以不是說我看到鴻海，我就不發包給你，要open一點，去想怎麼樣可以調和衝突與合作。所以好的領導人是要懂得調和競爭與衝突的高手。
說代工：成熟市場利潤才最好，因為不會有新的競爭者嘛！
問：宣布分家隔天，你說要做不一樣的代工廠，不做廉價代工廠。但搶單還是會搶，要如何避免？
答：林百里（廣達董事長）那時候剛做NB，有人不看好他，林百里就說智慧有兩種，一種是普通的智慧、一種是高超的智慧（笑）。用普通的智慧去看這個產業，當然很糟糕不能做。但用高超的智慧，還是可以做。就像華擎（華碩子公司，生產低價主機板）那時候剛成立，有人笑說低價主機板都已經北風北（編按：麻將最後一圈，在此比喻為市場沒機會）了，你還要玩？
但從來沒有人好好想過從品質和服務下功夫。低價也可以有品質，我們用高端的技術去研究低價市場，最後卻能維持成本不變，但提高品質，為什麼？因為前面一顆電容成本拉高，後面一顆電容成本下降的緣故。低價主機板都用低價電容，而華擎從成千上萬數據發現，爆掉都是因為前面電容溫度太高，耐壓不夠，因此換成比較好的，雖然成本上來，但後面電容可以在一樣的狀態下，用比較便宜的電容。這樣一來一往成本不變，但良率卻提高。
所以還是走出路來。就好像別人會說成熟市場沒什麼利潤，我覺得mature（成熟）的東西，利潤才最好，因為不會有新的競爭者嘛！
問：所以這是一種逆向思考嗎？
答：對，逆向思考。如果每天第一時間就想有很多挑戰，就覺得活不下去，那這就是普通的智慧（笑）。但你要發揮高超的智慧，可以從成熟的市場裡看到機會，其實很平靜的市場裡，有很多東西。
另一個例子，五、六年前我跨入NB，業界也跟我說是成熟市場、也是北風北，跳進已經死掉的產業。事實證明不是如此。所以我說別人眼中的北風北才是我們的機會！
論優勢：為何一定要學鴻海？ 工業設計、品牌經營，華碩較擅長
問：你以前負責品牌、產品設計，現在卻要去代工那跟人家吵一塊、兩塊，會不會不習慣？
答：誰說代工不能有設計。你把它想做服務業就對了！因為顧客很多東西都還沒被你服務到，他有很多煩惱，你能幫他解決。別人都以為代工就是要拚成本，其實是有設計的、服務的。而且我也跟要做代工的同仁說，你以為現在最賺錢的是品牌公司嗎？（作勢問記者）錯，是代工。
問：但你以後怎麼跟廣達、鴻海等競爭？
答：我不主張人家說我們要如何跟廣達競爭NB、零件材料和鴻海競爭。我是覺得我們沒有那個屁股（台語）跟人家競爭啦（笑），每個人都有他的優勢。
問：那你們目前的優勢到底是什麼？
答：客戶總不會跑去找廣達說你幫我做工業設計吧！我們還是要在裡面找出很多不同的特質。你說鴻海做手機也不是第一天就做，也是慢慢先買下代工廠一步步把自己擅長的事情做好。所以不是說跟誰競爭，瞄準誰，我們要走自己的路。你說華碩主機板電腦有抄別人嗎？別人從來沒有把主機板當成品牌經營，但華碩卻是，這就是華碩十八年前成功的經驗。那時候華碩定位我們不是製造業，而是要做製造業裡的服務業。
那時有家大公司老闆跟我說，做主機板就是賣零件，炒作零件賺差價。可是華碩就不是，我們投資研發人才研究。施崇棠就每天研究電子波，客戶逐漸喜歡我們的穩定技術，不是把產品當作期貨操作。如果那時候還是用製造心態去做，華碩根本活不下去。
問：但是大家會批評說代工就是要規模經濟，你們現在分家就比人家小，你覺得這沒關係？
答：尺寸不是問題，哈。老大（施崇棠）很有度量把大部分的錢都送給我們，你以為我們是「兩彄溜溜」（台語：比喻兩手空空）跑出來（大笑）。
我當然也要圖我的發展，不會委曲求全。華碩的研究、研發、服務態度和效率比較好，成長壓過其他人本來就應該。那華碩為什麼一定要學鴻海？我的ID設計、服務和快速，未必鴻海會擅長。華碩是經營主機板品牌，鴻海對於品牌客戶的心態拿捏也不見得比我們行。
問：所以可以說你已經準備好獨當一面了嗎？過去在施先生的……？
答：卵翼之下嗎……（笑）。我自認為自己有經驗，也不是說沒帶過隊伍，把景碩（華碩子公司，負責封裝基板）帶到股票上市，證明還運作得不錯。
問：所以有施先生跟未來沒有施先生，你覺得感覺差別是什麼？
答：你看我的鬍子都已經發展成熟了，哈！（比著自己鬍子）
問：那你現在是代工廠老闆，會不會去拜訪宏、明基？
答：當然一定會啊！如果不相信我的誠意，我還會帶花和蛋糕去。
問：所以這次分家，即使看到會有巨大的成本增加，也願意這樣做就是了？
答：《聖經》告訴你，人不能服侍兩個主（指代工和品牌），哈。
問：那你現在服侍誰？
答：當然是我的客戶（仰頭大笑）。
問：未來還會在華碩掛董事嗎？你如果還是掛兩家，會有分不清楚的疑慮？
答：還在討論，我還在想創辦人股份到現在也累積不少，也不可能一下子就消失。不過老實講，我應該會傾向只掛一家。
from 商業周刊
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