Luis國際資訊事務所

選對戰場　以石擊卵

文／郭庭昱

今年底，中國將依照WTO規範，全面對外開放市場。經濟史上將記載這百年以來的新變局。上一次，是八國聯軍敲開了清朝禁錮封鎖的軍隊防線；這一回，是資本主義打開了十三億人口追求新生活的渴望。中國的商機如此多嬌，引來全球企業競折腰！商機人人看得到，問題在於誰吃得到？最貼近市場、也最了解中國人情世故的台灣人，又該如何把握這百年首見的「紅色機會」？

康師傅聚焦華人口味，靠著泡麵、茶飲料打下半壁江山
中菲行十餘年以香港為基地，換來第一張內陸運輸執照
新焦點避開汽車市場的割喉戰，布局售後服務連鎖店
大陸股神楊百萬精研國家政策，憑著「滑頭精神」大賺五百倍
精明的台商，慢慢知道，在中國要懂得以己之長攻彼之短
如果與國際大企業全面開戰，無異於以卵擊石
面對大趨勢，謹慎選擇對的戰場，就如以石擊卵，勝券在握
這樣的成功心法，值得你我細細品嘗
這樣的投資祕訣，也可以讓人少賠許多血汗錢

下一個鴻海　不在電子業！　康師傅吃定中國

選定大成長的市場，先把一項產品做好、做大；以垂直整合降低成本，形成競爭優勢；和國際大廠結盟，取人之長，鴻海集團的成功模式，康師傅樣樣具備，而且在中國無人不知的康師傅，還多了最珍貴的品牌價值。

下一個鴻海是康師傅！別以為這是痴人說夢，正當大家循著台灣首富郭台銘的思惟，尋找十年上漲百倍的下一個鴻海時，卻少有人思考一個事實：電子製造業進入殘酷的低價競爭，下一個鴻海不會從電子股誕生。

郭台銘超強的執行力，引導鴻海站在快速成長的市場，盡量壓低成本，和國際大廠維持良好的關係，上下游垂直整合，從零組件做到最終端產品，在市場上保持舉足輕重的地位，這些都是鴻海成功的原因。

很少人知道，這些條件康師傅樣樣具備，魏家四兄弟魏應州、魏應交、魏應充和魏應行合作無間，在中國打拚將近二十年，從台灣小小的製油廠，搖身變為食品大廠。

「別人會老，我們會大。」康師傅控股董事長兼行政總裁魏應州用台語輕鬆地說。這些年來康師傅除了勤能補拙，努力長大以外，也等待對手老化，讓出更大的機會。和郭台銘相比，魏家還多了一樣最珍貴的品牌價值：在中國，誰不認識康師傅？

在此同時，康師傅遍布中國的十二個廠區，正全天候生產速食麵、飲料、糕點。在大本營天津塘沽，這個被魏應州戲稱為「天堂」的廠區，是全球最大的速食麵基地，一進去，熟悉的麵香撲鼻而來，尤其對華人而言，速食麵幾乎代表「故鄉的味道」，有一種特殊的情感。當然，敏感的投資人還聞到濃濃的商機。

垂直整合　上下游通包　提高毛利率

生產線上麵條從油炸、切割、蒸煮都是自動化生產，香噴噴的麵就像排排站的小兵，循序前往下一站，整裝待發要征服十三億人，現場只有少數監看機器的員工；人力最多反而是在最後的包裝區，作業員一一檢視調味料、塑膠刀叉是否齊備？

別以為麵做得好就賺錢，一團團黃橙橙的麵條背後，還有更大的祕密，包裝的塑膠袋、麵碗、塑膠刀叉，還有紙箱，都是康師傅自家生產。簡單地說，就是「肥水不落外人田」。

飲料生產線更是如此，全自動的充填、包裝，整座工廠好似一台賺錢機器，這是康師傅未來兩年全力衝刺的明星產品，毛利率高達三六．七％，足足比同業高出十多個百分點，賺錢的祕訣不在飲料，而在於保特瓶輕了那微不足道的二公克！

