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（編注）在本書定稿之前，作者張殿文與台灣大學專精企業策略的李吉仁老師，針對鴻海的發展進行一場探索性對話，提供鴻海由中小企業壯大成全球格局的跨世紀啟示。特將內容摘錄如下。

張殿文（以下簡稱張）：鴻海在1999年開始進入了成長爆發期，從那時開始，我在五年內，為《商業周刊》寫了兩次鴻海的封面故事，另外，也在《天下》雜誌群寫了三次和鴻海有關的封面專題。我除了得以觀察鴻海這段時間的成長歷程外，也試著運用既有的管理理論，勾勒鴻海從縱橫3C演進到橫跨6C的面貌，這本書就是試圖架構一個鴻海追求變革的模式和成長的基因。

李吉仁（以下簡稱李）：其實，對讀者而言，看一本書只要能夠有一個值得討論的議題，從而得到一段深刻的學習，就值回書價了。像鴻海就是一個可以提供討論企業成長的有趣個案，我們可以透過討論郭台銘董事長的想法，以及其所反映在鴻海的做法，淬鍊歸納出一些或許可以貢獻於既有理論的思維。

保持不變的價值觀，追求應變的彈性

張：鴻海最近兩年動作頻頻，而且可以確定的是，這些事情都布局已久，未來三年裡還會有更多動作。其實在跑新聞時，就已看見許多策略的徵兆，然而就算自己唸過管理，但相較於外在快速的變化，有時實在深感學識不足，無法完全解讀，這是我在寫作時最大的挑戰。

李：在這本書裡，你用了很多故事來勾勒鴻海成長的脈絡，其中有幾個有趣的重點，我們可以詳細討論。整體而言，我們看到鴻海這些年透過模具與專業製造能耐，善用大陸區位特色，創造出全面低成本優勢（overall cost leadership），從而達成經營規模的快速成長。這套策略其實與多數台灣的專業製造公司相差不大，但鴻海應該是在持續成本降低的執行上做到了極致，而非策略內涵的差異。簡單地說，以低成本策略回應電腦工業的環境趨勢，這大家都知道，但是，要讓低成本從企業的組織「Style」（風格），變成主導思想與行動的價值觀，這就不是每家公司可以做得到的。

其次，我也看見了這家公司經常保持高度的應變狀態。這可能是和領導者的不安全感有關。然而，是什麼東西讓他一直在應變與求變？從《基業長青》（Built to Last，智庫文化出版），我們可以看見，高瞻遠矚的長青公司，一定有「不變」的企業價值觀，以導引企業面對環境的「變」，而在觀察鴻海的應變與成長過程，是否也有其不變的價值觀？

其實，每家公司都希望透由組織效率，來追求技術、產品與市場範疇的擴張，但是，快速的成長便考驗企業在紀律運作下，如何還能夠保持變的彈性，因此，鴻海便成為令人好奇的個案。也就是說，怎麼樣讓一家公司追求紀律、又同時追求彈性？尤其是以全面低成本優勢為策略主軸的鴻海，是否還可能有差異化的產品技術創新、或策略創新？另外，今後欲維持這樣的高紀律與高彈性，是否仍須取決於領導人的能力與魅力、還是已經成為鴻海內部的變革機制？

張：的確，我寫這本書的目的之一，就是想要找到鴻海內部那種促進成功的變革機制。我這幾年觀察的心得是，郭台銘對許多事情都有一套自己的規畫，但他也知道實際在運作時，一定還會有新的狀況出現，一定還要調整，所以，他一方面行動快速，一方面也要確定可以掌握狀況，確定組織還有可以改變的能力。這套過程，讓鴻海具備相當的彈性，只不過鴻海現在愈來愈大、加上跨國及上百家轉投資公司，要保持這樣的「彈性」，似乎也愈來愈難。

李：是呀，大家也都想追求這種動態（應變）能耐，但鴻海到底是怎麼做到這件事情的？又要如何維持下去？然而，市場上對這家公司的研究深度，真的是相當有限，公司本身對外公開的資料也相當有限而低調。誠如你在書中所寫，許多分析師都是從國外品牌大廠的財務報表，拉回來研究鴻海的營收，沒有人知道鴻海那個「最不一樣」的部分，是否與我們認知的經濟與管理定律相符。

