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| 沃爾瑪效應 |
沃爾瑪從阿肯色州發跡的故事，已經成為美國企業的傳奇了。
第一家沃爾瑪成立於一九六二年；同一年，第一家塔吉特和第一家凱瑪特也成立了。沃爾瑪是由山姆˙沃爾頓所一手創立的，他鎖定在一個非常重要的觀念：把大家每天所需要的東西，用比其他人都便宜一點點的價格賣出，每天都用這種低價去賣，客戶就會自動送上門來。
就是這個想法，沃爾頓把公司的成本竭盡所能地控制在最低水準，也要求供應商能節省一些，把產品的售價降下來。沃爾瑪稍具規模之後，在郊區提供的商品之豐富，價格之低廉，前所未有，因而得以在這些區域快速成長，他們對供應商的要求，也就成為經營事業的方式，絕不放過每個省下一分錢的機會，成為一種企業文化，包括從設計、包裝、人工、物料、交通、甚至於店裡的庫存。就是這種源源不絕的節儉精神，不斷質疑，不斷施壓，所以創造出沃爾瑪效應。
「沃爾瑪效應」這個詞本身有文化上的特殊意涵，以簡單的幾個字，去代表沃爾瑪營運方式所造成的所有的衝擊。「沃爾瑪效應」本身也反映出我們自己對沃爾瑪的矛盾感受。沃爾瑪效應絕不是簡單的描述，也不是中性詞。而且沃爾瑪效應既沒有預設為負面；也沒有預設為正面。這個詞的色彩要看上下文來決定。
沃爾瑪效應——當沃爾瑪新進入一個區域，開始販售食品雜貨時，他們為客戶帶來了低廉的價格，同時，透過競爭，把附近既有的食品雜貨店的售價也壓了下來。
沃爾瑪效應——當沃爾瑪或其他的大賣場，到小鄉鎮上設點時，會改變當地的購物習慣，並且對當地傳統商業區的生存，產生嚴重威脅。
沃爾瑪效應——一家大型的零售商，可以運用客戶力量，長期對生活必需品的價格產生壓制力量。
沃爾瑪效應——購物郊區化；各種商店為了和沃爾瑪競爭，把薪資水準往下壓；消費型商品公司為了和沃爾瑪的規模相抗衡，不斷地整併；由於對不必要的成本，不斷檢討，企業在薄利之下也能生存；一家大企業是以犧牲同業為代價的方式，打造自己的成功。
另外還有一個詞，也常常見到，模糊地表達出對沃爾瑪效應的恐懼感：「沃爾瑪經濟」。沃爾瑪經濟描述的是人們懷疑在「天天低價」背後，可能隱藏了一些可怕的無形成本，我們遲早要為此付出代價，因而感到焦躁不安。沃爾瑪經濟所形容的公司，工作充滿了陷阱：薪水低、福利差、工作呆板、沒有尊嚴、也沒有未來。在沃爾瑪經濟裡，消費者通常會因為東西便宜而買了太多。我們成了低價慾望的奴隸。沃爾瑪經濟的燈光永遠亮著——一天二十四小時，一星期七天，全年無休，你隨時都可以開車進去沃爾瑪買些東西。沃爾瑪經濟已經遠遠地越過美國邊界，到達許多國家，而這些國家的名稱就印在我們所購買的商品上，在那裡，有無窮無盡的農民，排隊等著一天十美元或五美元的工作。
即使如此，我們還是覺得沃爾瑪的吸引力無法可擋，而沃爾瑪在滿足我們的胃口上，永遠不會猶豫。二○○四年該公司在美國的三十七個州，新設了二百四十四家超級購物中心——結合了綜合商品和食品雜貨店。相當於每週新開四家超級購物中心。雖然我們百分之九十的人，住處十五英哩之內就有一家沃爾瑪，該公司在二○○五年仍然是加快腳步在開店。前十個月，沃爾瑪就新開了二百三十二家超級購物中心，相當於每週五家。
最近這二年，沃爾瑪所增加的營業額，就超過了塔吉特的全部營業額。事實上就是我們每次買個五塊錢、十塊錢、或二十塊錢所累積起來的規模，讓沃爾瑪效應有如此強大的力量。從許多方面來說，我們現在都生活在沃爾瑪經濟裡——事實上也是如此，雖然我們常常拿這句話當做比喻。如果沃爾瑪效應不是如此包羅萬象，其範圍就要讓人感到困惑了。音樂貿易月刊（Music Trades Magazine），以報導樂器的製造和銷售為主，在二○○四年六月號特別發表了一篇直言不諱的評論：「沃爾瑪真的是我們的威脅嗎？」該篇評論認為沃爾瑪決定要開始賣平價的吉他和管樂器，這對個人樂器專賣店是一大震撼，這些專賣店只是零售業的一角，大多數還是由地方上稍微懂一點樂器的人在經營。在該主題之下，有一長篇的分析報導，談及許多子題，其中有一段引述樂器零售業者的話：「客戶看到沃爾瑪的吉他賣八十九美元之後，如果他們再到你店裡來，看到吉他要賣五百美元，他們的直接反應是：『這傢伙一定是在騙錢。』」