許多人不知道，一瓶約六百公克的保特瓶礦泉水，光是瓶身就占掉成本的八二％，飲料的口感或許是消費者的關鍵，但廠商賺多少錢，卻是繫於保特瓶。目前康師傅瓶子、瓶蓋全部自己來，同業如娃哈哈、統一，都是外購包裝瓶，毛利自然遜色，尤其飲料的單價不高，成本省一分錢，毛利就可以多幾個百分點。

「我們的保特瓶採用二次吹瓶法生產，瓶身只有十六公克，保存飲料的效果好，成本也更節省；同業大部分採用一次法，瓶身十八公克重，又外包給別人做，成本高多了。」康師傅飲品生產部廠長江佺志道出高利潤的祕訣。

康師傅的茶飲料市占率高達四八．六％，去年起進軍礦泉水市場，今年上半年光是飲料就比去年同期成長七成，過去的主力產品速食麵只成長八％，進入市場成熟期。而飲料的毛利率比速食麵高出不少，中國經濟愈進步，飲料的消耗量愈大，就像是吸鴉片一樣，一旦上癮了就停不下來。

從速食麵過渡到飲料，康師傅的成功並不順暢。成功的背後，處處可見失敗的影子。過去十年，康師傅有過三次失敗的經驗，每次都刻骨銘心。

首先是一九九七年，魏家兄弟看到市場大，一次投下五億美元建廠，結果碰到亞洲金融風暴，財務周轉困難，接著在九八年，為了拿下飲料技術，高價入主味全，自然接手台灣松青超市，最後就是面對松青經營失敗，每一次都換到寶貴的教訓。

九七年時康師傅就想做礦泉水，敗在成本太高，每箱比對手娃哈哈貴了二元，繳了一億八千萬美元學費。這次有備而來，從水的口感到瓶子的成本，都下了一番硬工夫，市占率從去年第六名，拚到現在已經第二名，今年有希望搶下冠軍寶座。

策略聯盟　與特易購、全家進軍通路

魏應州謙虛地說，「我讀書不太多，很多事不曾擁有過，不曾經歷過，靠著花錢買經驗。以前失敗是財務槓桿做太大，學到現在，才知道不要貪，懂得在穩健中茁壯。」他豁達地自我打趣：四十歲失敗可以站起來，六十歲就起不來了。

也因為九七年的財務難關，引進日本三洋食品入股的經驗，讓魏應州學到，自己打不過，就去找有力的夥伴來幫忙。去年出售飲品事業部半數股權給日本朝日飲品與伊藤忠商社，不但獲得有力的支援，也馬上拿到三億多美元資金。

康師傅坐在中國成長的列車上，是最大的速食麵廠商，和日本等食品大廠策略聯盟，在速食麵、飲料取得霸主地位後，回頭不放過通路，和英國量販業巨人特易購（Tesco）合作樂購大賣場，還要以全家便利店（Familymart），蠶食城市消費商機。

除了緊抓製造和通路端，康師傅有自己的PSP麵碗廠、紙箱廠、包膜廠、塑料叉廠、PET瓶廠；最近為了進攻礦泉水，還到水質良好的長白山簽下自己的水源區，魏應州坦白地說，未來還會繼續布局食品原物料。

選定大成長的市場，先把一樣產品做好、做大，利用垂直整合節省成本，接著找到新的金牛，配合國際大廠的支持，發揮通路的效果，再生產自己擅長的產品，這不就是「鴻海模式」？

知所進退　避開不擅長的市場

中國這個大金礦，不會只有康師傅看到，全世界品牌價值最高的可口可樂、最大的食品公司雀巢、美國最大的高特利集團（Altria）、法國最大的達能（Danone）、英國最大的聯合利華（Unilever）、日本最大的明治乳業、麒麟飲料，紛紛大力布局，做什麼？不做什麼？商機和風險像是糖與劍，壓對寶大賺一票，選錯邊血本無歸。

「在大陸做生意，一定不能用雞蛋碰石頭。有人問我，康師傅在速食麵、飲料都很成功，接著要不要做可樂、汽水？」魏應州沒有正面回答，他用台語生動地打了比方：兩隻大牛在棚裡打架，一隻小牛嘸知影跑出來，不小心剛好被踩死。

