Luis國際資訊事務所

在兼用內部與外部創新以朝向新經營模式方面，寶鹼是先驅，但這家營收規模五百六十億美元的公司可不是輕輕鬆鬆達到今天的境界，它的成功轉型緣於幾年前的一場嚴重危機。

寶鹼在一九九○年發下宏願，要在二○○○年之前使其營收成長一倍，但在二○○○年逼近時，寶鹼的營收額離這個雄心目標還落後一百億美元，這在該公司內部成了眾所周知的「一百億美元成長落差」，也促使寶鹼展開動員全公司的「組織邁向二○○五年」（Organization 2005）變革方案，旨在終結這一百億美元的落差。寶鹼的雄心目標沒能如期達成，華爾街也不高興，寶鹼總公司研發副總傑夫．漢納（Jeff Hamner）回憶：「那時，分析師大力批評寶鹼，因為在一九九○年代，我們的研發支出占總營收的比例高於競爭者，他們認為寶鹼的生產力低。」

寶鹼未能達成獲利目標

一九九八年至二○○○年中擔任寶鹼公司執行長的德克．賈格（Durk Jager）展開多項變革方案以重振成長，雖然這些變革方案中有許多非常有助於重新思考寶鹼的事業，但也在寶鹼的日常營運中造成了明顯的分裂，新變革需要一段時間才能開花結果，但當下業績卻開始惡化，這真是致命的結合！在一九九九年和二○○○年上半年，寶鹼連續數季未能達成預期獲利，該公司股價不斷下挫，二○○○年一月每股高於一百一十美元，到了當年五月已跌掉一半。二○○○年六月八日，寶鹼宣布更換管理團隊，賈格下台，由當時領導北美地區美容保養產品事業部門的拉夫雷（A. G. Lafley）接棒。

在研究成長落差成因的過程中，寶鹼發現，問題並非出在現有品牌的績效，這些品牌分別在其所屬市場上位居領先地位，市場占有率不是第一就是第二。可是，這些市場正邁向成熟，也就是說，現有事業的成長受限於美國、歐洲和日本人口的成長。寶鹼的成長落差源於該公司未能開發出非常多的新品牌，若想成長更快速，必須加快新品牌的推出速度，同時，公司的現有事業也必須達成預期目標。

終結成長落差：連結與開發

拉夫雷和寶鹼技術長吉爾．克洛伊德（Gil Cloyd）商議後決定，藉由開放寶鹼的創新流程，引進外部技術資源，以加速帶動寶鹼的成長。寶鹼推出「連結與開發」（Connect and Develop）方案，拉夫雷宣告，在五年內，寶鹼的創意中將有五○%來自公司之外，這些新創意將以新品牌方式推出，例如旋轉電動牙刷（SpinBrush）和速易潔（Swiffer）品牌就是此方案初期的兩項成功案例。

對寶鹼內部員工而言，這並不是輕鬆容易的轉型。寶鹼旗下事業單位試圖保護其技術，以防其他公司（包括潛在競爭者）使用；研發人員想要提升內部技術，他們看不出引進外部技術有何益處，寶鹼外部事業發展副總傑夫．魏德曼（Jeff Weedman）回憶道：「我們發明了『非我發明』（not invented here, NIH）。」

所幸，這些混亂事件把一家原本內部導向的大公司轉型成對創新採取更開放方法的公司。寶鹼非但沒有中止「連結與開發」方案，而是重申投身於此，該公司成立一支由賴利．哈斯頓（Larry Huston）領導的研發團隊，負責實現拉夫雷的目標?─在五年內引進五○％的外部創意。哈斯頓指出：「我們目前的內部創新經營模式無法支撐下去，我們必須有激進的變革。我和我的主管訂定一個目標，要在不增加成本下，使我們的創新產能提高一倍。

授權外界使用寶鹼技術

另一項變革是更加重視對外授權寶鹼的技術。寶鹼外部事業發展團隊主管瑪莎．迪潘布洛克（Martha Depenbrock）回顧說：「剛開始時，我們不想要的專利，別人也不想要，真正好的東西被事業單位留在內部，因此我們推出『三／五方案』，在產品問世三年後，或是取得專利五年後，必須對外提供專利，沒什麼東西是碰不得的。」

不過，使專利可對外授權，這只是第一步，迪潘布洛克說：「接下來的問題是找到有興趣取得授權的公司。一開始，我們依循電影《卡薩布蘭加》（Casablanca）裡巡官所說『圍捕慣犯』的方法，但此法成效不佳。因此，我們變得更有策略性，只瞄準特定場合、特定的人，這全是為了在事業層面建立關係網絡，以補充我們在『連結與開發』方案中建立的技術網絡。」