張：我覺得主要是因為外界變化太快，鴻海的應變及布局就更加不清楚，而他們也怕對手快速複製，這也是寫這本書另一個大挑戰。

領導人言行，是企業的具體化身

李：其實，若把時間放長些來看，許多成功公司的CEO，都會運用他既有的成功邏輯，不斷在複製在新事業成長上，十幾年來不同的階段，看似用不同的方式，但往往都可以用同一套經營邏輯貫穿，我們稱此為策略的主導邏輯（Dominant Logic）。像我們最近研究許文龍先生經營石化業及光電產業的歷史軌跡，就發現產業結構特性或有不同，但奇美石化與奇美光電的策略活動結構，的確在相當程度上有一套可複製的經營邏輯。

張：沒錯，就像2003年為了蘋果電腦第一個64位元伺服器產品訂單，郭台銘親自換上廠長制服下場去幹，也有人聊到，主管千億的帝國，連一張兩千萬台幣的單子也要看。

李：看到這種現象其實滿可怕的，在書裡，我們可以看到郭台銘董事長其實是集超級業務員、超級工程師於一身。不過，許多台灣的老闆也都是這樣。我常常想，有一天我要做一個台灣前一千大企業老闆的行程安排研究，大家隨機抽樣某一天，以每一個小時為單位，解析經營者都是在忙哪一類工作？究竟是把時間花在日常作業技術性的事務、還是企業方向性的問題？有沒有在為企業五年、十年後的策略定位在布局？

張：許多CEO認為生存下來最重要，而忽略長期規畫。但是，面對產業激烈變化及大陸的追趕，沒有長久布局，很難生存；從另一個角度來看，像英特爾創辦人之一葛洛夫（Andy Grove）就指出，領導人本來就要用一切語言和行動，來告訴組織現在及未來最重要的事，而只要是對未來最重要的事情，CEO都應該參與所有的細節和討論。

李：是的，CEO要分清楚哪些部分要Hands-on （親自下去做），哪些是可以Hands-off的，因為CEO的時間成本是相當昂貴的。CEO除了分清楚什麼是他要關注的之外，還可能會做些有「放大效果」的事情，我認為這或許是郭台銘董事長聰明的地方，他注意細節，其實是要讓幹部知道：這麼小的事，連我都關注，那你們怎麼可以疏忽呢？不過，這不應該是每件事，他應該也知道，自己的時間成本終究還是和別人不同。

張：對呀，他好幾次抱怨，為什麼上帝給每個人都是二十四小時而已？

說故事，打造企業文化

李：郭董事長每天忙十五個小時的故事，似乎是眾人皆知的故事。我常想「公司文化」是如何打造出來的？不就是利用這樣的「故事」在逐步建構嗎？當年英特爾的CEO葛洛夫，為了推動研發紀律，要求研發人員準時上班，自己率先八點準時打卡示範，便是利用打卡的動作，傳送一個訊號，告訴員工，其實他要的是紀律。同樣的，我們可以看見郭台銘其實也在建立一種管理風格，像是「郭語錄」、軍事化等，都是要讓組織風格鮮明，並且和策略契合。

張：是呀，郭台銘對外很低調，但其實內部都知道，他很會說話、也很喜歡講話，對於貫徹某些他想產生的風格，他會不遺餘力，而制度到不了的地方，就可能要靠「故事」的傳遞來補強了。

李：你信不信，我就聽過一家有名的外商公司，主管的能力內涵必須包括能夠講述企業精神的故事，例如：老闆當初是如何從車庫開始產生發明與創業等等。這本來就是管理的一部分，讓有關公司文化的故事一直流傳，而且不斷重覆，而這些由制度及故事打造出來的企業文化，最後就會選擇誰留下來，誰會離開。從這個角度來看，郭台銘董事長可能是最會製造企業文化的CEO了！但是我看到其中一些故事會很不解，像郭台銘最近幾年才開始坐商務艙，這便有商榷的餘地。試想，若是因為坐經濟艙的不舒適，而在下一場商業談判時精神有所閃失，不是更得不償失、影響更多股東權益嗎？

張：是的，像有一次我搭飛機時，正好遇見國碁電子總經理李光陸。他也是管三百億台幣的公司，但是還是搭經濟艙，當然，這也讓我賺到六小時的近身訪問機會，希望沒讓他犧牲太多！

