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【文／呂愛慧】

他是性格鮮明的空降執行長，管理像治軍，上任一年半之間資遣11位經理，15位中階主管減薪30~50%。在他的鐵血管理之下，連當初替他引見、擁有20多年交情的同窗同學也無法倖免。

在經過一連串整頓之後，在泰國以生產PCB板為主的台商企業－APEX泰鼎，管理模式從傳統家族企業，轉為專業經營團隊管理，員工人數也從 當初600多人，規模增加至3300多名員工，持續滿單，訂單遍及全球17個國家。泰鼎國際董事長王樹木對他的評價是：「從Bill（周瑞祥）身上，我看 到什麼叫做真正的執行力。」

周瑞祥在2006年來到泰鼎，當時董事長王樹木希望借重他在電子業界20多年來的管理經驗，協助泰鼎轉型。而他接受了這項挑戰，成為泰鼎的執行長。

鐵的紀律　人事大改革

在管理上，王樹木和周瑞祥一柔一剛，一開始想法和作法都有很大的衝突。「我的觀念是，吃人頭路也要當成自己事業認真來做。我和董事長有整整半年的時間在溝通觀念，每天開會開到凌晨一兩點。」周瑞祥說。

王董事長是個「惜情」的人，很難接受陪伴著公司成長的老臣被資遣；但周瑞祥認為，過度縱容是害，不是愛，為了公司發展與員工成長，對於達不到工作要求標準的員工，他只給兩種選擇：減薪降級或辭職。

改革需要魄力和勇氣，周瑞祥做起改革一樣不少。被他資遣的11位經理級主管，其中包括不少開國元臣；而遭到減薪的中階主管，雖然薪水被降得心疼，但都心服口服，回過頭來積極進取，工作態度和表現重上正軌。

周瑞祥笑說，有一次主管會議裡，現場有十多個人，他問「有誰沒被我調降過薪水？」結果只有兩個人舉手，由此可見他的標準之高。他表示，減薪是手段，不是目的，而這種改革精神，也是組織前進的力量。

愛的教育　關心部屬需求

不可否認，周瑞祥是個要求嚴格的主管，不過賞罰分明的他，也有感性的一面。

公司裡的泰籍司機小冬瓜，既忠誠、工作又認真。有次周瑞祥清晨五點要搭機回台灣開會，前一天特地提醒小冬瓜別遲到、手機要充電、車子要保 養。結果當天早上，等了10分鐘仍未見小冬瓜蹤影，電話也連絡不上，直到5點15分時才得到行政部門回報，由於車胎臨時補修，處理好之後很快就會到達。這 個失誤讓周瑞祥無法接受，而行政部門也宣佈扣除司機三個月獎金，以示懲戒。

周瑞祥真正在乎的，是小冬瓜是否從這次事件中吸取教訓，意識到「準時」的重要性，又擔心他因為這筆損失影響生計，於是事後自掏腰包補進他的 戶頭。小冬瓜知道後，淚流滿面的向他道謝，由此可見他講理之餘，也留情面，小冬瓜從此再也沒有犯過同樣的錯誤。這就是他的管理風格，凡事講理，一次就要讓 對方知道事情的嚴重性。

喜歡透過簡訊溝通的周瑞祥，經常發簡訊宣達經營目標、管理態度等，每則簡訊平均多達600字，因此也被泰籍財務長Maliwan喻為「全泰 國簡訊量最高的用戶」。簡訊內容也不全然嚴肅，其中一則提醒台籍主管，人在海外工作要格外小心安全，非必要時別亂花錢，可見鐵漢也有柔情的時候。

顧好門面　廁所管理學

魔鬼就在細節裡，行政部經理Supakarn回憶與周瑞祥的第一次接觸。「凡是他要求的事項，都要立即看到改善，光是公司廁所的地墊，一天之內就改革好幾次 ！」

上任的第一步，除了改革人事之外，周瑞祥認為門面整潔，接待國際級客戶時才不失禮。當他走進公司廁所，發現門一推開，地墊就跟著歪了，大部分的時候地墊都不在正確的位置上，於是他找來行政部所有主管一起盯著這塊地墊，要大家立即想辦法解決。

「當天我就試過用雙面膠、泡棉膠粘在地板上，都無法克服這個問題。」Supakarn說，每隔個15分鐘周瑞祥就來稽查一次，只要發現沒有 改善，就會再一次召集全體主管到廁所，搞得大家為此戰戰兢兢。結果在三天之內，行政部門就找到解決辦法，特別訂做材質較厚重、顏色和企業標誌相同的地墊， 舖在全廠區的廁所裡，地墊再也不會因開關門而移動位置，整潔又美觀。「完成任務後，我覺得可以理解執行長的堅持，是有他的道理。」Supakarn這麼 說。

連廁所都可以做好管理，那麼產品的品質就更能讓客戶放心。

提升績效　設電子看板

「PCB板賺的是管理財；如何透過管理提升良率，降低耗損，就是我們創造利潤的方法。」周瑞祥表示，1%的耗損率，代表的就是好幾百萬元的 虧損。作業員們都知道，手上的板子就是金錢，降低耗損就能提高利潤，因此工作中懂得善待板子，避免損傷；而高掛在牆上的計數看板，顯示該製程目前完成的數 量，以及今日目標數量、耗損率等資訊，不但能刺激員工企圖心，讓員工能夠明確知道工作進度，而且在工作時更有目標，產生團體合作的榮譽感。

泰鼎人最常說的字是「ownership」，責任感。公司政策開宗明義表明：「在泰鼎，沒有人搞小團體。」許多公司有派系問題，高階主管各 立山頭，組織就被分化。「處理問題和嫌隙，就是要大家開誠佈公坐下來談，不要搞小動作。」周瑞祥比喻團隊合作就像拔河，「有人很努力的拉；但有人拉的方式 和力道不對，反而變阻力。」他說，很多事講開了，就會發現大家都是為了公司好，既然如此，管理者就要懂得協調，將它化為前進的力量。

對外，泰鼎強調競爭力。「我們要提前看到問題，提出解決之道。」他把經營比喻成開車，「要不時看照後鏡，確保和競爭對手之間保持一定距離。為了拉開雙方差距，我們只能加速。」他說，營運計劃和目標要看得長遠，至少要贏競爭者6個月，拉長戰線才有機會得勝！

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