寶鹼的智慧財產與訣竅授權部門經理麥克．賀克（Mike Hock）領導寶鹼把這種新思維應用到專利以外的其他種類資產，他指出：「訣竅是未申請專利的智慧財產，我們認為，我們已把開放式創新概念應用到訣竅層面，例如我們所發展出的製造流程控管系統，這套系統很優良，但得動用許多專家花很多時間訓練使用者學會如何使用及如何將它應用於他們的作業流程上。我們和另一家公司簽了獨家授權，讓他們取得這套製造流程控管系統，並加以進一步發展，他們讓這套系統更容易複製，減少使用時所需投入的專家訓練人力與時間。」

取得此授權的是從安侯企管顧問公司（KPMG）獨立出來的畢博管理諮詢公司（BearingPoint, Inc.），它把這套改良後的製程控管技術系統取名為「PowerFactor」且對外銷售，自二○○二年從寶鹼公司取得授權後，「PowerFactor」已為畢博的客戶省下一億五千萬美元以上的成本。

賀克在訪談中向我提到這項內部技術在寶鹼公司以外被成功應用時出現的一種現象，那就是外界公司取得這套系統授權時，讓原先抱持「非我發明」心態的寶鹼內部製造人員注目。賀克說：「後來，我們回過頭把PowerFactor引進寶鹼，我們的內部採用率提高了三倍……，這一方面是由於畢博進一步改良，使這套控管系統提高價值，另一方面則是因為其他公司的成功應用，證明這套技術的價值。有時外界使用的東西就是比內部使用的東西更吸引人。」

擁有成千上萬員工、跨及許多事業領域的大型公司內部往往有許多創意未獲應有的關注，諷刺的是，讓這些不受青睞的內部技術鹹魚翻身的最快速方法，就是把它賣給別家公司。

為求成長而自由結盟

寶鹼公司改採更開放經營模式的另一個好例子是，它和宿敵高樂氏公司（Clorox）共同創立一家合資企業。高樂氏早先從莊臣公司（SC Johnson）那兒買下「Glad」品牌，但此品牌沒有技術可以開發出在市場上具差異性的後續產品，由於欠缺新技術可茲創造差異化，Glad品牌面臨商品化的危機。

寶鹼有兩項內部技術可協助Glad品牌創造非常有價值的差異化：「Press'n Seal」和「ForceFlex」技術（譯註：Press'n Seal是使用便利且能夠平整粘貼的保鮮膜技術，ForceFlex則是紋理特殊、延展性高的垃圾袋，可防止被空盒銳角刺破或遭重物壓裂）。這兩項技術已過局部市場測試，並在保鮮膜和垃圾袋產品類別中攀升至銷售第一名，但寶鹼在二○○一年和二○○二年因為歷經財務危機，欠缺資源可在此類別中推出新品牌。

若是以往的寶鹼公司，很可能會擱置這些技術，什麼也不做。但變革後的寶鹼已推出一種拍賣流程，試圖從其技術中攫取最大價值，看看到底應該在公司內部運用這些技術，或把技術授權出去。寶鹼除了考慮讓一個內部事業把這兩項技術商業化外，也尋找可能的合作夥伴，且很快研判高樂氏是個好對象。寶鹼對各項可能的選擇進行數字評估，結果，和高樂氏合作勝過內部自行開發，部分原因是若和高樂氏合作，寶鹼就無需花錢為新品牌取得通路。

經過幾個月的審慎調查與規劃後，這兩家公司於二○○三年一月創立了一家合資企業，高樂氏持股八○％，寶鹼持股一○％並保留取得另外一○％股份的選擇權。這家合資企業績效非常優異，使寶鹼在二○○五年一月決定以一億三千三百萬美元取得另外一○％的股份。

之後，高樂氏向寶鹼尋求把寶鹼一些品牌推到寶鹼欠缺但高樂氏擁有堅實通路的世界其他地區市場（例如日本）。兩家公司當初開始洽談合作時，從未設想到這個後續合作的事業機會，這也不是寶鹼和高樂氏合作之財務模式中的一部分。但這個機會吻合寶鹼外部事業發展副總魏德曼所謂的「魏德曼的摩耳定律推論」（Weedman's Corollary to Moore's Law）：「第二樁交易只需花費第一樁交易所花時間的一半，第三樁交易只需花三分之一的時間，依此類推，後續交易不僅更快，也往往更具獲利性。」魏德曼的這項觀察暗示，若你不先達成第一樁交易，就不會有第二樁或第三樁交易。

魏德曼的推論意味寶鹼公司在第一樁交易中並未攫取最大價值，因為它想藉第一樁交易拋磚引玉，創造後續交易機會。寶鹼技術長吉爾．克洛伊德如此解釋：「我們對於如何和其他公司建立更佳合作關係非常感興趣。一九八○年代，我們曾在一些案例中對重要客戶使用客戶創造團隊。不過，通力合作並不容易做到，因為智財權歸屬問題不易擺平，容易發生衝突對立情形。想建立最佳的夥伴關係，需要合作雙方努力協調，才能實現通力合作的潛力。」

寶鹼著眼於長期，現在以更開放、更具創造力的方法建立夥伴關係，這改變了該公司創造競爭優勢的方法。

from 開放式經營 ( HTML 圖文版 )