犧牲享受非真精神，創造新價值定位才實在

李：台灣許多大公司的老闆，都相當相信「犧牲享受」是企業真精神，但是，是否能刺激專業經理人發揮專業價值，才是更重要的事。其實，外商公司的經理人心裡最清楚，老闆今天付我相對高的薪水、與相對優渥的享受，就是要我不只是加倍、而且是數倍創造價值的奉還。而公司也因為提供了高創造價值、高報酬的挑戰，自然找得到相對適合這份待遇的人。反過來看，過度的低成本精神，是否會減少願意提供價值創造的人加入，從而影響企業的創新能力呢？

張：不過，這個產業的成本實在很競爭？

李：我當然知道這是個高度成本競爭的環境，但是，不斷尋求降低成本的方法，只是維持競爭力的方法之一，而非唯一的方法。如何透過策略創新的邏輯，建立新的價值定位，才是支持長期成長的重點。換句話說，企業經營是個運用資源、創造相對優越性的競賽，除策略性工業的考量外，當整體資源有限時，台灣的廠商應該選擇發展以無形資產為基礎的能耐，產生較高的「人均產值」、而非「總產值」。簡單的說，同樣是追求成長，台灣公司需要思考的是：到底是要Grow in Size或Grow in Value？

要擴大規模，還是創造價值？

張：這是兩難。像鴻海這種立足兩岸、布局全球的企業，本來就是根據「比較利益」來管理全球資源，現在大陸的勞力釋放出來，鴻海當然把握住這個機會快速擴大規模，而將研發和營運放在台灣。特別是這兩年鴻海加快併購速度、及一連串合縱連橫，整個集團也愈來愈巨大。

李：我不是說規模不好。從產業經濟學觀點來說，規模代表議價能力、市場力、與進入障礙等，但是，除非現有產業已經不會有明顯的技術創新（如石化業），現有分工體系下的廠商方可以依賴不易擴張的規模，維持其競爭優勢。在技術更迭快速、競爭激烈的電子資訊產業環境中，廠商規模的擴張應來自專業能耐的提升，與創造新的分工結構，而非僅是在現有分工架構下不斷追求最佳化而已。經濟的發展，原本就需要依賴專業化與有效的分工結構，現在不去思考這些問題，將會是「人無遠慮、必有近憂」。

張：這是不是說公司如果只是靠併購成長，而沒有自己創造出來的獨特價值，這樣的成長就會愈來愈沒有意義？

李：台灣公司應該要儘快思考結構性的問題，市場競爭使得製造效率與設計已成為起碼的參賽條件，服務則是無價的（無法另外計價！），就算營收再增加一倍，恐怕還是無法擺脫毛利率下滑的事實。或許電子業應該開始效法其他行業的經驗，例如：香港利豐集團，從傳統貿易商轉型成為成衣、玩具、家具類產品的全球價值鏈整合者，全公司只有三五百人，卻可以鏈結全球七千多家工廠，配合其資訊系統進行全球優化採購，成為彈性生產網路，雖然其淨利也只有3%，但是，ROE（股東權益報酬率）卻可以做到45%。

張：這裡有兩個部分值得討論。第一，如果IT產業會趨向於穩定狀態，鴻海拉大規模的效率不是正好適合現況？第二，鴻海這一套CMMS模式（請見第五章第四節）如果在個人電腦產業成功，能不能繼續顛覆其他產業，如汽車業呢？這是大家都在看的問題，或許因為有了現在的規模，鴻海的帝國大業才剛剛開始，還有一大塊市場在等著？

李：從你書中的內容，確實可以感覺到鴻海的企圖心。基本上，鴻海有相當大的垂直鏈整合壓力，以強化其在客戶端的策略彈性，另一方面，IT產業的技術創新機會仍相當大，鴻海的水平擴張壓力顯然也不小，當垂直與水平擴張同時展開時，便會牽涉到高度的規模與範疇平衡的問題，現有組織愈是龐大，此一平衡問題的管理難度便愈高。其中會面臨的問題包括：如何確保內部整合的綜效得以產生？如何在效率與紀律要求下，刺激事業單位的興業精神，以導引創新能量？如何在顧本與長期發展上求取平衡？

