自創品牌才能主動攻擊
捷安特（Giant）品牌名稱的由來，據說是在巨大公司創立的1972年，台灣的巨人少棒隊揚威國際，得到世界少棒的冠軍，讓興奮莫名的劉金標決定以巨人（Giant）為名，希望自己做的自行車，能夠成為大家都知道的品牌，醒目地像是看到一個巨人一樣。
捷安特創辦人劉金標曾經說過，相同規格的產品，掛上捷安特GIANT品牌，可以在銷售市場中拉開20％到25％的價差。
瑞士洛桑管理學院教授杜品曾經表示：「台商的弱點在於太短視，只想賺容易的錢，而不願做長期投資。」蓋工廠、接訂單、計算盈餘是台灣人的強項，但提到研發、行銷等等短期不容易看到成效的投資，可就興趣缺缺，因為除了回收之日可能遙遙無期外，還得面臨擔心自創品牌會被大廠抵制，代工訂單會馬上流失的風險，結果多年來，台灣在國際市場上叫得出名號的品牌，少之又少。
巨大機械卻是罕見的異數，創立品牌初期，巨大機械便訂下「全球品牌，當地深耕」的策略，以及追求「獨一無二（Only 1），而非第一（No.1）」的目標，創新價值以鞏固品牌知名度，最重要的發想起源在於No.1也有可能會被淘汰，但Only 1卻不會，它可以應對不同的景氣變化，發展高度競爭實力，從產品開發、製造、行銷到售後服務，都做到Only 1，每項機能都具有獨特的競爭優勢，那麼加在一起就可輕而易舉成為No.1，讓客戶、消費者想到的就是捷安特。
藍海策略提到：「創造藍海的成敗，完全取決於擬定策略的方式。陷於紅海的公司只會延續傳統作法，急於在現有的企業領域中建立自保的地位。藍海的創造者卻不把競爭者當作標竿，相反的，他們遵循不同的策略理念，追求價值創新，也就是藍海策略的基石。」
任何行業都必須自創品牌，才能發揮市場主動攻擊力，不至於隨著經濟景氣及外在經營環境惡化而受創，一旦巨大機械不再汲汲於打敗競爭對手，反而致力以品牌形象為客戶和公司創造價值躍進，進而成功地開啟無人競爭的市場空間。
2001年，《Forbes》（富比士雜誌）選出「全球最佳小企業Top200」，台灣共有六家獲得這項殊榮，產銷捷安特（Giant）自行車的巨大機械，就是其中之一，Forbes並從兩百家上榜的企業中再精選出最倍受推崇的Top 20，捷安特（Giant）亦名列其中。富比士雜誌在報導中讚揚捷安特（Giant）在積極拓展全球自行車的市場佔有率之際，卻堅持不犧牲任何利潤的經營原則。
另外，從2003年起，捷安特（Giant）連續四年進入外貿協會評選的「10大台灣國際品牌」，品牌價值高達新台幣83億元。
品質、行銷、研發、服務穩固品牌根基
品質與創新是提供巨大機械轉型的重要燃料。在厚植品質部份，巨大機械建立「品質是第一工作」的核心價值，緊接著進行一連串嚴謹的品質工程，例如選拔活動、配合品管圈、標準作業、改善提案制度等。最讓巨大機械自豪的，便是引進豐田式現場管理（TPS），用事前防患，來排除生產過程不必要的浪費，達成管理效率極大化，即最小的輸入資源產出最大的輸出效果，來強化企業的經營體質。
另外，還有獨創捷安特生產管理系統「GPS」（GIANT Production System），與引入領先業界的先進技術、重要機具設備；並適時導入提案改善、資訊管理、Just in Time及 Point of Sales等管理制度，大幅提昇生產效率與產品品質。
在差異研發部份，「沒有工業藝術的成分，只是一部機械，附加價值低！」，巨大機械向來極為重視新產品的研究開發，秉持「第一」、堅持「最好的」及「差異化」是捷安特（Giant）成為Global Total Cycling Solution Provider「全球最佳全方位創新自行車提供者」的公司理念與研發指導原則。
具體行動則是，每年固定投入營收的2％作為研發費用，與龐大的人力、物力資源，並同時結合協力廠商的智慧與努力，堅持為全球客戶與消費者提供「最佳總合價值」（Total Best Value）的GIANT系列商品，多年來，已率先開發出鉻鉬合金、鋁合金及碳纖維自行車，使得新材質的開發與運用促使巨大機械在業界一路領先。
並且配合「自行車產業的3N（New）計劃及推廣」案，將以新材料、新功能、新用途的推動，來充實提升研發、設計、製造階段的實力和內涵，進而確保技術優勢，有效支援及滿足產業需要。
在靈巧行銷部份，每年投入總營業額的5％作為全球行銷費用，策劃GIANT國際形象推廣事宜，並提供全球行銷子公司相關廣告經費、贊助世界級的自行車隊或公益文化活動，快速建立起品牌系統。
在完整服務部分，捷安特要求達到「JIT」，也就是及時的服務（Just in time）。曾經對不同層級的客群做消費研究，發現很多捷安特的消費者之所以對這個品牌忠誠，在於從量販通路（Mass）無法獲得完整的售後服務，捷安特所提供的Total Solutions能提供完善的售後服務、選車資訊與建議，讓要求質感的自行車騎乘者產生信賴和滿足。
from 發現台灣藍海
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