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去年才賠掉一個股本的威剛董事長陳立白，今年前三季EPS就大賺七元以上，有機會把去年虧損的二十億元賺回來。陳立白之所以能迅速從谷底翻身，慎選合作對象與重視創新能量，正是他的成功之道。

七年前，成軍剛滿一年的威剛科技，年營業額就上衝至六十八億元，ＥＰＳ高達九．六六元，賺進威剛的第一個股本。故事繼續上演，接下來威剛連續四年，每年都大賺超過一個股本，儼然是台灣DRAM模組界最閃亮的一顆星。

創業以來從未賠過一毛錢的威剛，去年卻上演了完全相反的劇情，以幾乎賠掉了一個資本額，繳出二○○八年的成績單。

「DRAM產業正進行結構性的改變，」從來沒有輸過的威剛董事長陳立白深刻體會，過去DRAM模組廠只要能充分掌握上游貨源與DRAM顆粒報價，就能在市場上獲利。不同於其他模組廠商大多緊抓單一貨源，陳立白總是「廣結善緣」，與日本、韓國與台灣各上游DRAM廠維持密切合作關係。掌握最充裕與穩健的貨源，讓陳立白站穩台灣記憶體模組領導地位。

「你怎麼會想像得到，那些比你大上好幾十倍的公司，有一天會發生危機？」陳立白分析去年財務大幅虧損的關鍵。典範正在移轉，威剛只能快速應變。

重新調整經營步伐

有一回陳立白親自出馬，要求一家上游DRAM大廠支付款項，但這位DRAM大廠的老闆卻感性地說：「Simon（陳立白的英文名字），你們威剛現在是虧多、虧少的情況，而我們卻是面臨生死存亡之際啊！」言下之意，就是無法支付威剛全額款項。

「過去許多和我們合作無間的DRAM上游廠，去年卻付不出錢，導致威剛的財務虧損加大，」面對創業以來的頭一回虧損，陳立白只能認列損失，並立即改變採購策略，「合作對象只找財務體質好的公司。」另外，在銷售策略上，也摒棄了過去為了搶訂單而削價競爭的作法，以「追求獲利的增加、維持一定的毛利」為最高指導原則。

陳立白同時要求採購部門嚴格控管庫存、降低風險。他指出，「清楚知道庫存水位，對於模組廠來說可是最重要的資訊財。」畢竟在庫存管理上，能夠明確反映DRAM價格的漲跌狀況，並進行適度的調整，才有獲利的可能。也因此威剛的庫存水位，總可以比競爭對手少了幾天，存貨管理成本自然也降低了不少。

陳立白甚至在景氣最低迷時，逆勢大舉徵才，錄取超過四十位應屆畢業生，「加碼投資與培訓人才，是蓄積發展能量與維持競爭力的最佳作法，」陳立白說。

儘管去年走得跌跌撞撞，但陳立白卻能迅速反應，適時調整經營策略，因而從今年年初開始，在營收與獲利上，都陸續看到成效，不但營收數字逐月攀升，今年上半年ＥＰＳ還達到三．九五元，毛利率更有一○．一九％的好水準。法人還預估威剛今年ＥＰＳ有機會超過九元，把去年虧損的一個股本重新賺回來。

相較於創見等成立逾二十年的模組廠，成立才八年的威剛可說是產業界新兵，但這位後起之秀之所以能後發先至，在創業第二年就榮登國內最賺錢的模組廠，市占率還年年攀升，關鍵就在於威剛採取的雙品牌策略奏效。

也因此在今年iSuppli公布的二○○八年全球DRAM模組廠商市占率排名中，威剛不但名列第二名，成為僅次於美商金士頓（Kingston）的全球第二大記憶體模組廠，市占率也從前一年的七．六％成長至九．八％，領先創見、宇瞻及勁永等國內廠商。

雙品牌策略奏效

「沒有品牌，企業就沒有靈魂」，陳立白從八年前創立威剛的第一天開始，就決定要自創品牌。而且他認為多品牌將比單一品牌更具有市場優勢，因此威剛的品牌發展策略就採取A-DATA和V-DATA的雙品牌布局。陳立白提出所謂的「三明治理論」，要透過A-DATA和V-DATA不同的品牌定位，擠壓競爭對手的生存空間，以搶攻市場上不同消費族群，達到拉抬市占率的目的。

在建立品牌後，陳立白深知源源不絕的研發與設計能量，才是讓品牌得以持續壯大的關鍵，因此「創造產品差異化，不做『me too』的趨勢追隨者」成了他時刻提醒員工的創新準則。

六年前，威剛首次報名國際級設計大賽，就以JOGR運動型防水記憶碟獲得日本Good Design Award 2003獎項，接下來更年年獲獎，成為德國iF Design、Red Dot與日本Good Design Award、台灣精品獎常勝軍。

不論是叫好又叫座的指紋辨識記憶碟，還是全球首款以太陽能電池顯示容量的環保概念隨身碟，抑或是今年才剛獲得iF Design與Red Dot雙料獎的章魚情人碟，每一款產品都顯示了設計團隊驚人的產品開發能力。

「我們得獎作品的數量，是台灣其他同業得獎數加起來的總和，」陳立白驕傲地說。威剛還在短短八年間累積超過四百項專利技術，擁有一般記憶體模組廠缺少的創新研發能量。

重新調整經營管理步伐的陳立白，要善用威剛傲人的研發、設計、採購、行銷與品牌優勢，讓公司的毛利越滾越大！

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