一個公司不可能無限擴張，1959年便有理論提到，企業規模成長最後會受限於具有興業精神的經理人的能量，而1991年諾貝爾經濟學獎得主高斯（Ronald Coase）所提出的理論，也明白告訴我們，組織規模不會無限大，因為運用市場與組織進行經濟活動，都是有交易（組織）成本的，隨著組織規模的成長，組織運作的效能可能會漸漸不如市場機制。

至於，CMMS的模式，本質上是一個價值鏈整合的策略布局，此一策略邏輯當然可以運用到汽車業，以加速汽車產業全球專業分工結構的出現。但是，這需要時間去催化產品與產業的標準化，配合終端產品市場的競爭度提高，全球專工製造才會有機會。

要提高毛利率，得有截然不同的賺錢方式

張：我想這也是為什麼郭台銘積極喊出「高科技的鴻海」的重要原因。走出「製造的鴻海」，創造更多附加價值。

李：你在採訪過程中，實際接觸鴻海這些幹部的心得如何？他們都有很強的企圖心，想事情有一個很清楚的邏輯或哲學？或是只看老闆怎麼想？

張：我和副總及副理級的幹部接觸下來，其實發現他們都有一種獨特沉靜的特質，但內心很熱情，有一種參與歷史的使命感，他們也感謝鴻海給他們這個大舞台，一般人不會有這種機會。不僅是台灣大陸的幹部，像一些駐外的幹部更腳踏實地，前一陣子歐盟整合，他們馬上規畫不同的應變方案，每一個細節都去研究，相當認真。

李：這也是我看完你前三章時，覺得鴻海最不一樣的地方。這家公司還滿實事求是的，在沒有規則可遵循的叢林戰場中，個個鴻海人都是最英勇的戰士，能獨當一面，有一種「你不能解決事情，就非我族類」的味道，精確地run出一個很精確的組織風格，而成功的公司都有一種風格，為什麼惠普和康柏合併，還打不過戴爾？就是差別在「要有人負責」的公司文化，說到就要做到，不能有過強的自我意識，沒有什麼面子問題，公司從不開慶功宴，認為目標達成是天經地義的事情，你說戴爾是一家美國公司嗎？戴爾現在已不是贏在直銷模式，因為這大家都會了，戴爾現在贏在組織風格與執行力。

張：我想鴻海也有同樣的風格，不過也有些幹部開始擔心，老闆其實是好人，但是過於嚴格，讓有些人卻步？

李：這就是我為什麼擔心邁向「高科技的鴻海」時，不知會遭遇何種困難？因為我還看不到新的文化誕生，每一個轉型，都要有一個基礎，去創造另一個基礎，而領導人的風格，會自然選擇哪些人留下。當你要把毛利率6%變成36%時，就是一種截然不同的賺錢方式。如果是停留在6%的方式，人才不會為沒有未來性的公司工作，而願意去追求36%的人，或許可能不會願意在這種管理體制下工作？我一點都不擔心鴻海的技術，卻擔心它是否會落入「贏家的詛咒」，也就是現有的成功，形成了能耐僵固性。當然，這又牽涉到變與不變的平衡問題。所以，我認為一家公司要有明顯的轉型，或許應該讓下一個世代的人來完成較好。

誰來接班，是企業轉型關鍵

張：最近英特爾在轉型關鍵時刻，就找學行銷、而非技術出身的歐特寧（Paul Otellini）當CEO。

李：CEO的更迭，並非代表下台的CEO做得不好，而是公司可能需要不同特質的領導人，引領不同階段的成長。愈成功的公司，愈應要有突破性的做法，以脫離組織慣性的軌跡，脫離只是自我複製的循環，以預應未來的變化。

不過，以現在的發展來看，鴻海的下一棒或許不容易接班，因為接班人必須要先建立戰功，才能在其他幹部前站得住腳。公司如果不是有計畫地安排接班人選與訓練過程，接班計畫的實現可能需要不少時間。

像鴻海這樣眾所矚目的公司，它的接棒問題，對國內企業也是一個重要的啟示。一般而言，國內企業的經營者，恐怕多忙於業務成長，而沒有花足夠的時間去長期培養各階層的經理人，公司內什麼平台都可能建構，就是不太花力氣建構組織管理平台。這對於各層經理人的經驗傳承，乃至於能否順利產生CEO接班人，都是根本的障礙。