Luis國際資訊事務所

自上個世紀90年代中期以來,「世界經濟結構性調整和全球製造規模性東移」趨勢日益明顯,這個趨勢所釀就的十年變局,讓中國成為國際化競爭的贏家。

這一趨勢的發展有三個路徑：第一,製造與服務向以中國和印度為主的地區快速轉移,富士康深度參與了這個偉大的歷程；第二,電子商務在亞洲經濟後發地區取得與歐美媲美的發展成果,並呼應了中國經濟崛起的趨勢；第三,區域內企業(包括中國企業)也開始「走出去」,參與構建國際產業鏈。

「平的世界」趨勢：中國企業「走出去」,為的是「資源、平臺、機會」

世界是平的,這個時代已經來臨。

在平的世界,沒有高低上下左右之分,只有胸懷天下的企業才能有效地競爭制勝。

在平的世界,競爭不是只有自己跟自己競爭,你要跟所有人去競爭；競爭要靠速度和效率,技術的快速彙聚和傳播加劇了這個趨勢,每個國家甚至個人都成為商品和服務的全球供應鏈上的一環；競爭更強調合作,單打獨鬥成為過去式；結果是,最能適應這個「平而小的世界」的國家、公司、個人,將分享全球化競爭的機會和財富。

競爭就是競爭資源,包括資源的取得、資源的運用、資源的分配。競爭對富士康而言,是一種生存常態,我們只不過是遵照「自然和人性的法則」去從事有關科技的競爭事業。在競爭的世界鍛煉生存的技巧,就是所謂的“物競天擇,適者生存”。

在平的世界,「構建平臺」是國際化競爭制勝的基礎條件,「並肩作戰」是競爭制勝的關鍵。只有構建好平臺,購並戰略才能奏效,否則,生吞活剝,消化不良,後遺症會很多,不但無助於構建國際產業鏈,無法優化價值鏈,甚至傷及自身。業界教訓可謂車載斗量。

【富士康超大平臺,能整合全球各地資源並發揮綜效,在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務,也即可以提供國際化、跨產業、全方位、最低成本和最高效率的系統解決方案。因此,富士康要構建的平臺,是一個資源整合、心手相連、並肩作戰的平臺】

在平的世界,中國企業面臨「走出去」的巨大歷史機遇,包括WTO貿易體制、資源更便捷地在全球調動、網路技術所提供的交易環境與平臺,等等。

但是,在平的世界走出去,同樣面臨巨大的障礙與挑戰,包括智財權糾紛、各類貿易壁壘、一些「與在商言商無關」的藉口。最近,來自這方面的國際壓力與日俱增。

贏在策略。策略是什麼?

即使擁有資源、平臺與機會,但不代表你能贏。贏需要策略。

策略是什麼?策略就是方向、時機、程度。

南轅北轍就是方向不對,車再好,馬再壯,車夫再強,但永遠不能達到目標。「方向不對,就是根本不對」,你有再豐沛的資源,再寬廣的平臺,再難得的機會,也達不成你的目標。

山西人唱《走西口》,那是百轉千還,震撼人心,“西”就是方向。山西人過去往西北方向出長城去謀生,做生意,走過河套,走過內蒙荒漠和外蒙大草原,一直走到俄羅斯。那時,朝廷的策略是往西北拓疆,商機在西北。在蒙古大草原上,冬天白雪皚皚,夏天碧草連天,所以必須方向正確,才能到達目的地。

我到內蒙,我問成吉思汗的後人們,成吉思汗是如何打到歐洲去的?他們說看太陽往哪里下山,成吉思汗就往哪里打：冬天往西邊靠南打,因為北邊俄羅斯大地雪災厲害；夏天往西邊靠北打,因為南邊沙漠地區酷熱難耐。就這樣,“上帝之鞭”成吉思汗及其子孫率領的蒙古騎兵可以一直往西橫掃,直搗歐洲心臟,幾乎把當時已知世界的百分之八十土地納入帝國版圖,開創了人類歷史上第一個真正意義上的全球化時代。成吉思汗會贏,是贏在方向,贏在策略。

