債券教父芬克 十八年堅守不貪心法則
他掌管的資產等於二十五個台灣政府總預算
他，是美國最大上市資產管理公司總裁兼執行長，最近一個月內，他主導與美林資產管理合併，又以天價刷新美國房市交易紀錄，震撼全球。
文●林正峰、劉哲綸 
紐約曼哈頓區知名義大利餐館San Pietro的靠窗圓桌上，放著一張立牌：「保留給勞倫斯‧芬克先生」。每位餐廳侍者都知道，這是貝萊德集團（BlackRock）總裁兼執行長芬克（Laurence D. Fink）最愛的位子。
這裡，曾經誕生許多華爾街傳奇。其中，今年剛發生一件，芬克與美林證券（Merrill Lynch）執行長歐尼爾（Stanley O'Neal），就是在這裡，談成兩家公司的世紀合併案。
貝萊德與美林資產管理（美林證券旗下的資產管理部門）於今年九月二十九日完成合併，資產管理規模加起來超過一兆美元（約合新台幣三十三兆二千億元），這個數字是台灣政府去年總預算規模的二十五倍、是台灣目前外匯存底的三．九倍，也讓貝萊德集團晉身為美國第一大股票上市資產管理公司。
十八天後，十月十七日，貝萊德集團又宣布，與合作夥伴鐵獅門（Tishman），以五十四億美元（約合新台幣一千七百九十二億元），買下占地達八十英畝的紐約曼哈頓區公寓住宅，這筆天價交易刷新美國房市成交紀錄，讓一路「唱衰」美國房市的投資者，為之一驚。
芬克大學念政治，研究所專攻房地產，出社會，卻是在債券市場一舉成名。二十八歲已經是老東家─—第一波士頓銀行的首席債券交易員，並成為公司最年輕的合夥人。因為敢衝、眼光精準，三十四歲自行創業，三十五歲被《華爾街日報》選為「商界明日之星」。
在他的帶領下，貝萊德集團一九九九年股票上市，七年間，股價飆漲十倍（至十月三十日）。十八年前，公司創立時，管理資產規模僅十億美元，如今，已膨脹一千倍。而管理資產規模能快速翻倍，合併美林是關鍵。
克服三大難題，併下美林資產管理
但是，能贏得美林青睞，芬克可是克服了三大難題。
第一難是公司資歷太短，雖然芬克在華爾街享有「債券先生」封號，但貝萊德成立迄今，不過十八年，如何能吞下高齡九十二歲的美林證券資產管理部門。第二難是雙方資產規模接近，貝萊德並無「大魚」優勢，甚至，貝萊德只在美國享有聲譽，不像美林已是跨國性的知名品牌。第三難，是貝萊德擅長的領域在法人客戶與債券投資，美林資產管理強項卻在散戶與股票投資。芬克必須能說服重振美林聲威的傑出經理人歐尼爾，相信他不會搞砸美林客戶的資產。
最後，芬克贏了！勝出關鍵在於芬克為貝萊德建立了嚴格的投資紀律，並透過科技分析創造出一套獨特的風險管理平台。這個平台不僅適用於債券市場，在投資風險更高的股市，更顯重要。但為了學會這一課，芬克花了十年，甚至一度幾乎毀掉他的銀行家生涯。
「過去，我是很狂野的！」將椅子側轉，手靠在椅背上，戴著眼鏡的芬克，放下銀行家的拘謹身段，輕鬆接受訪談，時光彷彿倒轉三十年，讓我們重新看到當年那位衝勁十足的債券交易員。
挑冷門領域，靠房地產抵押債券成名
出生於陽光加州的芬克，不像保守的華爾街銀行家，反而像是橫越原野到西部的淘金客，充滿熱情與開拓的活力。
父親是鞋店老闆，所以芬克從小在與客人應對中，就學到優秀的溝通技巧，研究所畢業後，他接受恩師建議，放棄原本主修的房地產，在一九七六年加入當時華爾街老牌的第一波士頓銀行，從冷門的房地產抵押債券交易員做起。
回想當年，房地產抵押債券（mortgage）剛誕生，芬克說：「那個時候市場很小！」說罷，還用手指比了比。不過，由於保險公司和銀行不斷找方法，想要減少手中持有的抵押債權，一九八三年，芬克的團隊發明房地產抵押貸款債權憑證（CMO），透過證券化分割抵押權，開放給投資人交易。這項新產品當時不僅創造現金流，更締造了一個嶄新而充滿活力的市場。
房地產抵押債券市場，在他的推動下，從無到有，不到三十年，今日的市場規模已經高達六兆美元，是美國公債市場的一倍半，如今不但為全美最大宗的債券商品，交易標的更從美國、歐洲的抵押債券，一路向亞洲延伸。芬克帶領貝萊德，在此一蓬勃發展的市場，創下年平均獲利增長二一．五％的優異成績。