可口可樂、百事可樂在碳酸飲料打得難分難解，同樣地，酒類的市場也很大，康師傅一方面已和朝日飲品合作，犯不著蹚渾水，二方面也避開不擅長的碳酸飲料市場。

康師傅集中火力專攻東方人喜歡的茶飲料，目前已有將近一半的市占率，其中最受歡迎的茉莉花茶，剛上市就馬上席捲八成市場，在中國打滾多年，魏家四兄弟愈來愈清楚進退的分寸。

「康師傅目前股票市值三十三億美元，全球性的集團大約是三百到五百億美元，我們還是小孩子等級。未來二十年，如果前十年每年有二○％成長，後十年有一○％成長，加上人民幣升值幫忙，希望營業額可以達到一千億美元。」

在幾次失敗養分的滋養下，一向十分低調的魏應州沉穩而自信地定下二十年後的遠景。

市場大競爭多　不專精不行　魏應州：在中國　要學著「治天下」

頂新集團的老大魏應州，在中國商界翻騰起伏多年之後，對自己愈來愈有自信。他知道，在康師傅歷經的三次風浪之後，他比多數台灣企業更懂得如何在中國大陸生存與競爭；他也知道，即使要和台灣食品界龍頭統一集團在中國市場一較長短，在了解如何區隔「打天下」與「治天下」的不同之後，他也有相當的必勝信心。以下是魏應州接受《今周刊》專訪的內容摘要：

不只複製台灣經驗

問：康師傅在台灣沒沒無聞，到中國卻大放異彩，你覺得經營台灣和中國市場有什麼差別？

答：康師傅一九八八年來大陸，那時在台灣已經沒有機會，來中國碰到改革開放，大中華經濟圈形成，機會很大。也可以說是僥倖，來的時機對了，踏入中國整個事業有很大的不同，我一路走來，也有一些失敗的經驗。

不是我講大話，未來在中國市場的競爭，不能只看台灣的經驗，因為環境不一樣，面對全球大公司的競爭，台灣企業有很多要學。我覺得，人生要蓋棺論定，台語說是「棺材蓋住論輸贏」，還有得拚，輸贏還不一定。

問：統一在台灣相當成功，中國事業卻不如預期，為什麼呢？

答：台灣和大陸不同。統一在台灣成功，一方面是運用多角化策略，發展很多條產品線，從人力資源的角度，因為公司不斷擴充，可以讓所有的人才有明天，讓人才有夢想。

不過，從大環境來看，台灣是海島經濟，市場不大，國際性食品大廠用代理商進來，並沒有派一流的人才來經營，競爭的壓力相對小，讓統一早期快速地成功。

到中國以後，競爭很厲害，不夠專精不行，一旦多角化擴大，對資金、技術、人才的考驗很大。

統一在台灣很好，把多角化搬到大陸來，派來的人都在「打天下」，但是在中國，時空環境很不一樣了，要專精，就是「治天下」。治天下和打天下不同，派打天下的人來，不見得可以治天下。當然，統一最近經營層也有調整，也許還會改變。

講通路之前先講品牌

問：你怎麼看中國的通路戰爭？

答：講通路之前先講品牌，不管是OEM、ODM，附加價值都低，如果只是製造，那就像「游牧民族」，哪裡成本低，隨時就要移過去。相反的，康師傅有品牌，附加價值不但高，也不容易改變，尤其是在食品業這種快速消費產品，信賴很重要。

再來講通路，中國有四個直轄城市，三十幾個省市自治區，地方很大，生活習慣也不同，可以說是一個諸侯經濟，所以地區性強的傳統型通路會一直存在，從不同的產品來滿足消費者的需求。

再看城市的發展，中國人口結構和台灣不一樣，城區人口密度很高，比美國還高，以我們過去台灣松青超市失敗的經驗，我認為超市不適合中國，頂新集團看好大賣場和便利店的發展。

（更多精采文章請見《今周刊》509期）