但同樣是進攻俄羅斯,成吉思汗會成功,拿破崙和希特勒就只能失敗,因為後者都拖到天氣惡劣的冬天去與不畏酷寒的對手決戰,顯然時機不對；同時也反映他們對敵情資研究程度不夠,投入戰爭的準備程度不夠。所以,全球化競爭(戰爭)即使方向對了,但若時機不對,程度不夠,照樣導致策略上的失敗。

富士康的全球化競爭策略,包括「沒有品牌夢、客戶為第一、專業零組件供應商」的定位策略、「兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」的佈局策略、「速度、品質、工程技術服務、彈性、成本加附加價值」的製造服務策略,所有策略的核心是「堅定紮根中國,快步運籌全球」。

贏在速度。速度是什麼?

平的世界的競爭制勝,必須仰賴速度和效率。

成吉思汗的部隊每一個人帶三匹馬,三匹馬輪流跑,戰士在馬背上一邊日夜兼程,一邊睡覺休整,而敵人總是按常理去研判戰情,結果往往遭到措手不及的毀滅性打擊。成吉思汗選對方向,選對時機,動員程度又夠,最後加上他那無與倫比的推進速度,這樣的統帥和軍隊如果不能征服世界,那人類發展的史詩就黯然無色了。所以,成吉思汗是贏在方向,贏在策略,還贏在速度。

速度就是執行力。光有正確的策略是不夠的,執行正確的策略尤其需要快如閃電的速度、狠如巨雷的執行力。

在科技製造業,誰先洞察十年變局,固然可以先人著鞭,不過當競爭者都醒悟過來急起直追,則策略的重要性已退居其次,速度和執行力反扼其要。尤其,當科技產品生命週期愈來愈短時,速度即成為利潤的保證,執行力成為合作夥伴的最愛。

最要命的是,當科技產品世代典範愈來愈少,產品成熟度愈來愈壓迫利潤空間,此時,惟有速度所催生的高效率可以保證取得規模效益,而欲求必達的執行力將為企業的流程改善、全球客服、通路合作等企業實務,帶來源源不斷的管理邊際效益。執行力作用于富士康,已成為一種沛然莫之能禦的文化力量。

由挑戰轉變而來的無窮機會：智財、環保與社會責任

富士康在中國,秉持愛心、信心、決心的經營理念,積極回應國策導向,為中國的跨越發展、創新發展、和諧發展而投入企業力量。

國家面臨「新十大關係」的巨大挑戰,即:沿海VS內地,東部VS西部,城市VS農村,發達區VS欠發達區,工業VS農業,和諧VS發展,公平VS效率,人VS環境,當代VS後代,中國VS世界(實質均系公平、效率、和諧)。

胡總書記說,要落實科學發展觀,就需轉變經濟增長方式；要推進經濟結構調整,就需產業結構優化升級；要推動科技進步與創新,就需增強自主創新；要堅持改革方向,就需創造體制環境,轉入以人為本和可持續發展的軌道。

所以,富士康投入自主研發,與大陸高校和科研機構合作開發環保科技,在集團所涉全球供應鏈體系導入SER社會環境責任系統,這是順潮流而行,而非逆勢而為。富士康的成長壯大並非源於低成本和高強度的員工勞動,而是來自紀律性和創造性相結合的員工勞動,來自回應國策趨勢、執行贏的策略、追求贏的速度。成本是富士康最後考慮的環節和要素；富士康賣的是成本,不是低成本,而是合理的成本加上合理的利潤,所以我們的東西才便宜,才有競爭比較優勢。

迎向又一個「十年變局」,個人如何成為贏家?

每個人應具備：

贏的條件(硬功夫、軟技巧、價值觀)；

贏的精神(夢想、自我實現的預言、正向思考)；

贏的習慣(計畫與執行、注意時間和自我這兩個競爭者、不要仰賴運氣、累積小的成功、永不放棄)；

贏的團隊(桶幫理論、發現別人的優點、逆向思考、達到職業水準)；

最後,要懂得感恩與慶祝。

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