二○○五年一月，彭博新聞（Bloomberg News）有一篇報導，關於倫敦商品市場鎳的展望：「鎳是二○○三年以來，倫敦金屬交易所（London Metal Exchange）表現最好的商品，但今年可能會是這四年來，首次下跌的年度，因為沃爾瑪和宜家國際（Ikea International）等買家，用較便宜的替代品來製造各種產品，從咖啡桌到書桌和鏡子。」鎳價高漲，造成沃爾瑪去檢討家飾品，採用較便宜等級的不鏽鋼，含鎳量較少或是不含鎳。結果可能會是這樣：全球鎳的需求回軟，使得全球鎳價也跟著回軟——而倫敦金屬交易所的鎳也是一樣。（沃爾瑪的本能是對的；二○○五年，前五個月鎳漲了百分之二十五。但是下半年，鎳價回挫，到了十月，下跌超過百分之三十。）
在沃爾瑪稱霸的領域裡——不只是消費經濟，而是整個經濟領域——沒有企業可以迎頭趕上，從來就沒有。沃爾瑪效應每天都很明顯。西爾斯和凱瑪特在沃爾瑪的競爭之下，變得搖搖欲墜——他們的合併案，只能算是在面對沃爾瑪無情競爭下，茍延殘喘的掙扎。兩家結合，是否可以展現出前所未見的策略，開創新局，還有待時間來證明。但西爾斯和凱瑪特結合之後，規模只和一九九三年的沃爾瑪相當，大約是沃爾瑪目前的五分之一。
玩具反斗城（Toys “R” Us）這家公司設立於一九五○年代，是「品類殺手」（Category Killer）的創始者，改變了美國玩具的銷售方式，但是在和沃爾瑪激戰之後，也逐漸凋零了。美國自一九九八年起，沃爾瑪所賣的玩具，比玩具反斗城還多。二○○五年初，玩具反斗城賣給了三家未上市投資公司（private equity investors）所組成的聯盟，他們對於連鎖商店不動產的興趣，可能比玩具事業還高。我們認為該公司會繼續萎縮下去，不可能再把客戶從沃爾瑪的手中搶回來了。
溫迪西（Winn-Dixie）的營業規模達一百一十億美元，原本是一家令人尊敬的食品雜貨連鎖店，也漸漸蒙上陰影，由於沒辦法和沃爾瑪競爭，被迫在二○○五年宣告破產。九百二十家店，關掉了三分之一，並且裁員二萬二千人。
寶鹼（Procter & Gamble）和吉列（Gillette）是二家世界上最穩固也最具創意的消費性產品公司，他們達成共識，由寶鹼以五百七十億美元的代價買下吉列，合併成一家公司，其產品非常廣泛，包括從金頂鹼性電池（Duracell）到丹碧絲（Tampax）衛生棉條，從品客（Pringles）洋芋片到歐樂Ｂ（Oral-B）高級牙刷。該公司一共有二十一個品牌，每個品牌的營業額至少是十億美元。這個合併案的動機，有一部份是必須維持公司規模，以便於和沃爾瑪相抗衡。合併之後，該公司的營業額將達每年六百八十億美元，其中至少有一百億的業績來自沃爾瑪，大約佔了百分之十五。寶鹼在送交美國政府的申請文件當中表示，在合併之前，沃爾瑪佔其業務量的百分之十六。此外，前十大零售業客戶的業務量，佔了該公司的百分之三十二。這表示沃爾瑪不只是寶鹼的最大客戶而已——沃爾瑪等於其他九大加起來。因此，真正有趣的問題是，寶鹼購併吉列，到底是讓該公司得到更多的資源以對付沃爾瑪——還是合併之後的寶鹼，只是讓沃爾瑪變得更為強壯而已？
（本文摘自《沃爾瑪效應》內文⊕大塊文化出版）
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