「他是在幕後推動華爾街的巨輪。」《華爾街日報》記者蘇珊普蓮（Susan Pulliam）如此形容這位充滿創造力的債券教父。
因為貼近市場需求，創造出新產品CMO，將債券的本金與利息拆解後重組，形成更多樣化、流動性更佳的債券商品，剛好契合退休基金經理人的投資需要，芬克的名號跟著在華爾街打開。
嚴控風險，不惜剔除最賺錢的基金
不過，「當你很成功時，小心高風險跟著伴隨而來。」一九八六年春天，剛度完假的芬克，得知他領導的債券部門，在一樁高風險交易中壓大注，結果慘賠一億美元，這次失敗，痛擊一帆風順的芬克，才不過一年前，他領軍的部門，還是銀行裡最賺錢的單位。
敢衝，讓芬克迅速成功，也帶來幾近毀滅性的重創。
但是，懂得不斷檢討失敗的原因，卻讓芬克在跌倒後，能夠重新站起來。「貝萊德集團之所以創立，就是因為那次失敗，刺激我決定用科技研究徹底了解投資風險。」芬克說。
三十四歲，他離開第一波士頓，自行創業。和七位夥伴，加入黑石集團（Blackstone）成立資產管理部門，一九九二年部門改名貝萊德，並與黑石分家。
自行創業後，芬克以失敗為師，開始在公司內嚴格要求貫徹投資紀律與風險管理。他強調，不論債券、股票或其他投資工具，最偉大的投資人，都是最有紀律的人，「譬如巴菲特。」
「你活該賠錢，因為你太貪心，」芬克如此描述那段挫折與經歷，所以現在「我甚至會『開除』最賺錢的基金，因為它不管風險。」
要拒絕唾手可得的利潤，何其難。
但芬克不是開玩笑，他真的貫徹此一信念。貝萊德旗下的組合基金，曾經投資於操作天然氣與能源的亞瑪倫（Amaranth）對沖基金，因為這家公司自稱是年賺一二％的多重策略基金（multi-strategy fund），同時兼顧利潤與風險的平衡。
「親子學」管理法，不要明星員工
但事實上，亞瑪倫平均年度績效卻可高達五○％以上，一般投資人無不喜出望外，甚至加碼，但芬克卻在一年半前，因為「賺太多」，將這家基金從投資組合中剔除。因為「你嘴巴說是多重策略基金，實際上卻是月賺八％的高槓桿能源基金」、「你不能說一套，做一套。」芬克解釋將這檔基金除名的原因。
今年九月，亞瑪倫基金突然宣布基金淨值重挫六五％，慘賠近新台幣兩千億元，因而宣告清算解散，華爾街知名券商，包括高盛、摩根士丹利等，均遭波及。貝萊德集團卻因為芬克對投資紀律的堅持，毫髮無傷。
芬克直言，他教導員工學習紀律，注重風險管理，沒有什麼秘訣，就是踏踏實實，透過失敗累積的教訓，轉化為管理流程（Process），再透過流程的建立，建立貝萊德的紀律。「賺錢倚靠的就是紀律，不是貪心，」他要求貝萊德的員工面對困難時，「準備好且有紀律（Be Prepared, be disciplined.）」，而且高階主管要以身作則，「就像爸爸如果要小孩不要碰酒，自己卻拿著啤酒喝，怎能服人？」
芬克戲稱，他管公司就是用這套「親子學」，「透過例子不斷repeat、repeat、再repeat，從錯中學，」讓年輕人自己做決定，嘗到失敗的痛苦，「就像教小孩騎腳踏車，剛開始他一定會跌倒，跌幾次後，才能鍛鍊出好的平衡感。」
芬克注重紀律與風險管理的另一根企業文化支柱，來自「分享與團隊合作」，因為團隊合作帶來的多樣性意見，足以趨避個別明星員工下大注所帶來的風險。
如果員工自以為是明星，不願分享與合作，「我就炒他魷魚。」芬克毫不遲疑的說。
芬克重視風險管理與團隊合作，不僅贏得美林證券高層的青睞，也得到基層員工的信任，「這次與美林合併，員工滿意度竟然高達九二％，連執行調查的企管顧問公司，都訝異於這個前所未有的數字。」台灣貝萊德美林資產管理董事長張凌雲說。
從債券市場跨向股市，芬克對未來充滿信心，因為他不只懂得管理風險、嚴守投資紀律，創新的功夫同樣一流。「企業要創新，就得不斷給年輕人機會！」就像這回的曼哈頓天價交易，他就是善用年輕人創意，搭配自己的人脈和經驗，成就一筆震撼市場的交易。
from商業周刊
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